以提质增效为目标的全流程运营管理变革分解

许继集团有限公司

管理创新成果奖申请报告书

成果名称：以提质增效为目标的全流程运营管理变革申报单位：许继集团有限公司

报送时间：2015 年12月12 日

许继集团有限公司管理创新成果评审委员会

目录

一、成果背景 (1)

（一）有效应对激烈市场竞争的需要 (1)

（二）适应行业发展特点的需要 (1)

（三）创新管理模式，提高运营效率的需要 (2)

二、成果内涵 (2)

三、成果的主要做法 (2)

（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系 (2)

1.基于业务发展需要，整合研发管理流程 (2)

2.基于快速服务生产，整合采购管理流程 (3)

3.基于提升运营效率，整合生产管理流程 (4)

4.基于高效服务客户，整合服务管理流程 (5)

（二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本 (5)

1.创新新产品开发流程 (5)

2.从源头严控物料种类 (6)

3.实现设计集中、共享管理 (7)

（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本 (7)

1.搭建大数据平台 (7)

2.供应商集中管理、扶优汰劣 (8)

3.物资标准化建设 (9)

（四）优化生产制造流程，提高运营效率 (9)

1.精益持续改善，消灭浪费创价值 (10)

2.控制质量成本，降低内外部质量损失 (11)

3.细化成本分析，提高成本控制水平 (11)

4.信息化物流管理，降低运输成本 (11)

（五）优化售后服务流程，提高服务质量 (12)

1.畅通服务渠道 (12)

2.强化售后服务人员培训 (12)

四、成果实施的效果 (12)

（一）公司市场地位大幅提高 (12)

（二）各项运营效率指标有效改善 (13)

（三）直接经济效益显著 (13)

以提质增效为目标的全流程运营管理变革

许继集团有限公司

许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。公司现有2家行业归口研究所、3家国家级产品检测中心、1个国家级工程技术研究中心；1家上市公司、14家主要分子公司；2大研发中心及5大制造基地。

许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，以提质增效为目标，开展全流程运营管理变革，提升运营效率和经济效益，推动公司整体经营业绩和管理水平的提升。2010-2014年，许继集团营业收入平均增长8%，利润总额平均增长29%，成本费用占营业收入比重平均每年下降约2个百分点。

一、成果背景

（一）有效应对激烈市场竞争的需要

2011年以来，中国经济增速放缓，下行风险增强，装备制造业发展面临着国内、国外需求低迷、订单不足、产品利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争加剧现象一直非常突出。激烈的市场竞争，促使中国装备制造行业大浪淘沙，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业被淘汰出局，唯独重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。许继集团管理层认识到，要想在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，唯有通过修旧利废、节约挖潜、提质增效，最大程度地降低企业经营成本，实现企业效益最优化和持续健康发展。

（二）适应行业发展特点的需要

装备制造业是制造业的核心组成部分，是工业发展的基础，带动性强，波及面广，其技术水平不仅决定了各产业竞争力强弱，而且决定了经济运行的质量和效益。装备制造产品技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就只有适应市场的变化，满足客户不断发展的需求和期望，使自己的产品和服务处于领先地位。紧抓行业的特点，如何为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，走出一条特色发展之路，值得每个企业认真思考。

（三）创新管理模式，提高运营效率的需要

许继集团经过40年发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，研发、设计、采购、生产、服务等各业务分散在各子分公司，独立运作，集团公司建立了层层的行政管理控制体系，各职能部门自成体系，经常出现职能重叠、职能空缺的现象。这种传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，整个组织形成了所谓的“圆桶效应”，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升。为了在公司内部消除重复和无效作业，提高运营效率，提升市场竞争力，许继集团借鉴流程管理思想，以流程为导向设计组织架构，进行业务流程的不断再造与创新，压缩管理层级，优化资源配置，全面推进各项管理变革，为企业发展注入新活力。

二、成果内涵

许继集团以集约化、扁平化、专业化为方向，以集团化运作为主线，整合优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系；立足研发设计、物资采购、生产制造、售后服务等运营全流程，应用最优控制理论，以“成本最低、效率最高、质量最优”为目标，开展“全员参与、全生产周期受控、全要素管理”的全流程运营管理变革。系统策划、总体优化产品研发和设计，从源头做好成本控制；充分发挥大数据集采优势，着力降低采购成本；优化生产制造流程，提高运营效率；建立售后服务集团化运作模式，节省售后服务成本；建立激励约束机制，确保降本增效成果落地。研发、采购、生产制造、售后服务等环节相互促进、相互补充、良性循环，共同构成许继集团以降本增效为目标的全流程运营管理体系。许继集团以降本增效为目标的全流程运营管理变革有效支撑了公司成本领先战略目标的执行，公司每年都能高标准达成经营目标，经营业绩持续攀升，运营水平大幅提高。

