人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。

而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知

（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。

就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、

明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，

而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST 反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

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人力资源--员工辞职谈话记录

人力资源--员工辞职谈话记录 与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。 李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，在业内也小有名气。于是，一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后，李树新向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找个更广阔的发展平台。 出乎意料，公司并未对他进行挽留，离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落，对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业，现在一赌气，去了竞争对手A公司。不长的时间里，李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系，但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。 如果原来的公司重视李树新的离职，并专门进行一次离职谈话，结果将会如何呢?或许，他会留下来加强客户服务，继续把好质量关，不致出现后来的质量事故；或许，他会去客户企业工作，更加巩固与公司的关系。如此，离职谈话不用企业额外付出成本，却可以收到很多意想不到的效果。 离职谈话好处多 与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失：可谓好处多多。 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。 ．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百

员工离职面谈的技巧

员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次

员工关系管理试题

员工关系管理试题 员工关系管理1 一、单项选择题,本大题共25题～每小题1分～共25分, 1、对等性义务是指一方没有履行某一义务时～他方可以免除另一相对义务的履 行～如提供劳动与支付劳动报酬之间具有——性。 2、员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的——。 3、员工的团队价值是决定企业兴衰成败的——问题。 4、当冲突发生时～首先要辨别冲突的——。 5、人本管理在——的假设下有企业管理研究人员提出来的。 6、——型员工成为员工关系管理的主要对象。 7、企业的——人才是指那些拥有专门技术～掌握核心机密～控制关键资源～对 企业发展产生深远影响的人才。 8、在劳动关系管理的过程中的基础环节是——。 9、——是用人单位录用决策的依据～也是劳动者就业成功与否的关键因素。 10、——是员工管理的起点。 11、《劳动合同法》规定:劳动合同期限——个月以上不满一年的～试用期彼得超过——个月。 12、法律规定连续订立两次固定期限合同后～除员工具备法定条件或自身要求订立固定期限劳动合同的～企业均应与员工订立——劳动合同。 13、根据《劳动合同法》第二十条规定:劳动者在试用期的工资不得低于用人单 位所在地的——。 14、对于试用期考核来说～最为注重的是考核的——性。

15、在法律允许范围内的兼职人员～他们以兼职身份与单位签订的是——～而不是劳动合同。 16、当事人应当帮助另一方履行其义务～其实也是为了实现自己的权利～这反映了订立劳动合同的——原则。 17、集体协商双方的代表人数应当对等～每方至少——人。 18、发展人际关系的最初阶段首先是——。 19、入职前沟通应在——时进行。 20、在岗位向下调整时～对于被降职的员工一定要——。 21、离职面谈责任人原则上由——部和员工所属部门负责人共同组织。 22、沟通要选择合适的——～要避免在公共区域。 23、对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题是——沟通。 24、在主管和员工进行沟通时～如果外在环境嘈杂吵闹～或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心～则会降低沟通的有效性～这是沟通障碍中的——障碍。 25、组织庞大层次多～沟通有效性降低～原因在于～在传递的过程中往往存在——问题。 二、填空题,本大题共10题～每小题1分～共10分, 1、企业内部人力资源管理工作～除了员工关系管理之外～都有可能采用——方式来处理。 2、——关系是员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的——。 4、员工关系管理的外部环境有——、——、——、——和——。 5、员工参与管理有多种形式～最主要的几种形式是——、——、——、——、——和——这几种形式。 第 1 页共 14 页

员工离职面谈的技巧及面谈问题清单

员工离职面谈技巧及问题清单 离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及怎样进行相互合作提供合理建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费很多时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

1、了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对企业的一些误解等。 【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

员工离职面谈表教学提纲

员工离职手续办理规定 第一条目的 规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。 第二条适用范围 适用于所有员工的离职手续办理。 第三条离职定义 1、辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在10个工作日内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。 第四条离职申请 1、辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。 第五条离职审批 1、辞职： ①面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 ②审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、辞退： ①依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ②审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后，报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安排工作移交。 第六条离职交接

