医院辅助治疗用药的管理模式探讨-

怎样构建新型的安全管理模

怎样构建新型的安全管理模式 以大带小，建立企业安全质量标准化活动“中卫体系” 为了更快更好地融入“长三角”经济圈，加快芜湖工业化城市化进程，芜湖正在实现大建设、大开发到大经营的调整，集中培育了一批亿元企业、十亿元企业，尽快形成了各县、区企业的“第一舰队”，这为建立企业安全质量标准化活动(以下简称标准化活动)“中卫体系”提供了有利条件。 标准化活动“中卫体系”，是一个单元区域标准化活动共同体的概念，即由中心企业(大型企业)协助并推动周边企业(卫星企业)标准化活动管理工作上等级、创水平。具体做法是：每一个标准化活动中卫体系中，一个中心企业至少要帮带10个卫星企业，所在县、区安全生产监管部门监督整个体系的运作情况，安全中介服务机构(以下简称中介机构)作为辅导单位，具体指导体系内所有成员逐步建立标准化活动推动框架和各项工作机制。由中心企业督促卫星企业落实标准化活动工作，同时也将标准化活动的精神与要求融入其中。 标准化活动中卫体系的运作强调系统化管理，即各标准化活动中卫体系根据所属县、区安全生产监管部门的要求，同时布置、计划、检查、总结、.评比标准化工作，进行阶段性循环并持续改进，达到螺旋上升的目的。 各县、区安全生产监管部门开展标准化活动中卫体系工作的方法是：召开中卫体系成立大会，对参与标准化活动中卫体系的各企

业安全管理人员进行培训。由辅导单位和中心企业的安全管理人员共同到各卫星企业进行实地辅导。辅导一般至少进行三次，其内容是：第一次了解各企业安全卫生现状、中卫体系开展的计划、教授重大隐患识别及危险源识别、安全法律法规和技术标准查询方法、协助企业进行安全卫生状况的初步调查，辅导单位还可根据各企业要求进行专题辅导。第二次为教育培训，并针对现状调查结果确立标准化活动工作目标，判定整改方案。第三次为检查整改方案的进展情况，评估整改成效，量化整改的绩效。每次企业调查后，召开体系工作会议，使中心企业主管、县(区)安监局、辅导单位及各卫星企业主管有机会共同参与及检查工作进度。会议由各企业参与人员报告工作进度和所遇到的困难，进行经验交流。为促使卫星企业积极参与标准化活动中卫体系，还要进行评比，以激发其开展标准化活动的积极性。 以产业链为纽带，建立标准化互助体系 近年来，芜湖市正在加速新型工业化进程，其中一项重要内容是集中力量，做大做强汽车及零部件、新型建材、电子电器等支柱产业，支持奇瑞、海螺、美的、日立、华阳、亚厦、瑞江等企业新上投资项目，实现规模扩张，并吸引相关配套企业来芜湖市发展，以此拉长产业链，扩大产业群，提高产业配套能力。在这种新型工业化进程中，标准化活动互助体系脱颖而山，即由一家大型或特大型企业与其上、下游供应链企业以互助合作方式，共同提高整个生产、供应链所涉及企业标准化活动工作。如去年芜湖经济技术开发区管委会，借

医院运营模式系统

医院运营模式系统 医院运营模式 医院建设EPC模式 医院项目从策划、设计、施工到运营整体打

包交给专业的医院设计服务承包商。 一、双方通过契约关系明确权利义务关系。一般委托方负责筹措医疗项目开发所需的 全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险；受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责医疗项目开发

环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务。 二、一般医院建设EPC模式，承包商会为委托方解决医院建设中的各种问题。 项目筹备：前期的项目咨询立项、规划可行性报告、医院设计理念以及招商引资项目等各个方面。 建筑规划：中期的项目规划设计、建筑设计、改造翻新、绿化设计等问题。这主要根据医院科室特色、品牌定位、医院改扩建整体规划等各个因素等制定具体的设计方案。． 空间软装：中期的室内装修设计、空间软装设计、品牌形象设计、vi导视设计。随着经济的发展，医疗行业的竞争日益激烈，医院的内部