三、成果的主要做法

（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系

为了适应变幻莫测的外部环境，基于对流程运行中深层次问题的认识，许继集团坚持“程序最简、时间最短、成本最少、质量最优”的思想，以效率提高和成本优化为前提，开展业务流程重组，面向流程，强化内部管理，降低企业运营成本，提高企业效益和市场竞争力。经过不断摸索、不断改进，许继集团确定了业务流程重组的四大体系：

1.基于业务发展需要，整合研发管理流程

许继集团遵循企业研发客观规律，以“开放、协同、共享、高效”为目标，以“构建增量、优化存量、规范管理、集约管控”为设计思路，建立包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，成立由100名高端人才组成的研发中心，

开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，集优开发共性技术、打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享，杜绝低水平重复开发，加快产品和技术的世界引领，占领技术制高点。

图1 许继集团研发体系组织构架

2.基于快速服务生产，整合采购管理流程

许继集团结合业务特点及行业领先的采购管理经验，统一整合采购计划体系，进行集团化运作，通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团层的采购合同，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等业务，简化供应商选择及跨部门审批流程，取消在线审计环节，发挥专业把关功能，提高为生产服务的质量和效率，最大限度地压低采购价格，降低采购成本。

图2 采购集中管控模式

3.基于提升运营效率，整合生产管理流程

许继集团按照“更集约、更扁平、更专业”的方向，以充分适应和满足客户需求变化为导向，紧紧围绕短周期交付和低成本运营，压缩管理层级，整合核心作业流程，优化资源配置。公司建立统一的生产制造平台，发挥生产集约优势。生产制造中心专注生产制造全过程业务管理，全面负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、单屏调试、库存、成品发运等关键要素进行管理，实现公司二次产品生产管理的统一计划调度、统一物资采购、统一资金预算、统一成本核算、统一资源调配、统一仓储管理、统一成品发货和生产制造全集中，

有效提升作业链条的生产协同和运行效率，提高整体管理能力和制造水平。

图3 生产制造平台组织结构示意图

4.基于高效服务客户，整合服务管理流程

许继集团在现有组织架构不变的情况下，建立跨单位、跨部门的矩阵式组织。公司客户服务部是服务体系建设的主体责任部门和服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，各产业单位应建立了与营销服务中心对应的服务管理组织，按职责实现与营销服务中心的完全对接，实现了客户服务的集团化运作，能及时响应客户需求，提供优质服务，提高售后服务质量，降低售后服务成本。

图4 公司服务体系组织架构

（二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本

产品全生命周期成本理论认为一个新产品在它的研发阶段，80％的成本就已经被确定下来了，且此阶段，产品成本变动以灵活和幅度大为主要特点。所以，研发是降本工作的源头和重中之重。许继集团深化变革、创新发展、提升能力，从创新新产品开发流程、推行设计标准化管理等方面开展研发成本控制工作。

1.创新新产品开发流程

许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少量且多样、需求变更频繁、紧急订单多。因此，许继集团要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。而PLM和异步开发模式正是许继集团实现面向订单开发产品的两个重要手段。

PLM（Product Lifecycle Management）产品全生命周期管理，通过规范信息化的产品研发设计控制流程，实现从依靠经验管理到通过产品数据管理流程的转变，以减少整个企业乃至供应链中时间、能量和物质的浪费。许继集团自2004年开始，导入PLM系统，全力打造产品全生命周期管理平台。PLM系统的成功

导入，实现了23家下属产业单位的研发项目和研发数据的统一管控，建立了“一横两纵”的产品管理通道。“一横”是指实现产品全过程管理，与用户、供应商深度交互。与用户深度交互，建立“需求—概念—设计—开发—验证—最终产品”的一致性，确保每一环节的工作成果都指向用户需求，避免无效投入。与供应商深度交互，引导供应商积极参与前端设计，形成模块化设计和组装的解决方案。“两纵”是指以“先分解、后集成”为思路对产品进行重组设计，构建许继特色的软、硬件组合型产品结构树，实现了研发数据和工程数据自始至终的100%有效记录。

异步开发模式就是把技术开发和产品开发分开，通过将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块(CBB)；运用这些公共基础模块去组建产品，使新产品开发变成了用CBB搭建产品加上部分客户化需求的开发。许继集团将新产品开发分为研发（软件产品开发）和设计（硬件产品开发）两个层级。软件产品进一步细分为：元件程序、平台程序、组件程序和产品，硬件产品进一步细分为：产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同的团队开发完成。通过多年努力，最终由传统整体式架构的集成开发转变为模块化架构的多层次异步开发，改变了某个人或某个部门从头至尾完成一个产品的状况，极大地降低了产品研发成本，提高产品质量，缩短产品开发周期，降低库存，减少后期维护成本，达到了控制研发成本与满足客户需求之间的最优平衡。