1、物资交接： ①本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ②办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、工作移交： 部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》，所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 第七条薪资结算 1、财务结算： 员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、工资结算： 在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处审核，审核同意后交财务处核算薪资。 第八条其他 1、所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公司管理进行分析，并加以改善。 2、针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。 附则： 第一条本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 第二条人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。 第三条本细则自颁布之日起开始执行。 附表：表一：辞职审批单 表二：员工辞退建议及审批报告单 表三：员工离职手续移交表 表四：离职原因调查表

员工培训测试题模拟试题答案

一、单选题 1、组织承诺是员工对组织的一种态度，也是员工对企业忠诚度的一种指标，它分为多种类型，其中不包括（）。B、归属承诺 2、当劳动者被安排在休息日工作，而且用人单位又无法安排其补休时，则需要按照不低于劳动者本人日工资或小时工资的（）%支付加班工资。C、200 3、劳动和社会保障部《集体合同规定》规定：集体合同或专项集体合同期限一般为()，期满或双方约定的终止条件出现，即行终止。B、1年~3年 4、按照《劳动法》的规定，订立劳动合同应当遵循的原则不包括（）。D、公开原则 5、劳务派遣中，派遣单位与用工单位签订的是（）。C、劳务派遣合同 6、员工满意度的调查方法不包括（）。C、实验调查法 7、核心员工对企业的影响巨大，一般说来，80%以上的企业价值和利润是由最核心的（）%的员工创造的。B、20 8、质量圈一般由通过共同生产某一特定部件或提供某一特定服务的员工自愿组成的工作小组，通常由（）人组成。D、8~10 9、根据《劳动法》（1994）规定：“女职工生育享受不少于()天产假”。B、90 10、根据劳动法规定，提出仲裁要求的一方当事人，应当自劳动争议发生之日起（）日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。D、60 11、用人单位属于（）的劳动者不可以享受探亲假期待遇。C、合资企业 12、（）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力推出劳动岗位后的维持基本生活而建立的一种社会保险制度。D、养老保险 13、心理契约的内容随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化，这表明了心理契约具有（）。动态性

如何做好员工离职面谈

如何做好员工离职离职面谈？ 专家支招1： 因为主、客观各种原因，员工需要暂时离开公司，不管是哪种情况，公司都应该做到“好聚好散、再聚不难”，“多一个朋友总比少一个敌人好上十倍”，做好离职面谈及管理工作，不但将员工与公司可能存在的“矛盾”达到冰释前嫌、化敌为友，可以让彼此之间经常来往，说不定有合作的机会，而且可以减少一些不必要的仲裁、诉讼风险，为公司减少损失，以免影响公司社会形象，在这方面，我们公司做得还是比较到位的，与大家分享如下： 1、制定制度。公司制定了较为完善的员工离职管理制度，规范了用人部门、HR部门、员工、各审批领导的职责等，包括如何填写离职表、离职面谈记录、工作交接表、解除合同通知书等，不同级别的员工离职审批权限是有区别的（比如员工离职部门长同意就可以了，重要岗位及管理人员需要总经理批准方可离职）。对员工离职的流程也规定十分详细，并用图表予以展示，并在员工入职时就给予讲解清楚。 2、直接上级首谈。员工如果想离职，可以了解其周边同事、直接上级、家人、朋友等在其提出离职愿望前的几天里就完成有迹象，如表达“这里不适合我”、“想换换环境”、“工作郁闷得很”、“上司一点没人情味儿”、“能力得不到发挥”……，要知道如此预兆，只有员工身边的人能

