移动基站土地征用管理流程

1.0 目的

为无线基站工程建设征地提供程序准则，提高工程建设管理水平，促进项目管理的科学化，规范化和制度化，确保工程质量和进度，充分发挥投资效益。 2.0 适用范围

适用于中国移动通信集团四川有限公司眉山分公司负责的各类基站用地征用工作。 3.0 职责

3.1眉山市公司网络部根据年度基站建设的规划，向眉山市国土资源局递交年度基站建设征地申请，衔接眉山市国土资源局向各个区县国土资源局及移动公司下发通信基站建设用地增收的通知。（基站建设征地面积分为：130㎡、154㎡、180㎡三种，并下发相对应的征地费用及相关的部署要求）。

3.2年度基站建设工程在立项批复下达后，区县分公司分管网络领导

根据市公司网络部下发的拟建设基站规模，同区县国土局进行土地征用需求衔接。

3.3在市国土局同意基站建设占地征用申请后，区县网络部根据市国土局下发的通信基站建设用地增收的通知精神完成合同草签，同步完成电子档合同审签流程。合同流程完善后，及时同区县国土局完成正式合同签订。

3.4合同签订后，区县网络部联系区县国土局开票付款，在财务部完成征地款支付后，区县网络部衔接财务部提供银行转账回单，向区县国土局提交支付凭证，督促配合区县国土局征地。

3.5征地完成后，由区县网络部汇总征地合同及相关资料收集汇总移交该项工程项目经理，项目经理完成征地合同资料归档等工作。

5.0 相关文件及记录

操作流程合同操作流程.doc

中国移动客户经理岗位职责范本

岗位说明书系列 中国移动客户经理岗位职 责 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-14901中国移动客户经理岗位职责 China Mobile Account Manager Position Duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 中国移动客户总监/经理任职要求: 1、本科及以上学历，专业不限; 2、五年以上中国移动客户信息系统销售工作经验; 3、工作态度端正，责任心强，有较强的自我管理及自我激励能力; 4、热情开朗、善于沟通，有良好的服务精神及团队合作能力，能够在压力下工作; 5、思维清晰，气质佳，良好的表达能力及谈判技巧; 工作职责: 1、负责中国移动客户信息系统销售策略及解决方案，完成所负责行业的市场开拓;根据公司战略和产品定位。; 2、制订销售策略:根据公司战略与销售目标，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，完成销售、回款

目标; 3、负责协调客户和内部资源，解决在项目实施过程中出现的问题，提高客户满意度及发掘新的销售机会 4、市场信息分析:能够通过各种渠道收集项目机会及竞争对手信息，快速响应; 5、客户关系管理:负责中国移动的关系维护与市场挖掘，建立、巩固均衡的客户关系平台; 6、内部沟通协调:负责与公司内部顾问、技术开发团队保持良好的沟通及事务协调;任职要求: 1、本科及以上学历，专业不限; 2、五年以上中国移动客户信息系统销售工作经验; 3、工作态度端正，责任心强，有较强的自我管理及自我激励能力; 4、热情开朗、善于沟通，有良好的服务精神及团队合作能力，能够在压力下工作; 5、思维清晰，气质佳，良好的表达能力及谈判技巧; 工作职责: 1、负责中国移动客户信息系统销售策略及解决方案，完

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

移动通信基站搬迁及拆除流程教程文件

基站搬迁及拆除流程 第一章目的 第一条为了规范基站搬迁及拆除流程，使基站按照有序、可控、及时的原则开展搬迁工作。有效督促相关部门履行各自职能，并结合XX公司实际情况，特制订本管理办法。 第二章范围 第二条本管理办法适用范围：网络部、计划建设部、网络维护中心、网络优化中心、传输电源维护中心、全业务支撑维护中心、区县公司建设维护部。未执行本办法导致的基站中断，或是基站安全、运行问题引起的损失由责任部门承担。 第三章职责 第三条各部门职责划分 1.网络部职责： 1）、网络部为基站搬迁的职能主管部门。 2）、负责再次核实所申请搬迁及拆除基站的信息。 3）、负责协调基站搬迁过程中，各部门之间可能出现的问题。 4）、负责搬迁基站材料及设备的监督管理。 2.计划建设部职责： 1）、计划建设部负责在基站搬迁过程所产生的建设费用（例