2.从源头严控物料种类

面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，2010年，许继集团一次设备领域的标准化率还不足50%。如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团基于自身生产特点，从物料选型标准化和特殊物料审批两方面着手控制物料种类。

物料选型标准化。设计产品时尽量采用标准化零部件，统一规格型号，从而扩大同类产品和零件的批量，提高工艺的同类性，减少采购种类的复杂度。一是针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新、发布物料选型规范。新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，可降低产品的设计成本、图纸确认成本、新物料的采购和库存成本，严格控制新增物料。二是建立物料选型评审制度，技术部门必须引导设计员以书面形式申请物料编码，物资部门每月盘点并严格评审，以减少甚至杜绝研发、设计单一来源，并减少采购种类的复杂度，增大采购规模效益。

建立特殊物料审批制度。面向订单生产往往存在用户指定物料的情况。指定物料往往价格高、付款条件苛刻、采购周期长。为控制成本，许继集团层层把关，严格限制和疏导用户指定，最小化用户指定所带来的负面影响，实现利润最大化。

主要措施有两点：一是技术部门将决策前移，在技术协定签订前介入。引导用户尽可能向标准配置靠拢，如用户指定物料与标准配置偏差较大且涉及较大的开发设计，则会运用联合区域合格供应商、多家竞争及坚决要求降价等多种策略，与用户交涉。同时，征求技术部门意见，确定最终配置和交期，并取得用户认可，否则该合同不予签订。二是所有的用户指定需由营销部门和技术部门共同审批。含用户指定的订单必须具有由用户或设计院签字盖章的用户指定说明及免责声明等书面文档，并且由营销部门和技术部门共同签字确认后方能执行投产。

3.实现设计集中、共享管理

通过设计标准化，许继集团实现了设计工作由分散到集中、由隐性到显性、由独有到共享的管理转变。

许继集团组织下属产业单位建立典型设计图库，固化区域方案减少产品设计变更；在各产业单位内部设立产品专责制定选型技术规范，引导设计员选用节能设计方案；对于同一类型不同规格的产品和装备，加强用途相同且结构相近似的零部件的通用性，实现彼此互换，节约通用零部件的设计、工艺、工装及制造的工作量，简化管理，缩短设计试制周期；通过分析研究同一类产品的发展规律，经过全面技术经济比较，合理安排计划产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等，协调同类产品和配套产品之间的关系。2011年，许继集团在二次保护领域首次提出全模块化设计思路，建立了3万多个系统预制式的典型图库，可按功能轻松调用设计模块，最大限度降低设计难度，工程设计周期平均缩短10天，生产产能提升15%。

（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本

在装备制造企业中采购成本通常占到总成本的50%-70%，它的高低对于企业利润的杠杆作用非常明显，采购降成本必将是企业成本降低的核心。许继集团通过近几年的探索实践，在实现采购集中决策的基础上，从搭建大数据平台、集中管理供应商、物资标准化建设等方面入手，大幅降低采购成本，增强公司核心竞争力。

1.搭建大数据平台

许继集团公司通过近几年的实践，借力大数据技术，面对业务的复杂度高、需要分析的品类多的情况下，总结出一套新的分析方法为供应链建设迈向新的高度，使公司物资中心发挥更大的战略功能。

（1）准确分析采购成本。公司每年发生几十万条的采购信息数据，如果通过人工或者传统的报表分析，很难获取准确的采购成本，但通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费。清晰的费用透明度为公司带来了巨大的收益：首先，清

晰的供应商情况使公司可以对之前各区域分散管理的供应商进行整合和优化，这不仅能降低采购成本，也增加了对供应商的管理能力。例如公司之前有超过4000家供应商，其中1000多家占到全部费用的80%，仅仅通过供应商之间的不同报价就节约了7%-8%的成本；其次，通过对采购产品标准的分析帮助供应商进行标准化设计，降低供应链管理复杂度，加快采购周期。通过以上方法，公司整体采购成本降低了8-11%。

（2）实时分析采购价格。在未搭建大数据平台前，公司采购人员只能对产品采购价格进行人工运算，手工统计采购平均价等基本信息，然后根据自己的经验去判定何时应该买何种物料。在利用大数据平台后，公司除了收集汇总采购成本数据外，还收集了各个供应商的具体情况以对其进行综合比较，如供货范围、产能限制、资质认证、数量折扣、付款账期等，这能有效分析历史上某种物料的价格趋势；大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，然后分析价格差异造成的原因，然后根据这些数据预测价格未来的发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。