设计与品牌宣传就更加重要。 医疗配置：中期的医疗设备配置、医疗智能工程、医疗综合系统、医院信息平台，针对医疗配备的这几大问题，EPC承包商会进行具体计划安排。 运营策划：后期的医院文化建设、医院人员培训、广告营销策划、医院宣传视频等方面，

这些因素对医院的经营和未来发展至关重要。 三、委托方进行工程验收。当承包商完成所有的工程项目，接受委托方的验收并交钥匙。特点：成本管控、时间管控、质量保障 三大优点：品质保证、物有所值、按时交付缺点:1.业主不能对工程进行全程控制 2.总承包商需担当风险 3.总价合同，价格弹性变化小 模式运营：PPP公立医院． 目前以PPP融资模式运营的公立医疗项目中，社会资本方主要有以下两种盈利商业模式。一是“供应链”模式。供应链业务主要包括

国内外医院管理模式介绍

国内外医院管理模式介绍

国内外医院管理模式介绍 医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的

物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或

新型护理管理模式

1新型护理管理模式 在社区医院中实施新型护理管理模式，针对社区医院所出现的问题，提出相应的解决措施，提高社区医院护理管理水平。 1.1完善护理管理制度管理人员应该提出完善的护理管理制度，明确社区医院中护理工作人员的职责，交接班制度以及护理文书书写规范等。更好的完善社区医院的各项规章制度。对护理工作人员进行护理工作的评定，建立监督管理制度，保证社区医院护理质量。根据社区医院的实际情况，制定符合医院实际的制度。建立的制度需要根据护理工作人员的技术水平、工作量等，完善制度的草案，使制度具有一定的合理性。 1.2加强对护理工作人员的培训，建立服务意识提高基层医院护理工作人员的技术水平，鼓励和加强护理工作人员进行再学习和进修。定期对社区医院的护理工作人员进行专业知识的考核，使得护理工作人员的业务水平能够得到提高。同时加强对护理工作人员的道德教育，使得其工作的责任心提高，建立良好的服务意识，从而提高社区医院护理质量。通过对护理工作人员的再培训，使得护理工作人员能够有较强的责任心，规范护理操作，使患者以及社区居民能够得到良好的社区医疗服务。 1.3加强沟通护理管理者要加强与社区护理工作人员的沟通，提高管理效率。在沟通过程中，了解护理工作人员实际工作难点，制定相关合理的管理制度。除帮助护理工作人员缓解工作压力外，还可使相关的规范制度具有良好的实行性和可操作性。另外，加强护理管理者与护理基层工作人员的沟通，能够使得护理工作人员感到管理层对护理工作的了解和人文关怀，这对于减少护理工作人员的流动性具有一定的帮助。 2结果 社区医院在开展新型护理管理模式前后，将社区患者及居民对于社区医疗工作的满意度、护理纠纷的发生率、医院感染发生率以及通过问卷形式调查护理工作人员的专业知识掌握程度进行比较，结果见表1。由表1可见，采用新型管理模式后，社区居民对于社区医院的治疗护理满意度显著提高，两者前后对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；其中，护理纠纷和医院感染病例，在新型护理管理实施后明显减少，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；另外护理工作人员专业知识的掌握程度也明显提高，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）。 3讨论 基层护理的范畴主要包括：完善生活护理服务，提高就医环境，良好的完成常规的基础护理治疗等。随着社会的发展和人类文明的进步，使得患者及其家属对临床治疗以及护理服务的要求越来越高。人们的健康意识增强，对护理要求的增加，使得社区医院的社会地位和职责也越来越重要。社区卫生服务主要是以社区为基础，以社区人员的卫生健康需要为主要导向，建立综合、经济和可连续的基层卫生服务。其主要是面向群众除了是病人外，还包括健康人。其中，重点人群包括慢性病患者、妇女、儿童以及老人等。综上所述，新型护理模式管理能有效提高社区医院的护理质量，提高居民对于社区医院的满意度，提高社区医院的使用价值，提高社区居民的健康水平。