如：新建管道、光缆）的具体落实和工程费用列支。 2）、负责对搬迁基站涉及的新建工程的实施。 3.网络维护中心职责： 1）、搬迁（拆除）基站信息的收集、现场核实。 2）、启动搬迁（拆除）基站流程，走领导审批流程。 3）、按照拆除步骤，依次以工单通知各相关部门。 4）、拆除基站前与传输电源维护中心确认传输路由及下挂站是否已完成割接、与相应区县公司确认基站费用是否结清。 5）、负责搬迁（拆除）基站所下挂的室内分布站点、2G、TD、LTE光纤拉远站点的主设备改挂及开通的整体牵头部门。 6）、负责对第三方搬迁（拆除）公司的管理。 7）、负责安排第三方公司对基站主设备、配套设备、电源电池、传输设备的拆除工作的实施。 8）、核实搬迁（拆除）基站后设备拆除情况。 9）、负责已拆除后所维护设备的材料入库的管理。 10）、负责搬迁（拆除）后，基站表数据信息的更新（删除）。 11）、做好对搬迁申请材料、已发工单、设备入库表的纸质材料以及电子版材料的保存。 12）、提供完整的2G、TD、LTE基站表信息，须包含下挂站点、传输端口等信息。 4.传输电源维护中心职责

版中国移动市场部各处室职责说明

市场经营部 处室职责 市场经营部 2010年1月

目 录 第一章：中国移动市场经营部组织结构 ............................. - 2 -第二章：中国移动市场经营部处室职责 ............................. - 3 - 一、市场策划处处室职责.......................................................................... - 3 - 二、价格管理处处室职责.......................................................................... - 9 - 三、国际业务处处室职责........................................................................ - 14 - 四、品牌推广处处室职责........................................................................ - 19 - 五、客户服务处处室职责........................................................................ - 30 - 六、业务拓展处处室职责........................................................................ - 37 - 七、卡号业务处处室职责........................................................................ - 46 - 八、客户服务协调中心处室职责............................................................ - 55 - 九、渠道运营管理处处室职责................................................................ - 61 -第三章：几个需要说明的重点问题 ................................ - 64 - 一、关于处室新增职责和处室间职责重叠............................................ - 64 - 二、关于TD工作组的相关问题................................................................ - 64 - 三、我部承担的竞争对手市场部门职责之外的工作............................ - 67 -

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

中国移动薪酬管理现状分析

毕业设计 中国移动薪酬管理现状分析

目录 一、中国移动薪酬管理现状分析 (2) (一) 公司薪酬管理现状 (2) （二）公司薪酬管理存在的问题 (2) 二、薪酬管理制度改进 (5) （一）全面薪酬战略 (5) （二）薪酬体系设计的目标 (5) （三）薪酬体系设计的原则 (6) （四）薪酬水平的决定因素 (6) （五）主要薪资形式的实施办法 (7) （六）试用期薪酬规定 (8) （七）加班工资规定 (8) （八）薪酬支付办法 (8) 三、公司总体薪酬体系的设计 (8) （一）薪酬等级的确定 (9) （二）薪酬政策线 (9) （三）薪酬结构设计 (9) （四）三类岗位的工资方案 (10) （五）员工福利规划 (11) （六）薪酬调整办法 (14) （七）薪酬预算与控制 (16)

四、总结 (17) 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多

中国移动传输岗位主要工作职责是什么.doc

11、认真完成每班的报表统计、资料核查工作，做到日清日结，并及时交给相关统计人员; 12、认真做好唱收唱付的营收款工作，保证资金的安全性和完整性，及时将当班所有营业款项交付上级; 13、积极参加营业厅组织的各项团体活动，对营业厅各项工作提出合理化建议。 14、参与区域化服务营销所需的其他工作。 15、负责贵宾室服务的营业员，除了上述职责外，还承担以下职责： (1)负责本区域内个人大客户的服务工作; (2)负责在营业厅办理预约销户或正式销户的高价值客户和VIP客户的挽留工作; (3)负责本营业厅区域内的钻石卡、金卡会员的主动服务工作; (4)负责受理由10086热线和大客户经理转来的个人大客户的预办业务; (5)负责区域内竞争对手的个人大客户服务营销信息的收集和汇报工作。 16、负责集团客户专区/专席服务的营业员，除了上述职责