2.供应商集中管理、扶优汰劣

公司通过大数据平台建立了三个层次的供应商管理体系，包括战略层的供应商管理策略、供应商分类与关系管理策略，运营层的供应商准入、认证、分类、绩效评估与改进、退出，以及支持层的供应商管理信息技术与人员组织，如图4所示：

图4 公司供应商管理体系

公司在未进行集团化整合之前，其供应商管理的思路是“谁决策，谁管理”的传统企业自主经营管理的思路。根据统计，截止2011年，公司合作供应商总数

4030家，合格供应商只有2000多家，比例较低，临时供应商相对较高，存在比较高的供应风险。从2012年开始，公司统一由物资中心进行供应商管理，进一步优化资源配置，公司各单位不再各自与同一供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。具体体现如下表：

前后对比供应商

总数

合格供

应商

一次性

供应商

A类供应

商

B类供应

商

C类供应

商

供货平均

合格率

分散管理4030 2000 2030 22.10% 47.60% 30.30% 92.70%

集中管理3542 2421 1121 45.80% 37.50% 16.70% 98.30%

此外，公司物资中心与技术部门共同寻找、筛选满足公司需求的新供应商，通过共同的利益机制，采取有助于与供应商发展关系的举措，与长期战略供应商建立联盟关系，推动供应商之间的良性竞争，显著提高了采购效率及质量；同时，公司还建立了科学性、可比性、准确性、实用性极强的战略供应商综合评价指标体系，将定量指标与定性指标相结合，提高了指标的可操作性，能全面立体的反映战略供应商选择的发展和变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。

3.物资标准化建设

为适应模块化的设计，公司在设计产品时要求技术人员对需求物料进行通用性设计，采用标准化零部件，减少非标物料的设计，统一规格型号。公司建立了物资新分类标准及采购技术标准库，并逐步搭建起物料、设备、资产共享的编码体系。利用大数据平台，通过设置查询参数快速开展物资主数据清理专项工作，将公司物料由40多万种降低至30万种左右，优化现行物料分类标准及物料描述规则，消除“一物多码、一码多物”的情况，保证现行物资主数据的规范化、标准化、准确性，为日常管控提供客观依据，使得物料采购计划更加准确规范，物资采购的规模效益也得以凸显。

为了防止物料的重复申请，公司在物料主数据的管理制度上也进行了改革，设置物料主数据的日常运维小组，所有新申请的物料都需要该小组的审批，日常运维小组可以借助大数据平台，快速对系统中的物料进行对比、分析，发现有无重复物料，从而保证物资主数据的唯一性。

（四）优化生产制造流程，提高运营效率

制造业注重追求“零库存、短交期”，对于制造企业来讲，生产成本控制当之无愧的成为企业生命的灵魂。许继集团坚持集约化和“专精优”方向，按照“组织结构扁平化、业务管理专业化、工作流程标准化、资源配置集约化”的工作方针，大刀阔斧开展生产成本控制工作。

1.精益持续改善，消灭浪费创价值

许继集团在生产制造环节导入精益生产方式，消除生产过程中一切不增值的部分，减少人力、物力资源的浪费，不断追求完美的作业流程，缩短制造周期，以最优品质、最低成本和最高效率为客户提供满意的产品。

（1）推进单元化作业以提高生产效率。装备制造行业按单制造、非标制造、项目制造模式中存在着大量的定制化采购、定制化设计、定制化生产组织、定制化装配工作，传统的大批量生产方式已无法适应市场的需求，多品种、小批量的生产模式逐渐成为主流。基于精益思想，许继集团将原来功能型生产布局改造为单元化生产布局，根据零件和产品的特征、加工过程和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工的工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工。经过这样的改善使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，从而提高设备和人员的利用率。另外，换产时间的降低也能极大地提高生产线的灵活度和弹性。例如，公司单相表柔性线原有的生产模式存在大量的搬运浪费及动作浪费，导致整个生产周期的加长及后工序的等待浪费增加，2012年以后，通过推广单元化生产方式，生产周期缩短50%以上，单相国网表人均日产量由61只提升到100只/人*天，效率提升64%。

（2）使用拉动式生产方式以避免生产过剩。基于“零库存”管理思想，许继集团建立了根据客户实施需求的“拉动式”存货制度，以取代预测客户需求的“推动式”制度。以双月用户需求计划驱动月度生产计划和周合同出产计划，并拉动各项生产要素的前期准备工作，各部门、各单位的有序衔接，有效缩短生产周期。生产过程中，实施拉动式补货，将看板（提料看板、生产看板等）作为前后作业之间联系与沟通的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，有效减少了瓶颈环节，加快车间物料周转。