医院经营管理模式

周口远华微创外科医院 经 营 管 理 模 式

周口远华微创外科医院 经营管理模式 一、经营管理架构 1、组织架构（见附件1） 2、人力配置（见附件2） 3、配置分析 分析表（见附件3） 排班表（见附件4） 二、经营分配机制 1、分配原则 按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。 2、分配机制 实行全员绩效工资机制。其中： ·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制； ·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。 3、绩效考核 ·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算； ·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。1 %：

·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。 三、经营管理模式 1、管理模式 按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工： 执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务； 院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。 2、经营机制 实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。 3、日常工作 实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。 4、日常经营 按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。 5、经营流程 （1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/ 考核/提升 （2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊 流程执行。

新型管理模式在护理管理的应用

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 新型管理模式在护理管理的应用 〔摘要〕目的：探讨新型管理模式在护理管理中的应用效果。方法：选取2014年5月至2016年4月璧山区中医院收治的患者100例，随机分成两组，每组50例，观察组在护理中采用新型护理管理模式，对照组采用常规护理管理模式，观察两组患者的护理满意度。结果：观察组的护理满意度是98.0%，而对照组是82.0%，两组的护理满意度差异具有统计学意义（P＜0.05）。结论：采用新型护理管理模式，可以调动护理人员积极性，在一定程度上有效提升护理满意度，护理效果明显。 〔关键词〕新型管理模式；常规管理模式；护理满意度 现阶段，随着医院护理服务改革的日益深化，优质护理服务已经得到了大力开展。此外，护理模式的不断改变，使得人们对护理期望逐渐增强，与此同时，医院护理质量又直接关系到医院实际医疗水平[1]。目前医院护理工作正在经历着由功能制向责任制模式的转变，其护理内容日益丰富。在以上医院护理背景下，要求强化护理管理，探索新型护理管理模式，提升护理质量，从而更好适应护理服务的需 1 / 8

求[2]。为了探讨新型管理模式在护理管理中的应用效果，笔者选取2014年5月至2016年4月本院收治的患者100例作为研究对象进行分析，结果报道如下。 1资料与方法 1.1一般资料 资料来源于2014年5月至2016年4月本院收治的患者100例，随机分成观察组和对照组两组，观察组50例，男性27例，女性23例，年龄在22~69岁之间，平均年龄为（46.1±2.2）岁；对照组50例，男性28例，女性22例，年龄在23~70岁之间，平均年龄为（46.0±3.0）岁。两组患者的性别因素、年龄因素等一般资料上不存在显著差异（P＞0.05），有可比性。 1.2护理管理方法 给予对照组实施常规护理管理方法，按照规范化护理管理模式实施，对观察组实施新型管理模式，具体措施如下。

癌痛患者护理常规

成都市第七人民医院成都市肿瘤医院 癌痛患者护理常规 疼痛是癌症患者最常见的症状之一，初诊癌症患者疼痛发生率约为25％，晚期癌症患者的疼痛发生率可高达60％—80％，其中三分之一的患者为重度疼痛。癌症疼痛（以下简称癌痛）如果得不到缓解，患者将感到极度不适，可能会引起或加重患者的焦虑、抑郁、乏力、失眠、食欲减退等症状，严重影响患者日常活动、自理能力、交往能力及整体生活质量。 为进一步规范我院癌痛护理行为，改善癌症患者生活质量，保障护理质量和医疗安全，特制定本护理常规。 一、癌痛评估方法 正确评估疼痛的程度是有效治疗癌痛的关键，疼痛是患者的主观症状和感受，护理人员应该以患者的主诉为主要依据，以观察到的患者的行为及生命体征为辅助依据，结合临床目前使用的评估工具，掌握正确的评估方法，为医疗选择疼痛治疗的方法提供参考依据，有效控制癌症患者的疼痛，减轻患者的痛苦。 （一）数字分级法（NRS）：使用《疼痛程度数字评估量表》（见图1）对患者疼痛程度进行评估。将疼痛程度用0-10个数字依次表示，0表示无疼痛，10表示最剧烈的疼痛。交由患者自己选择一个最能代表自身疼痛程度的数字，或由医护人员询问患者：你的疼痛有多严重？由医护人员根据患者对疼痛的描述选择相应的数字，按照疼痛对应的数字将疼痛程度分为：轻度疼痛（1-3），中度疼痛（4-6），重度疼痛(7-10)。 （二）面部表情评估量表法