外，还承担以下职责： (1)负责本区域内集团客户的集团业务受理; (2)负责本区域内集团客户关键人(包括集团客户关键人物、集团联络员、集团业务经办人)的服务; (3)负责受理由10088集团客户热线和客户经理转来的集团客户的预约业务; (4)负责在营业厅集团客户专区/专席办理预约销户或正式销户的集团客户关键人的挽留工作; (5)负责区域内竞争对手的集团客户服务营销信息的收集和汇报工作。 上一篇：工作职责怎么写质检下一篇：没有了 中国移动企业文化是什么 中国移动企业文化是什么 更新：2018-10-13 11:05:16 中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。

核心价值观阐述了我们是谁，我们的信仰是什么，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神;使命表达了我们的事业是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因;愿景说明了我们的目标是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图;核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素;而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。 中国移动企业文化理念体系的核心内涵是责任和卓越，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为负责任和最优秀的企业和个人作为自己的追求。中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越! 一、中国移动的核心价值观正德厚生臻于至善 正德厚生臻于至善既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。正德厚生臻于至善就是要求我们以人为本打造以正身之德承担责任的团队，就是要求我们成为以厚民之生兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。 二、中国移动的企业使命创无限通信世界做信息社会栋梁 创无限通信世界体现了中国移动通过追求卓越，争做行业

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

中国移动现行薪酬管理体系的评价

、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬 体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上，目前从世界范围来看，该体系仍被较为广泛运用。 （I）薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估，将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级，以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级, 分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 取役怦估] , _________________ J*^^******-新酥数抑;分忻 1惯ittT $ ￡胴怡 r谥仝占 图1.2

图1.3 (2) 薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资！奖金！福利！期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分 工畫 奖金 福利- 二 国彖规定福利. 公司自定福利 It 刼*S

单位: 固定工资设计遵循以下基本原则： ?保障员工基本生活水平。 ?各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ?合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围 ?与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示: 表1.1固定工资标准表 元/月 |> ■'僭 -4工丄 -+ - _r -4-b .1 -?* 去 ?■ TP I T ■ B -Jl < E -IL 7 h * 八 ￡ h R. H J-L r 亠?r “ TL R! ■R.ri JHL H C b TP F ■~tra 呻 ■ru ■ M ■ n * ■ ■^jP - A ■ rs A 3.rX A 、?J ift. Meli Eg E M J. C "K "7 ：l dBi T J M TrOI. J-K pm -<1 H H TPK 1.11 -y-iTBX T a*C T WU-^1 M -X -■ H-'l ■ M 3 V M > ■■? M *-?-O ? I 茨 IHI M N! up ” ■ ■ J i_r 注二 u |i “ >i 3 R rp 1 u | ana n 4 n* B M. R $ ■ C F jn r 奇“ * 亍.fC U 首■"H ■? U | 4 |i a< g | T -Hi | |j p 〒 I 7 ri b-- ? |l H T..BT. ■ ? IT -1.BV 上 h V Tl T 、R T li 1 -W al. T ：■宁 H —I .、h ￡ b .ACE ■ FP 1. a. ：li M ■ ■ K>3 ■ Mi E K :■ ~r* ■ -a <_￡ ■丘二 ^2 I KI ii ■3 hpz N 卫 f ** AN 1 -r N —4 I -II > M S-l _■工 ^r-4—■ H 于于.T M ；W -4 fc M 小 2 p X 誌. =■ X -* r 弋p r ■■』 j ■ h fiL ? i-O ~? ■ 3 ? HF ■< F P e Ki si n pi * V EF ~T ? T -■ a ■ 1 R 、"11 H ■ k FT I e e* r ■% TFTF 3. ? 3-K a ? B > -■■ a ■ j TF -■ J — E -■ —r n -a T -■ 1 -I -*■ Kf I T ?*a -■ _E f K<3—'I .■'a rj it if< "d -c ?■■ ■-fa l-h 2* 沦 I mi -y s 曰 M T 44 ~r h R a J I <4 rb 1 ■d 、 -S ."h H ** isK -7# faM ~1 ~7 1 R *7Ha<*b ^1. IM ifu T M % 3 =r MIMI M f ■ -V-CS M M ?JP H ■ *? H ￡ b 4 M I 1 T. H! r i f-a 1 M TH-'* ■Ji a b ~T ■#f -■ T - ■上 ~r -FS 1 ■ <>-E 1 4J--1 B IS / 7?- M V ■ *IW ? a T ■* ■ I >1 S4 !■_■* B ■ H fl r 1 U R F H ■ 1 H ■ _I -Ff 1 ■ Ff 1 二 U FJI ” ''■r - 'i 电?? li L M"-r ii m ■ 1 H ■-V ■上寻■ I* | 1 ■ _S ■电7 ■:n 声 | /T A h ”1■刊 2 h 1审「卜■ n 4 -冲 | 1 -7 ■ K H ■ h | 4 n 1 i^i 1. ?■ F F "J- i fi 3 i jii 、 i — "y 1 ?J > T