（3）通过可视化管理使问题无所隐藏。许继集团现有的ERP系统在生产管理上重点解决生产计划和物料需求等层面的问题，为了帮助车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，建立一个快速反应、有弹性、精细化的制造环境，许继集团建立了基于MES（制造执行系统）的车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，优化公司生产制造管理模式（如图5），使生产成本处于可控状态。当生产车间发生实时事件时，MES能及时做出反应，并用当前的准确数据进行指导和处理，减少次品、废品和不必要的损耗，避免无效劳动，尽量做到按需生产，减少产品库存，减少对资金的不合理占用。

图5：公司生产制造管控模式

2.控制质量成本，降低内外部质量损失

许继集团通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化。一是开展产品质量损失管理体系建设工作，进一步完善质量损失管理办法，规范质量损失统计范畴，明确内、外部质量损失内容，完善质量损失指标体系，建立质量损失考评机制；二是通过定期召开质量成本分析会议，寻找产生质量损失的主要因素，开展质量损失分析、整改工作，统一质量问题的处置流程，制定预防措施，强化重复性质量问题的治理，形成统计分析、制定措施、整改落实、跟踪问效的闭环管理流程，逐步减少质量损失，提高产品质量水平。

3.细化成本分析，提高成本控制水平

许继集团不断强化生产成本分析，一是开展产品制造过程成本构成（原材料成本、加工成本、人工成本等）分析，系统分析各类产品的各种成本在总成本中所占比例，明确主要成本，确定控制重点；二是开展各生产环节、各类生产成本的标准成本测算工作，建立标准成本体系，为生产成本控制工作提供有效指导；三是针对成本控制重点，参照标准成本体系，制定降本增效解决措施，建立起完善的生产成本控制体系，细化对产品实现过程的管控，有效开展成本考核工作。

4.信息化物流管理，降低运输成本

许继集团利用现代化物流信息系统，不断降低物流运输成本。一方面开发了发运查询系统，公司发运员将每张发运单在查询系统上进行登记，使公司各单位能够查询到发运货物的司机、车牌号等信息，从而使发运过程更加透明，信息传递更加及时，可节约两个工作日的时间，减少人力、物力的投入，且系统的查询

准确率达到100%。一方面建立了GPS车辆动态监控系统，实现对运输车辆的

全天候准确定位和实时监控，可根据运输车辆实际使用情况及道路交通状况，及时向一辆或多辆车发出调度指令，确保资源有效配置，公司每年可实现节约运输费用20%左右。

（五）优化售后服务流程，提高服务质量

1.畅通服务渠道

许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，实行首问负责制，多渠道接收客户服务信息，公司各产业单位和省区营销服务中心明确客户服务电话，指定专人受理客户服务信息，借助服务信息管理系统，实现服务信息流程化管理，缩短传递时间，提高售后服务效率，从而降低成本。

图6 公司服务信息受理渠道

2.强化售后服务人员培训

公司常年以来致力于培养一支能够适应市场和用户要求的售后服务队伍：每年，规定售后服务人员要轮流回生产基地接受至少一次的技能培训和考核；在有新产品投放市场前，所有售后服务人员都要接受新产品培训，有条件的还要参加产品关键部件的安装和调试工作；为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度；除此之外，公司还有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。

四、成果实施的效果

（一）公司市场地位大幅提高

以提质增效为目标的全流程运营管理变革的成功实施，许继集团的市场占有率不断扩大，市场地位大幅提高。许继集团在特高压直流输电、高速铁路牵引供

电、保护自动化业务继续保持行业第一和领先地位的基础上，在智能变电站、智能配电网、电动汽车充换电站、电力电源等业务也取得了长足的发展，也做到了行业第一，其中部分业务达到了世界领先水平。许继集团先后为“西电东送”、“西气东输”、“南水北调”工程及核电建设、铁路建设等国家大型工程项目提供了大量的成套设备，为我国重大工程设备国产化作出了突出贡献。

（二）各项运营效率指标有效改善

研发设计效率明显提升。仅在2013年，设计效率同比提升62%，设计质量提升45%，模块重用率增加75%；2014年，用户指定物料数量较2010年下降35.6%。

采购成本大幅压降。2011-2015年，物资采购费用每年下降约2个百分点，物资按期配套率同比2014年提升了12个百分点。

生产效率有效改善。二次保护产品平均制造周期（从计划投入到完成安装配线）由2013年的38天缩短到目前的26天内；平均按期交付率在2013年基础上，提高至目前的90%以上；二次保护产品在制品周转率同比2014年提高了18%。