（三）主诉疼痛程度分级法（VRS） 轻度疼痛：有疼痛但可以忍受，生活正常，睡眠无干扰。中度疼痛：疼痛明显，不能忍受，要求服用镇痛药物，睡眠受干扰。重度疼痛：疼痛剧烈，不能忍受，需用镇痛药物，睡眠受严重干扰，可伴自主神经紊乱或被动体位。 二、癌痛患者筛查 （一）新入院患者： 1.每一位新入院的患者都要在2小时内完成评估。 2.癌痛评分≥4分（中度）和长期使用阿片类药物止痛处理的病员应建立《癌痛评估观察护理记录单》。 3. 《癌痛评估观察护理记录单》和《癌痛护理记录单（首页）》填写必须详细、客观。应相信病员的主诉，患者感觉有多痛就有多痛，不宜主观臆断。《癌痛护理记录单（首页）》填写完成后，请各楼层的疼痛护士审核、签名，并请病员或家属确认并签名。护理人员所评的NRS评分必须和医生所评的NRS评分保持一致。 （二）住院患者每日常规进行两次疼痛评分（固定在每日6：00、14:00），癌痛评分≥4分（中度）的建立记录《癌痛评估观察护理记录单》。 三、癌痛患者观察 （一）肿瘤住院患者每日将疼痛评分作为第五生命体征，固定时间（6：00、14:00）评估，并书写在体温单上。NRS评分应记录在电子病历体温单的相应栏内(若手绘体温单则用蓝笔记录在脉搏30~40次／分一栏对应的时间下面)。若病员发生暴发痛只需记录在《癌痛评估观察护理记录单》上，并根据使用的止痛药物或处理措施按时观察并记录。 （二）对患者疼痛及相关病情进行全面评估，包括疼痛病因及类型（躯体性、内脏性或神经病理性），疼痛发作情况（疼痛性质、加重或减轻的因素），止痛治疗情况，重要器官功能情况，心理精神情况，家庭及社会支持情况，以及既往史（如精神病史，药物滥用史）等评估疼痛及对患者情绪、睡眠、活动能力、食欲、日常生活、行走能力、与他人交往等生活质量的影响，应当重视和鼓励患者描述对止痛治疗的需求及顾虑，并根据患者病情和意愿，制定患者功能和生活质量最

医院经营模式及类型特征

医院经营模式概念、类型及其特征 一、医院经营模式的概念 目前，我国多数医院尚属不成熟的初级经营管理，其集中表现就是还没有形成确定而成熟的经营模式。因此，通过深化改革，研究、确立和完善医院经营模式，是我国医院向经营管理转轨的过程中需要逐步加以解决的基本问题。 所谓医院经营模式，是从全局和长远的战略高度来看，如何进行医院经营管理，主要指经营目的、方向，经营规范和经营方式。 首先，经营目的不同经营模式就根本不同。经营目的无非是两种：一种是医院的非盈利性经营；另一种则是医院的盈利性经营。经营方向是与经营目的相联系的，是指为谁而经营的方向性问题。医院以盈利为目的进行经营，就是为私人获利而经营；医院进行非盈利性经营应该是为了更好地满足人民群众日益增长的医疗需求。 其次，医院如何进行经营管理的基本问题是能否依照一定的经营规范进行全面的经营管理。 二、医院非盈利性经营与盈利性经营的区别 在我国社会主义制度条件下，不仅国有医院应该是非盈利性经营，集体所有制医院也应该是非盈利性经营模式。但是，目前我国还没有这方面的立法，对于各种不同所有制医院进行盈利性经营没有法律及税收等方面的约束。尽管如此，国有医院和集体所有制医院都应该遵照国家及省（市）、自治区政府的有关政策，坚持医院的非盈利性经营模式，划清非盈利性经营与盈利性经营的界限。