够第一时间知晓，并且能够了解到真实的原因，如果让部门长或者H R部门来了解离职原因，已经是过滤了的，往往得不到真实的离职原因，这种的离职面谈只是一种形式、表达一种事后关怀，对改善公司管理、减少员工离职率是没有多大帮助的。 3、用人部门长再谈。对于部门较重要的员工离职，公司要求部门长必须亲自面谈并做记录，并给予尽力挽留，实在留不住的也必须了解到真实的原因，以弥补直接上级可能了解不到或员工不愿意给直接上级表达的原因，这样的面谈时间可长可短，地点也比较随意，只要气氛轻松就行。 4、HR部门复谈。对于所有离职员工，HR部门都会给予适当的面谈，时间就是在用人部门将离职单转到HR部门的第一时间，HR部门由员工关系专员负责组织面谈，一般员工由其直接面谈即可，重要员工或干部将由HR部门长一同参加，地点可以会客间，边喝茶边聊。与离职员工坦诚交流，就是想了解离职真实原因，以帮助公司改善管理或改变条件，同时可以为其进行职业生涯再规划的设计，帮助联系工作或进行其他咨询。如果有的员工想趁机敲公司一笔，必须拿出法律武器，说明法律规定、动之以总之，一定要化员工对公司的“干戈为玉帛”，让所有员工“感恩而走”，不能让公司走上诉讼的渠道，对此，我们基本都能够说动离职员工在离职面谈上签字确认。

离职面谈试题

离职面谈问题 一、对公司的整体感觉： 1.你对公司总的感觉如何？ 2.你的工作是否有足够的机会发挥你的专业并有所长进？ 3.你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4.你认为公司的报酬体系怎样？ 5.你认为公司的福利如何？还需做什么改进？ 二、部门工作氛围： 1.你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2.有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3.你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4.你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 5.在工作中你与同事合作得怎么样？ 6.在你所在的工作岗位上，你面临的最大的困难和挑战是什么？ 三、培训与技能提升： 1.你得到了足够的培训吗？ 2.公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3.你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4.你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5.你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设： 1.你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2.你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3.你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4.你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因： 1.是什么原因让你选择公司？当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2.你做出离职决定的主要原因是什么？ 3.你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4.公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5.你希望问题如何得到解决？ 6.你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7.是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他： 1.你对公司招聘该岗位的任职者有什么建议？ 2.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 3.你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公司活动？ 4.当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿意主动与公司分享？ 5.如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？

集团公司人力资源系统8月制度考试题库

集团公司人力资源系统制度、流程8月考试 题库 【集团公司通用类题库】 一、填空题 （1)面谈层级与程序 ①总部员工离职，须由__单位负责人_____________首先与员工进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源本部，人力资源本部之后做离职面谈复试。 ②子公司副总离职，须由子公司____总经理_________首先与员工进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于公司分管领导签批后传至人力资源本部，人力资源本部之后做离职面谈复试。 ③子公司总经理离职，由公司____分管领导_________首先与子公司总经理进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源本部，人力资源本部随后做离职面谈复试。 （1）分(子)公司的生产员工招聘根据产能计划及____人员编制________进行招聘,由本单位人力资源管理部门自行组织安排。 （2）总公司及各分（子）公司人员编制需由____人力资源本部__________审核，____总裁_______核准。 （3）分（子）公司人员转正由本单位人力资源管理部门组织考评转正，其中副经理（含）以上人员的转正考评结果报___董事会_______核准后转正。 （4）分（子）公司副经理（含）以上人员离职，各单位人力资源管理部门接到人员辞职申请时，应不超过_次日______以书面文档形式将信息反馈至总公司人力资源本部，由人力资源本部根据分（子）公司反馈信息进行调查了解，核实完毕后由人力资源本部经理签字后可办理离职手续。 （5）分(子)公司人力资源管理部门每月___5____号前需将本单位人事月度分析报告、人员档案及相关数据传至总公司人力资源本部审核备案。 9、员工离职补偿管理办法 （1）员工离职经济补偿标准，工作期限的确定： ①每满一年支付_一个_____月的标准。 ②半年以上不足一年者，按__一年____计算，即向其支付一个月的标准。 ③不足半年向其支付__半个_____月的标准。 （2）支付经济补偿的年限最高不超过__12___年。 （3）_____ 临时用工_______、___劳务用工_______、____非全日制用工__________、____