服务质量显著提升。售后服务效率同比2014年提升了22%，客户满意度与2014年相比上升了4.6个百分点。

（三）直接经济效益显著

许继集团以提质增效为目标的全流程运营管理变革所取得的经济效益非常显著，公司连续多年经营业绩持续攀升。每年都能高质量、高标准完成经营目标，企业规模和实力发生了翻天覆地的变化。2010-2014年，许继集团营业收入平均增长8%，成本费用占公司营业收入比重每年下降约2个百分点，利润总额平均增长29%。

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

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第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；

6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；

大数据运营管理中心

大数据运营管理中心 一、大数据运营管理中心建设背景 工业革命以后，以文字为载体的信息量大约每十年翻一番；1970年以后，信息量大约每三年就翻一番；如今，全球信息总量每两年就可以翻一番。2011年全球被创建和被复制的数据总量为 1.8ZB （1ZB=1021Byte）其中75%来自于个人。互联网数据中心（IDC）认为，到下一个十年（2020年），全球所有IT部门拥有服务器的总量将会比现在多出10倍，所管理的数据将会比现在多出50倍。根据麦肯锡全球研究院（MGI）预测，到2020年，全球数据使用量预计将暴增44倍，达到35ZB。 十八大提出坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化“四化”同步道路，同时指出新型城镇化的四种表现形式是：绿色生态、现代智慧、宜业宜居及民俗特色。在新型城市化过程中，政府正积极推动技术创新为城市管理提供新思路，以现代信息化为基础的智慧政府建设是治理能力现代化不可或缺的重要元素。智慧城市作为城镇化、信息化交汇融合的概念，为加快城市现代化进程和发展转型提供了实践模式。 大数据已成为与自然资源、人力资源一样重要的战略资源，隐含巨大的价值，已引起科技界和和企业界的高度重视。如果我们能够有效地组织和使用大数据，人们将得到更多的机会发挥科学技术对社会发展的巨大推动作用，孕育着前所未有的机遇。

二、大数据运营管理中心的涵 大数据运营管理中心是指 需要通过快速获取、处理、分析 以从中提取有价值的海量、多样 化的交易数据、交互数据与传感 数据，通过现代信息技术、物联 网、云计算、互联网、等技术，将无法通过人工在合理时间完成的信息采集、处理、管理海量数据，并将其整理成为人类所能解读的信息，找到物与物、人与物、人与人之间的数据关联，发现它们背后的规律，这些数据通过集成共享，交叉复用，形成一种智力资源和知识服务能力，为管理者提供准确、可靠的决策依据，最终来提升城市公共服务能力和管理决策水平。 三、大数据运营管理中心发展现状 目前城市息孤岛、网断联难现象仍存在。大数据运营管理中心实际上是物联网的具体应用，其障碍主要有三方面：其一，部门分割、条块分割的小数据中心建设，形成了众多的“信息孤岛”。其二，标准建设相对滞后，标准不统一，业务操作系统软件难以模块化开发。比如人车路等基本的数据单元，在不同的领域、不同的管理部门各搞一套，基础数据单元标准不一。其三，业务传感与应用装备建设，各部门各搞各的，甚至一个部门部也各搞各的，造成“有网无联”。比如，治安一套监控系统、城管的一套监控系统、交警的一套监控系统。

战略目标分解包括哪些方面

【战略目标】战略目标分解包括哪些方面 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

运营管理部工作梳理

运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）

3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）

企业运营管理制度

企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商）

报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划；

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

行政运营制度及流程

行政管理工作制度与流程 人事工作流程 1、根据编制，各部门经理依据实际工作需要，填写“人员增补申请单” 2、行政人事部应调查所申请人员是否为编制内所需要，其薪金职位是否在控 制中，其需要动机是否恰当并呈总经理批准 3、通过适当渠道招募人员（建立公司人才资料库）一般面试由行政人事部与 部门经理共同执行，薪金待遇由行政人事部洽谈，由总经理最终决定。 4、新进人员报道时，应携带个人资料（身份证、学历证书、专业证书、登记 照片2张，并如实填写《员工档案表》，签定《保密合同》、《担保书》5、行政人事部应引导新进人员办理如下事宜： * 领取工卡、考勤卡 * 借阅《员工手册》，并在限期内归还并签字 * 安排办公位置及用具，有必要的填写 * 引导其向主管报到，并介绍公司人员及职责。 6、行政人事部应在《员工档案表》上注明其报到日期、职位，试用薪金。并 存档 7、试用期满由部门主管填写《试用期满通知书》，由行政人事部该员工如转 为正式员工，应签定《劳动合同书》 8、行政人事部应将人员及薪金变动及时以书面形式通知财务部，并在每月3 号前整理上月员工出勤情况，编制统计表各两份，一份送财务核计薪金，一份公布，限三日内更正申请。