所谓盈利性经营模式，是指其经营以追求利润最大化为目的，其经营战略及经营决策完全从盈利出发。这种经营模式在资本主义制度下是存在的，我国是否应该允许存在，现有的有关法规中未见明确规定。 非盈利性经营模式，其经营目的是追求以社会效益为最高准则的综合效益，经营目标和宗旨是满足人民群众当前及长远的医疗需求。因此，医院盈利性经营与非盈利性经营模式的区别，并不在于医院的实际经营结果有无一定的结余或亏损，主要区别有以下两个方面： 1．在经营环境较好、经营得当和经济效益较好的情况下，非盈利性经营模式虽然也要注重经济效益，但是绝对不追求利润最大化，而是自觉地保证病种病例单元的合理消费水平，并使收支结余限制在一下合理的幅度内，以力求减轻国家和人民群众的医疗经济负担。盈利性经营模式则不但没有盈利率的限制和约束，相反是追求利润最大化，不顾及国家和人民群众医疗经济负担的加重。 2．在医院经济效益较好有一定结余的条件下，非盈利性经营的医院其结余资金只限于用在医疗资源积累和扩大再生产，而绝对不成为私人资本增殖和经济剥削，也不成为投资者（包括股份制的股份持有者）的非劳动所得。 盈利性经营模式，不论其利润的支配是否有一部分作为扩大再生产的资金，其盈利资金的所有权完全或部分地归投资者个人或集体所有，其实质是使医院经营成为个人或小团体资本增殖或经济剥削的手段。 三、医院经营规范 医院经营规范是指医院经营管理应该遵循的正常轨道及其必备条件。

癌痛患者的护理常规

癌痛患者的护理 ?疼痛是一种令人不快的感觉和情绪上的感受，伴有实质上的或潜在的组织损伤，是一种主观感觉，并非简单的生理应答，是躯体和心理的共同体验。 一、患者入院接待护士及时询问有无疼痛情况及服用镇痛药物史，督促经管医生及时开出癌痛护理医嘱。 二、责任护士8小时内完成对患者全面疼痛评估，建立疼痛评估表，根据疼痛的性质和程度在科室患者一览表上做醒目标识。 三、护士熟练掌握疼痛评估方法与工具并根据患者的病情、神志、年龄、理解 能力不同，选择不同的评估工具，对儿童和有智障的患者选用脸部表情量表。 四、入院评分小于等于3分疼痛者，每日8-10时当日责任护士评分1次、15时 分别评分1次，夜班在21点评估，并将评分结果及时记录，连续3天均小于3分时，每日8-10时评分一次；3分以上者每日责任护士在8-10时、15时分别评分1次，夜班在21点评估，直至连续3日评分在3分以下改每日一次，并将评分结果及时记录。 五、评分在3分以下的患者出现了疼痛加重的情况，及评分在3分以上时，立 即通知医生处理，处理后1小时观察疗效，并将爆发痛的评分和处理1小时后的评分记录在护理单和体温单上，评分次数由原先的1次改为3次；对于评分在3分以上的患者如果连续3日分值在3分或3分以下时，则改每日3次为1次；对于连续7日为0分的患者则停止评估疼痛；患者出现爆发痛评分。 癌痛评估原则 最重要的：1、病人的主诉（要接受、不怀疑、有反应、评估原因，不可说叫医生。） 2、病人的家庭成员或其他主要照顾者 3、行为表现如面部表情身体动作、哭泣（不建议，因对刺激反 应不同。）