中国移动营业厅及手机卖场人员岗位责任制

中国移动营业厅及手机卖场人员岗位责任制 移动营业员岗位责任制 上午班时刻为8：00------2：30 下午班时刻为2：30---21：30 一：工资所考核的内容 1：必须完成100户新开用户，没有完成的考核每户扣3元；超出部分按3元/户提成。 2：投诉，一个服务类投诉考核100元；（在当月的工资中扣除）一个季度产生三起投诉不参与季度服务奖。 二：数据佣金的发放 数据佣金公司下发的数据对半开，除税金后达到500元（个人）以上免税金，没有达的按百分比拿，例如：本月除税金只拿400元，本月所拿数据佣金为：400/500*400=320元。 三：服务佣金的发放规定 服务佣金：按公司下发季度服务佣金除税金后的30%按BOSS工号分发给职员，试用期和离职职员不发放。 四：业务处理及操作考核 1：营业员在办理业务过程中与客户发生争吵服务态度差考核10元/次，假如客户投诉至10086公司考核到我厅的，直截了当考核职员100元/次。

2：营业员因工作粗心，造成业务差错，未引起投诉的，每个差错自行赔付，引起投诉的公司考核将考核到职员个人一起100元。 3：因数据业务引发投诉店方视情形出面解决，解决不了可由店方承担部分责任。 五：规范服务考核 1：营业员上班未带头花及工号牌，未穿工作服的，每次扣款10元。2：营业员未使用服务用语，交费未做到唱收唱付，每次扣10元。 3：工作互相推委，阻碍工作和办理业务的不管谁对与错，对双方当事人每次扣款10元，客户中心明查或省公司暗访中，未做到办一，安二，招呼三，未递送帐单的，检查人员点名考核到人，没有点名的两人一起考核，公司考核多少分直考核到营业员，20元/分 六：劳动纪律 1：上班迟到及早退者，每次考核10元。为考核， 2：移动公司或营业厅组织培训及会议，无故不参加者每次扣款10元，3：工作不听安排的，我行我素的每次扣款10元，上班时刻在台席内当着客户面打私人电话的。一次考核10元，被公司考核扣分的，按每分20元考核到人， 4. 安全检查：抽屉的卡和零钞票不能超过300元，不能有100元和50元大钞，被安全检查抓住罚款的，营业员自己到公司去交罚款。

流程管理的原则

流程管理的原则 《牛津管理评论》https://www.wendangku.net/doc/e77782062.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

中国移动公司薪酬管理体系设计书

中国移动公司薪酬管理 体系设计书 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多 现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。 （2）没有引导员工重视技能和能力的提高 现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他

就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。 （3）不利于员工的职业发展和岗位轮换 在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。 (4)薪酬未能充分体现员工风险与责任 不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。 （5）福利项目设计不合理 一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。 （6）薪酬体系不够灵活,适应性差 现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬

移动通信工程基站建设工艺要求

一、基站选址要求 1.远离大功率电磁干扰或强脉冲干扰（雷达站、广播电台、电视台等） 2.与高压线的水平距离必须大于20米 3.必须远离存储易燃、易爆的仓库、企业和加油站，距离>20米 4.与高速公路国道线的隔离距离大于50 米 5.考虑站址及周围的防洪、塌方、滑坡、断层、开山等因素 6.尽可能避开幼儿院、医院 7.避开在沼泽、湖、塘和河沟等洼地，以避免造成巨额配套投资 8.话务量不高的区域（如人口稀疏地区和公路），尽量利用地形优势(如小山头、山坡等)， 避开阻挡，尽量扩大覆盖面和覆盖路段 9.中等发达乡镇地区，考虑各扇区话务量的均衡，减少不必要的增设基站 10.避免选择在开阔水面和十字街口转角的建筑上；市区相邻基站的位置应避免形成正四边 形，以避免形成“乒乓效应” 11.尽量考虑市电和传输线路引入、施工进出道路的方便，以及维护移动油机车进出的便利 12.室外的信号的接收电平要求，城镇等密集城区的路面信号98%区域不小于-75dBm，乡 村、平原等区域的路面信号95%区域不小于-80 dBm 13.基站的征地面积控制在100平方米左右 14.市区基站的天线高度根据情况取30～45 m，市区G网站距要求大于400 m，市区C网 站距要求400~600 m。有条件时天线高度尽量靠上限（45m） 15.郊区基站高度根据覆盖需要取45～60 m。郊区基站站距也应严格控制，根据设计需要 确定，在保证覆盖、容量需要的前提下不实施小区分裂，尽可能减少建站的数量 16.租用机房时尽量选择位置、结构、高度符合设计规定的设站条件。租用房的面积宜在 15 平方米以上，层高大于2.8 米，承重不小于600Kg/m2或根据设备要求。对于宏基 站，自建机房的面积宜控制在12～30 m2；对于微基站，自建机房的面积宜控制在10~15m2或采用室外一体化机柜 17.各扇区天线主瓣宜对人口密集区，同一交换区内（主要指平原或覆盖连片的地区）基站 天线方位角尽量一致，天线正对50 m以内不能有高大建筑物阻挡（如选址困难必须使用有阻挡的机房，应尽量设法将天线延伸到能够绕开阻挡建筑的位置进行安装）。“孤岛式”基站的天线方位角应按实地情况合理确定 18.对于租用楼宇基站，尽量不建楼顶铁塔和框架高桅杆，而建拉线塔和短桅杆 19.自建机房设计必须满足今后扩容和增加新系统的需要，租用机房基站尽可能考虑到满足 室内、外部分安装位置增加新系统的需要。 20.自建铁塔须有预留平台。

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

中国移动现行薪酬管理体系的评价

一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。 (l)薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 图1.2

图1.3 (2)薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分。

固定工资设计遵循以下基本原则: ·保障员工基本生活水平。 ·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。 ·与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示： 表1.1 固定工资标准表单位：元/月 浮动工资设计原则： ·团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。 ·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。 ·以固定工资作为计算基数。 计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效 奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时,奖金系数高;反之则反。

中国移动基站施工方案

1）基础工程（机房、绿色机房基础等） A、土方工程 ①土方开挖： 基础工程流水划分：根据本工程特点，其工艺流程为：测量放线→标高确定→土方开挖及放坡→清槽、验槽。 土方开挖时严格按土方放坡方案进行开挖，机械挖至基底标高上200mm处，由人工开挖、清槽。 基坑开挖后通知有关单位及时验槽，验槽合格后及时进入下道施工程序，防止基坑遭水浸和暴晒破坏基土原状结构。 ②土方回填 工艺流程：基底清理→人工分层摊铺、整平→打夯机分层打夯压实→密实度分层检测。 填土前应将基底的垃圾等杂物清理干净。 检验回填土质量，土内有无杂物，粒径是否符合规定，回填土的含水率是否符合规范要求，若不符合要求，回填土要过筛，含水率过高采用翻松晾晒，含水率过低可采用洒水湿润。 回填土采用机械夯实，机械运土，人工铺平，每层铺土厚度为200～250mm，每层打夯不少于三遍，打夯应一夯压半夯，夯夯相接，纵横交叉。 基础回填土应同时进行，环绕铺填。 回填土时应注意成品保护及周围管线的保护。 土方回填时应专人指挥机械运土，倒土时不得有人在基坑周围走动，并做好警示标志。 修整找平：填土全部完成后，应进行抄平找平，凡高于标准高程处及进铲平，凡低于标准高程处应补填夯实。 ③人工清理基底后，及时请相关单位共同验收，尽快浇筑混凝土垫层，防止基底被雨水或外来水泡坏。 A、钢筋砼施工方法 ①模板的制作、安装 制模时，要考虑模板拼装结合的需要。板边要找平刨直，接缝严密，不漏浆。钉子的长度一般为木板的2-2.5 倍。每块板在横档处至少要钉2 处钉子。第二块板的钉子要朝向第一块板方向斜钉，使拼缝严密。配制完后，对不同部位的模板进行编号，写明用途，分别堆放。 模板安装时，先在基础面上弹出纵横轴线和四周边线。然后调整标高。