行政事务管理 一、档案管理 1、归档范围： 公司的规划、年度计划、统计资料、财务审计、经营情况/ 人事档案/ 会议记录、决定、决议、委任书、通知、通告 / 协议、合同/ 客户资料/ 其他资料 2、档案管理由专人负责，明确责任，保证原始资料及单据完全齐整，密级档案必须保证安全 3、档案的借阅与索取： 凡属密级档案，必须由总经理批准方可提取，副总经理以下提取一般档案由公司行政主管批准。 借阅档案必须爱护，保持整洁、严禁涂改、注意安全和保密、严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失。 4、档案的销毁 任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料 如需销毁时，凡属密级档案必须经总理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁，并由档案管理人员记录及填写销毁清单。 二、印鉴管理 1、公司印鉴由公司行政主管或总经理负责保管。 2、公司印鉴的使用一律有总经理签字许可后方可盖章，如违反此项规定造成后果由直接负责人负责，每次均进行登记、存档。 3、公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明以及对外开除的任何公文，应统一编号登记，以备查询、存档 4、公司一般不允许开具空白介绍信、证明、如因工作需要或其他特殊原因需要开具时，必须由主管副总经理签字方可开出，持空白介绍信外出工作，回来时必须向公司汇报用途，为使用者必须交回。 三、办公用品的管理 1、行政部指定专人制定每月办公用品计划及预算，各部门每月25日将所需物品报到，根据资金运用状况，由主管总监批准后购回，由使用人领取。

运营中心管理制度

兴达运营中心管理制度

1 目的与管控体系要求 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 经营计划管控体系要求 (1) 2 适用范围 (2) 3 术语和定义 (2) 3.1一级、二级、三级计划 (2) 3.2下属公司 (2) 3.3集团战略管理中心组织 (2) 4 各部门职责 (2) 4.1运营中心 (2) 4.2 集团人力中心 (4) 4.3 集团财务管理中心 (4) 4.4各业务部门 (4) 5 经营计划管理程序 (4) 5.1 计划编制依据 (4) 5.2 计划编制原则 (5) 5.3 计划内容及要求 (5) 5.4 计划编制及审批程序 (5) 5.5 计划调整审批程序 (6) 5.6 计划执行监控与分析 (7) 6 支持性文件 (8) 7 附件 (8)

1 目的与管控体系要求 1.1 目的 在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。 1.2 经营计划管控体系要求 根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。 1、计划管控分级： 下属公司需集团公司审批的计划，包括： A、项目基本经济指标报告。 B、项目关键节点控制表。 C、项目开发计划一级表。 D、部门计划二级表（部门级表）。 E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。 F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。 G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。 H、物业公司年度及月度收支计划报告。 I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。

企业运营流程具体是什么.doc

企业运营流程具体是什么 企业运营流程 即企业管理部门的日常作业流程。 是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程：人员流程用正确的人;战略流程做正确的事;运营流程用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完

战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

企业战略目标分解与执行-刘善武老师

企业战略目标分解与执行 【课程背景】 我们的企业是否也存在如下某些问题？ 战略是仅供观瞻的高雅工艺品？ 战略仅停留在最高决策者层面，在高层间也未能进行有效的战略沟通，员工更是对战略一无所知； 战略明晰，但是缺乏有效的手段进行分解落实； 绩效管理体系与战略相脱节，实际工作与战略脱节。 战略面前：是单干户，还是协同作战？ ?业经营多元化，不同业务单元间缺乏合力； ?各部门各自为战，缺乏整体观念，跨部门沟通不畅，战略执行壁垒重重。 企业转型为什么这么难？ ?经历了阶段性战略并购及业务重组后，急需进行战略整合，加速新旧业务融合； ?规模不断扩大，总部对分子公司的管理需要从财务管控向战略管控转变。 为什么我们没有竞争力？我们的优势来源于哪里？ ?资源配置与战略脱节，造成企业资源运营效率低下； ?希望把资源配置到战略领域，但是苦于没有链接工具。 【课程对象】 企业的董事长、总经理，核心团队与高层主管，准备进入公司管理层的储备干部，致力于企业发展策略与实施的管理工作者 【课程时间】12小时，2天 【课程目标】 九大动作完成目标 ?清晰：战略澄清与可视化 ?评价：战略衡量 ?遴选：战略举措筛选与管理 ?分配：战略执行责任体系 ?组织：战略管理组织体系 ?落实：战略分解与组织协同 ?考核：战略绩效管理体系 ?控制：动态的战略管理流程 ?反馈：战略执行报告体系 【课程内容】 破冰：谁具备最高的STQ(战略思维)?