最不重要的：1、测量生命体征如呼吸、血压等变化。（只有出现合并症才会变化） 如何教会患者正确使用疼痛评估量表？ 1、告知尺的含义： –1—3级表示轻度疼痛； –4-6级表示中度疼痛； –7—9级表示重度疼痛； –0级表示不痛； –10级表示剧痛； 2、确认患者是否理解，让其复述； 3、疼痛强度要有变化要告知医生； 4、告诉学会用此尺的重要性，是医生调剂量、用药的依据。 六、及时观察患者发生爆发疼情况及疼痛减轻或加重相关因素，当患者出现 爆发痛时，应及时告知医生做出相应处理，并将爆发痛的分值与镇痛处理后1小时的分值记录在评估表上的相对应的时间段上。护士能够采用热敷、转移注意力、更换体位等方法帮助患者减轻疼痛。评价疼痛缓解情况： 1、用药后、治疗后及时评价并记录疼痛缓解情况，及时反馈医生，以帮助医生合理调整用药 2、连续评价当前的疼痛及新发生的疼痛 七、协助医生达到WHO癌症三阶梯止痛治疗的原则，按根据医嘱做到口服给药、按阶梯给药、按时给药。将服药剂量与总量记录在疼痛体温单和护理疼痛护理记录单上。观察患者服药后的反应，及时汇报医生并处理。 WHO基本原则： 1. 按阶梯给药 2. 尽量口服 3. 按时给药 4. 个体化 5. 注意具体细节

2017年国内外医院管理模式介绍6页

【最新资料,Word版，可自由编辑！】医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或管理专业硕士学位；③具有5年以上护理管理经验； ④具有下列管理能力：包括在护理学院、州和国家护理组织任职等；⑤能胜任下列管理工作，包括：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等。 二、英国医院管理模式 英国既是一个传统的市场经济国家，市场机制完善，市场体系完备，企业制度以股份制为主，国家原则上不干预经济活动，但是英国又是一个社会保障齐全的福利国家。从颁布《济贫法》起到第二次世界大战后，英国已建立相当完善的社会保障体系，包括医疗卫生保障、国民医疗服务等，保证社会每个成员能免费或低价享受医疗保健服务。此外，对残疾人、老年人、精神病人和失去正常照顾的儿童等特殊困难人群提供特殊服务。1948年英国宣布实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。有完善的NHS组织体系：图1 英国NHS的组织体系 英国医院在政府领导下，通过NHS服务体制来监督医院认真执行《病人权利宪章（The Patient's Charter）》，医院的医务人员均受雇于政府卫生部门，而社会工作者（social worker）则受雇于地方政府。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。 三、日本医院管理模式 日本在经济体制上实行的是以市场为基础的“政府导向型市场经济”，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与、年功列序和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理之中。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。也有院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须

中国社区新型管理模式研究

第34卷第1期2011年2月 辽宁科技大学学报 Jour nal of University of Science and T echno log y Liaoning Vo l.34N o.1 F eb.,2011中国社区新型管理模式研究 孙成彬 (中国银行鞍山分行,辽宁鞍山 114001) 摘 要:在分析总结国内外多个案例基础上,比较和借鉴新型社区管理模式的实践经验,对社区管理的多种新型模式做了归纳,指出现有社区管理模式中存在的体制、运行机制和法制上的问题,提出了完善中国新型社区管理模式的对策。 关键词:社区管理;和谐社区;新型模式 中图分类号:D669 3 文献标识码:A 文章编号:1674 1048(2011)01 0087 05 社区管理模式有广义和狭义之分:狭义的社区管理模式主要是指由社区管理的各相关组织机构及其各自特定的管理职能组成的社区管理活动得以有效开展的物质载体和运作方式;广义的社区管理模式除了必须包括相应的管理机构及其特定的职能之外,还包括这些机构发挥其特定职能所需要的基本的保障机制,即狭义的机制。这时,特定的社区管理模式就与其相应的管理机制紧密联系在一起,共同构成一套完整的社区管理模式[1]。 随着中国改革开放的不断深入,以全面提高生活质量为特征的基层社区建设蓬勃兴起。许多学者通过借鉴国外社区管理理论,结合国情,从各个不同视角对社区管理进行了深入的探讨,为社区管理实践莫定了理论基础。 吴志军、张波指出: 全能政府 的减员与 单位制 的解体决定了当今城市社区管理的主题是 自治与服务 ,这就需要由此出发,充分利用社区内已有的组织资源,通过不同的功能组合构建起能够实现这两个主题的基本管理模式。以社会中介组织为主导、以基层党组织为整合、以居委会为辅助是比较理想的选择[2]。王菊娥指出,社区多元型管理模式与目前的社区管理体制比较,多元型管理模式完善了社区的横向管理体系,改变了社区以 条 为主、 条块分割 的局面,使社区管理开始向 条块结合 的网络化管理方向转变。这种管理模式提高了社区事务的民主参与度,并相应弱化了行政干预的力量,从而为逐步建立起多元互动、民主自治管理模式积累了经验[3]。汪月虹认为社区管理只有从实际出发,与时俱进,不断探索,才能走出符合经济社会和城市发展特点的社区管理之路[4]。陈雪莲研究了 街居制 的发展困境及成因,提出以 社区制 为制度载体探索多元合作的城市基层治理机制。由 街居制 到 社区制 的转换不是简单的挂牌或翻牌,应在 精简机构,缩减人员 的基础上,重点进行转变职能和整合社会资源,建立高效的行政管理机制、社区民主自治机制和市场配置机制,将政府、市场以及第三部门的力量整合起来,共同参与城市基层治理工作[5]。李海艳认为,社区委员会作为政府与市民进行联系的桥梁与纽带,将替代街道办事处全面行使对社区的综合管理职能。在经历了近10年的探索之后,反思其运行轨迹,不难发现,城市社区管理中 政社不分 的情况依然存在,在中国由传统社会向现代社会的转型期内,科学地界定政府的行政管理与社区自治管理的职能权限,并将二者有机地衔接起来,是建构具有中国特色网络式社区管理体系的关键所在[6]。杨稣、贾明德认为,随着市场经济的发展,社会由纵向单一型的链式结构变为纵横交错的网络型结构,社会功能、人们的生活方式和社会需求、社会组织间的相互关系等都日益趋于多元化。社区作为人们安居乐业的重要场所和实现社会整合的基础单元,时代呼唤 收稿日期:2010 11 20。 作者简介:孙成彬(1971-),男,辽宁鞍山人,经济师。