员工离职面谈问题清单(参考)

员工离职面谈问题清单（参考） 1、对公司的整体感觉 （1）你对公司总的感觉如何？ （2）你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ （3）你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ （4）你认为公司的报酬体系怎样？ （5）你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 2、部门工作氛围 （1）你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ （2）有关你的工作表现的评价是否客观公正？ （3）你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ （4）你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ （5）在工作中你与同事合作得怎么样？ 3、培训与技能提升 （1）你得到了足够的培训吗？ （2）公司本可以怎样才能使你更好地发挥才能和潜力呢？ （3）你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ （4）你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ （5）你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？

4、企业文化建设 （1）你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ （2）你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ （3）你觉得公司该如何缓解员工的压力？ （4）你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 5、具体离职原因 （1）当你进入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ （2）你做出离职决定的主要原因是什么？ （3）你决定离职还有其他哪些方面的原因？ （4）公司本来可以采取什么措施让你打消离职的念头？ （5）你本希望问题如何得到解决？ （6）你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）? （7）是什么吸引你选择去他们公司？ 6、其他 （1）你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ （2）你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，了解你的发展情况，邀请你回来参加公司活动？ （3）当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司有更好的建议时，是否愿意主动与公司分享？ （4）如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？

(人力资源管理)离职面谈怎么谈

离职面谈怎么谈 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员

积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

离职面谈方法及技巧[提纲]

离职面谈方法及技巧[PPT提纲] 事例： 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李，与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到80个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 一、什么是离职面谈 1、定义：离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话； （包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。） 二、为什么要做离职面谈 1、10%的离职率意味着什么？（聂双的观点） 2、减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。； 3、深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为核心价值观的企 业，更应重视离职面谈。 4、员工为企业之奋斗与坚守，因为他们融入、认可企业的文化与价值观；（在职员工 是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难，我 们要第一时间给予解决与帮助。换而言之，这是内部矛盾，关起门来、静下心来都 有机会解决。） 5、也有很多的员工走向社会各行各业，发光发热，他们也为人本有形、无形地做着宣 传与支持。（对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。也 许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外部矛盾，处理不 当或不重视，对企业造成的影响更大。） 6、预防不利行为、获得真实心声、提升公司形象、放眼未来合作。

离职面谈技巧和范例

离职面谈技巧 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接

怎样做员工的离职面谈

怎么做员工的离职面谈？ 据统计数据显示，在我国目前绝大多数企业中，都是一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%，其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。折就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是只在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系，离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 1预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 2获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的的意见回馈，一

四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案

四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案 说明：这是2019下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的考试试题。 简答题： 1.人力资源规划内容 答:人力资源规划内容： （1）战略规划 （2）组织规划 （3）企业人力资源管理制度规划 （4）人员规划 （5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤 答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列 （2）搜集岗位信息 （3）选择评价要素 （4）定义评价要素 （5）确定要素等级 （6）确定各要素的权重 （7）确定各要素及各要素等级的点值

3.绩效考评的作用 答：通过绩效考评可以发挥以下作用： （1）上级主管不必介入到所有具体事务中 （2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间。 （3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。 （4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。 （5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳动的积极性、主动性。 计算题： 求月平均人数和季平均人数 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求：

（1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。（3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。（5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要的可信度。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结