一.平衡计分卡分解、执行企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二.企业发展战略 1．战略管理概念 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法 5. 从不同角度选择企业战略 ◆企业竞争战略 ◆不同行业竞争战略 ◆企业成长战略 6. 企业战略的制定、实施和控制 7. 实战研讨：企业战略管理的问题分析 三.平衡积分卡如何执行企业战略管理与绩效管理 1．企业为什么需要BSC？ 2．BSC的实质是什么？ 3．BSC实施的流程是什么？ 4．如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？ 5. 实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？ 四.运用战略地图制定和规划企业战略 1．将战略目标转化为具体的指标与行动方案 2．因果关系分析 3．运用战略地图制定企业战略 4．实战演练：绘制企业战略地图 五.如何运用平衡积分卡实现组织协同 1．BSC与组织协同 2．案例：组织内部不协调 3．如何实现组织上下方向一致？ 4．如何实现横向部门的协调统一？ 5. 实战研讨：对企业战略目标实现影响显著的协同问题如何解决？ 六.如何运用BSC规划运营改进业务流程 1．BSC与战略性业务流程 2．常见的流程问题 3．流程改进的常用工具

数据中心建设与运行管理

数据中心建设与运行管理 2010年07月26日 《数据中心建设与运行管理》 作者：林小村主编马玉林翁小云副主编（2010年04月第1版第1次） 科学出版社SCIENCE PRESS https://www.wendangku.net/doc/e63640271.html, 北京东黄城根北街16号（100717） 内容简介 本书旨在为推动我国企业（机构）数据中心的发展而献出微力。《数据中心建设与运行管理》介绍了数据中心建设和管理的具体做法和体会，全面阐述了数据中心建设的规划与基本要求。全书共12章，包括：数据中心概述、数据中心总体规划、数据中心机房、数据中心网络系统、数据中心主机和存储系统、数据规划和数据库设计、数据中心应用支撑平台、数据中心应用系统、数据中心安全系统、数据中心容灾备份系统、数据中心建设管理、数据中心运行管理。 《数据中心建设与运行管理》观点前瞩、面向应用、深入浅出、图文并茂、重于实用，以数据中心的规划为主线，涵盖了数据中心系统工程全过程、全方位、多目标的全部内容。

《数据中心建设与运行管理》可供企业（机构）信息化管理部门、各类数据中心的建设与管理人员、技术人员、各级信息系统工程建设单位等参考，也可作为工科院校相关专业师生的辅导材料。 P2，互联网接入服务提供商ISP主要为各机构单位或个人提供互联网接入服务，同时还提供公共服务器空间租赁，实现电子邮件通信、网络信息检索等功能；有的单位则将自己的WEB服务器存放在ISP所在地，分享ISP所租用的线路，以降低成本。无论是租用ISP的服务器空间还是委托ISP管理WEB服务器都是Web hosting 模式（空间租用、主机托管）。在ASP模式中，各经济组织将基于WEB技术的应用交由ASP运营商托管，又叫做Application Hosting 模式。 P7，数据中心分类：企业数据中心（Corporate/Enterprise Data Center）、互联网数据中心（Internet Data Center）。 P38，数据交换平台 数据交换平台时数据中心数据与其他应用系统沟通的桥梁，是进行数据交换的基站。数据交换平台负责从各个业务系统采集数据，对数据进行清洗与整合，按照数据中心建设标准规范数据，形成核心数据库，并提供给其他应用系统使用。

商业运营全套管理制度组织架构岗位职责工作流程管理制度

商业运营管理制度 暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度目录

第一章：前言 第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责 第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程 【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度 【1】人事行政管理制度 【2】商户管理制度 【3】环境卫生管理制度 【4】安全管理制度 【5】自营管理制度

公司经营管理制度.

经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。

运营部管理制度13864

运营部管理制度 目录 目录...................................................................... 第一节运营部组织架构及职能分配.............................................. 一、部门职责 ............................................................................................................................... 二、岗位设置 ............................................................................................................................... 三、各岗位的主要工作职责 ................................................................................................ - 2 - 四、职业道德 ............................................................................................................................... 第二节运营部管理制度 ........................................................ 第三节运营部业务流程 ........................................................ 第四节运营部工作指引手册 .................................................... 第五节运营部提成发放制度及公司福利制度.......................................

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。