关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明

关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管 所有权与经营权分离模式的说明 一、主要政策依据及支持提示 2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。 2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及： （二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。 二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状 1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。 2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委

我国民营医院的管理模式

总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，

医院综合运营管理系统

医院综合运营管理系统 1.1产品综述 医院综合运营管理系统（简称：H-ERP） 医院综合运营管理系统是指利用最新的信息技术，采取现代化管理模式，围绕医院日常人财物的管理，为医院构建立起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、人力资源及绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；帮助医院建立起综合运营管理平台，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。 1.2H-ERP应用特性 支持后台运营管理一体化 基于H-ERP业务基础平台可灵活部署医院运营管理所涉及的会计核算、预算管理、成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理、人力资源管理等应用。实现医院资金流、物流、信息流的统一，加强医院各职能体系之间的工作流、信息流的协作与统一。 强化医院内部运行机制 H-ERP是以会计为核心，预算为主线，成本、物流为基础，绩效和薪酬为杠杆的综合运营管理体系，着力为医院构建事前计划、事中控制、事后监督与分析的全过程内控与管理机制。 全面支持《医院会计制度》、《医院财务制度》 东软望海深入参与2010年《医院会计制度》、《医院财务制度》修订工作，并承担了财政部新旧会计制度衔接试点单位（北京同仁医院、北京宣武医院、北京肿瘤医院）的软件工具设计与实施，这些成功经验被引入H-ERP产品，确保医院综合运营管理系统建设全面符合两部新制度的规范要求。 跨职能体系建立医院经济安全、卫生安全、设备安全的预警体系 系统以财务管理闭环与物流、固定资产、HIS\CIS建立数据集成，建立多维度、多层次的医院经济安全、卫材安全、设备安全的事前预警、事中控制 支持基于电子病历的医院信息平台 基于医院信息化建设顶层设计，支持基于电子病历的医院信息平台，支持通过静态、动态接口技术实现后台运营管理系统与医院前台HIS、CIS的数据交互。 支持医疗集团或单体医院的多种应用模式 系统部署支持医疗集团和成员医院、社区服务中心托管等多层级应用模式。