离职面谈的21个经典问题

离职面谈的21个经典问题 不管员工是主动离职还是被动离职，离职面谈必不可少，员工在离职的时候，才会更真实的表达出他们的意见和建议，这些意见或许能反映企业存在的真实问题。 1. 为什么会申请离职？ 2. 薪资问题是否是你这次申请离职的主要原因？ 3. 你认为公司提供给你现在的职位合理吗？ 4. 你喜欢你的工作吗？ 5. 你现在所从事的工作是否是你所希望的，如果不是，二者区别在哪里？ 6. 你认为你现在得到的职位与你的能力相当吗，如果不是，请给出具体原因？ 7. 你认为怎样可以改善你现在的工作，如果不能改善，困难在哪里？ 8. 你认为应该被给予更多的培训吗？ 9. 对于这个工作你面临的最大挑战是什么？ 10. 你的工作中，你最喜欢的工作职能是什么？为什么喜欢？ 11. 你的工作中，你最不喜欢的工作职能是什么？为什么不喜欢？ 12. 你在工作有安全感吗，如果没有，为什么？ 13. 你所在部门的士气如何？ 14. 你的部门为提高士气做过什么呢？ 15. 你的上级领导对你的工作是如何期望的？ 16. 你觉得工作环境适宜你工作吗？（比如工作时间、工作位置等） 17. 你对公司福利满意吗？ 18. 公司的相关政策与程序能让你充分了解吗，如果不是，为什么？ 19. 是否存在某些公司可以做到的事情，促使你改变今天的离职决定？

20. 你愿意重新考虑离职决定吗？ 21. 其他问题 离职面谈的五大目的 1. 了解离职的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2. 了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3. 善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4. 关注员工的离职反应； 5. 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 技巧：如何打好“时间差” 几乎所有公司的员工离职流程都规定：员工离职必须先到人力资源部领取离职申请单，但很多HR没有利用好这个“时间差”。其实，在员工填写正式申请前，HR先做离职面谈，而不是等用人部门批准离职后再做面谈，这样，就可以通过沟通尽量挽留人才。 离职面谈时的5种禁语 1. 有法律风险的，如末位淘汰； 2. 有损人格的，如混蛋、傻X等； 3. 辞退时，如没有足够证据，不要说不符合公司任职条件等。员工入职后，唯有发现是假学历、假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4. 员工的隐私问题，如个人作风问题； 5. 个人矛盾等。 离职面谈技巧 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1. 你决定离职的主要原因是什么？

雇员流动管理模拟试题

雇员流动管理 模拟试题1 一、名词解释 1.员工流失：所谓员工流失是指不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对来讲是被动的，组织不希望出现的往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。 2.中松义郎的目标一致理论：日本学者中松义郎目标一致理论认为：当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。 3.主管问题：是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。 4.工作内容的丰富化：所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和。 二、简答题 1. 简述员工流动的种类？ 确实有事情的、嫌工资低的、工作压力大的、工作时间长的、工资环境差的、不能胜任工作的、的、被辞退的、工作技术好被挖走的。 2. 简述员工内部流动的方式？ （1）升职（2）降职（3）平级调动（4）岗 3. 简述国有企业人才流失特点？ （1）从国际上看，人才总是从发展中国家流向发达国家。 （2）从地域上看，国内人才总的流向是从中西部地区流向东南沿海发达城市。 （3）从行业上看，国有工矿业、制造业以及劳动密集型企业人才大量流向商贸业和高科技产业。 （4）从企业性质看，国有企业人才流失的主要去向是三资企业和民营企业。 4. 简述马斯洛需求层次理论与员工流动调控策略？ 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 三、论述题 1. 如何理解“对于企业来说，应该减少企业内部的人才流失，同时保持一定比率的人才流动”？参考答案： ●人才对企业的重要性，对于关键人才（如销售代表、研发人员、中高级管理人员）应尽量避免其流失，因 为流失对企业造成的损失巨大； ●由于人员流动过程分为三个环节：流入、内部流动、流出。因此，应在不同环节保持人员流动，但应控制 流出环节的人才流失。 ●举例说明

HR必备员工离职面谈样题

1.下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。这 份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公

员工离职面谈技巧及问题

员工离职面谈技巧及问题 离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。 一、离职面谈的好处 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。 2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。 3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。 4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。 5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带