一家成功医院的经营模式和经营经验

一家成功医院的经营模式和经营经验曝光 医院营销策划规划根据医院确定的年度经营计划，医院营销策划工作总的思路是：找准营销部职能定位，建立规范的运作流程，致力于不断创新，建立适合医院管理与发展的医疗服务营销模式。 一、根据医院实际，找准营销部职能定位，充分发挥营销部应有的作用。 医院营销策划部在医院整个职能系统中应该充当一个什么角色，如何定位，这对于营销部有效地发挥职能作用是十分重要的，因此，我们对营销部的职能定位是：战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导、服务培训。 其主要任务是： 战略规划：充分利用各种信息，对医院的优势、劣势、机会与威胁进行分析，从战略角度做出医院的营销发展规划，为医院领导的经营管理决策提供依据，做好医院领导的参谋和助手。 市场拓展：通过拜访客户、市场调研等多种形式积极拓展市场，增加医院客户量，提高客户忠诚度。通过引进先进的医疗技术、设备和资金，或者输出我们的技术与管理品牌，广泛开展医疗技术项目合作或其它相关项目的合作，提高医院市场占有率。 品牌推广：与医院宣传和医务部门密切配合，充分利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动等整合营销模式，做好医疗服务项目的推广与宣传工作，不断提高医院的社会声誉和品牌形象。客户管理：建立重点客户档案(包括团体与个人)，做好各项跟踪服务与信息反馈工作。利用多种形式与客户发展和保持良好的关系，建立忠诚客户群。特别是要加强大客户的营销关系管理，提高与大客户的关系层级，形成利益共同体。抓好客户服务中心的管理工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后完善、全面、高品质的一体化服务。指导全院临床科室、临床医生和护士运用数据库对到院顾客开展全程服务与管理工作，形成院、科、个人三个层面的客户群，对院、科、个人三级客户群进行立体管理，消灭服务盲点，提高顾客对医疗服务各环节的满意度。 科室指导：经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为，使医疗流程更加合理，缩短客户等候时间等。服务培训：做好医护人员和其他人员的营销培训，配合相关业务部门做好服务技能培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员营销水平。 根据以上职能定位，将制定营销部工作职责范围和相关制度，今后营销科将按照职责范围规定，规范化地开展营销工作。 二、对本市二级以上和个别一级医院的营销、客户服务工作进行调查了解，了解同行和竞争对手的服务战略与战术. 营销部人员要对本市二级以上医院的营销与客户服务情况进行情报搜集，了解同行和竞争对手的服务战略与战术。

变电生产管理新型模式探索与实践简易版

In Order To Simplify The Management Process And Improve The Management Efficiency, It Is Necessary To Make Effective Use Of Production Resources And Carry Out Production Activities. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 变电生产管理新型模式探索与实践简易版

变电生产管理新型模式探索与实践 简易版 温馨提示：本安全管理文件应用在平时合理组织的生产过程中，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到实现简化管理过程，提高管理效率，实现预期的生产目标。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 摘要: 阐述了国内电力企业中运行、检修 专业分设的传统管理模式的弊端,分析了检修人 员从事110kV及以下变电站倒闸操作的新型变 电生产管理模式及其可行性,介绍了实施要点以 及实施效果和应用前景。 关键词: 变电生产；管理模式；检修人 员；倒闸操作 研究背景： 长期以来，国内电力企业普遍采用运行、 检修专业分设的管理模式。运行人员承担变电 站运行维护、倒闸操作、事故及异常处理等职

能，检修人员负责变电设备的检修、保护检验、高压试验等工作。运行、检修互为对立面，互相把关监督，这为保证安全生产发挥了一定的作用。但由于其中间环节多，责任主体和管理界面容易模糊，存在一定的弊端。特别是近年来，随着电网迅速发展，220kV及以下变电站均实施无人值班后，更加暴露出诸多问题。主要表现为： (1) 运检双方配合流程复杂，工作效率不高。由于操作班运行人员不可能始终等待在变电站现场，因此有些工作例如：①办理工作票；②设备在检修过程中的传动试验；③大型工作及连续多日的停电工作开、收工手续； ④设备检修结束验收等的配合就显得复杂，操作班甚至要多次往返，运检双方都耗时费力，