如何设计提高薪酬的公平性-课后测试

课后测试测试成绩：60.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

?

1、下列与职位评价有关的是（10 分）

?

A工作者学历

B工作者之前薪资

? C下属人数

正确答案:C

2、要素评分法属于（10 分）

A定性分析

B定量分析

? C定性定量结合

正确答案:B

3、岗位层级较多的公司适合采用（10 分）

A简单排序法

B两两排序法

? C要素评分法

正确答案:C

4、职位评估的核心原则是（10 分）

A就事原则

B一致性原则

? C无重叠原则

D独立原则

正确答案:A

多选题

1、岗位分析参考的要素有（10 分）

A对企业的影响

B任职条件

C职责范围

D岗位相对价值

正确答案:A B C D

2、职位评估的原则包括（10 分）

A就事原则

B一致性原则

C无重叠原则

D独立原则

E保密原则

正确答案:A B C D E

3、职位评估方法包括（10 分）

A简单排序法

B两两排序法

C要素评分法

正确答案:A B C

4、要素评分法常用模型有（10 分）

A美世职位评估法

B海氏职位评估法

C翰威特职位评估法

正确答案:A B C

?

判断题

?

1、岗位分析评估应该遵循自上而下原则。该说法（10 分）

? A正确

B错误

正确答案:正确

2、岗位价值评估的起点是岗位说明书。该说法（10分）

? A正确

B错误

正确答案:正确

如何制定公平的薪酬体系

如何制定公平的薪酬体系 薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。 薪酬体系的公平性主要包括四个方面： 一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。 二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬体系的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。 三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。 四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬体系的相关信息，对薪酬体系进行合理的解释。 但现今很多企业在薪酬体系的公平性这一块还做得远远不够： 1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。 2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。 3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。 没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬体系制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点： 1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”

薪酬设计七步法

薪酬设计七步法 在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见： 员工不知道公司是为什么付薪； 关键岗位明显低于行业水平，人才流失； 新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇； 薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪； 薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样； …… 之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。 薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？ 跟着下面的薪酬 7 步法！ （建议收藏）

步骤1让员工明确付薪理念 检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？ 如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。 如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。 薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。 企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。 企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。 步骤2搞定内部公平性 在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出： （1）新老员工的矛盾 （2）严格的等级工资 其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。 例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。 再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。 通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。 企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。 企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，

人力资源管理基础

人力资源管理基础 Part1---HRM概论 人力资源以后的进展趋势（出现的特点） 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代确实是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。 2、职员是客户，企业人力资源治理的新智能确实是向职员连续提供客户化的人力资源产品与服务。企业向职员提供的产品呢与服务要紧包括：①共同愿景②价值分享包括企业内部信息，知识，体会的分享③人力资本增值服务④授权赋能⑤支持与援助 二．战略性HRM系统设计的依据 一，企业的使命，愿景与战略。所谓使命确实是企业存在的理由和价值，即回答为谁制造价值，以及制造什么样的价值。所谓愿景确实是企业渴求的以后状态，即回答企业在以后将成什么缘故样企业。 二，组织系统研究。组织设计要紧包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。组织模式要紧包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。而部门设置需要企业按照所选择的组织模式具体考虑。流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提升组织的运行效率，降低企业成本。 三，职位系统研究。人力资源关于职位的关注要紧体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。职位分析和职位评判是我们猎取这两项信息的基础工具。职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等差不多因素的过程。职位评判是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四，人性的假设。1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的躲避工作。2, Y理论：认为人是主动的，能进行有效的自我

企业薪酬内部公平性分析

薪酬内部公平性分析 前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。 从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？ 我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励 通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点： 1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础 这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。 2、薪酬的确定没有基于能力与绩效 在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职

薪酬设计七步法_满分答案

学习课程：薪酬设计七步法单选题 1.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 2.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 3.在企业里面薪酬管理的变革取决于：回答：正确 1. A 员工的绩效 2. B 高层的倡导 3. C 中层的执行 4. D 竞争的力度 4.能力素质模型管理强调：回答：正确 1. A 以职位为基准的薪酬模式 2. B 以能力为基准的薪酬模式 3. C 以绩效为基准的薪酬模式 4. D 以市场为基准的薪酬模式 5.以岗位为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 工作灵活性增强时不适用

3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 职位量化容易实现内部公平 6.未来的薪酬发展将是：回答：正确 1. A 以能力为中心的薪酬模式转变为以职位为基准的薪酬模式 2. B 以资历能力为中心的薪酬模式转变到以职位为中心的的薪酬模式 3. C 以职位为中心的薪酬模式，发展能力薪酬的模式 4. D 以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所 取代 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误 1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.佐佳的七因素分析法是以：回答：错误 1. A 任职资格为基准的 2. B 岗位职责为基准的 3. C 薪酬管理为基准的 4. D 任职能力为基准的 9.佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）表中权重最大的是：回答：错误 1. A 能力 2. B 沟通技巧 3. C 思维 4. D 独立性 10.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：回答：错误 1. A 了解销售

浅谈薪酬内部公平性问题

论文 课程名称薪酬管理 题目浅谈薪酬的内部公平性 班级与班级代码09人力资源2班专业必修课 任课教师董福荣 学号：09250190302 姓名：陈长远 实验日期：2012 年 6 月 1 日 广东商学院教务处制

浅谈薪酬的内部公平性 一、案例引入 C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。 第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。 当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公

司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。 针对上述问题，通过对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。 通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。 二、薪酬设计的原则 设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、内部公平性、外部竞争性等。 （一）战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。 （二）经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 （三）体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源

薪酬设计七步法秦杨勇精编

薪酬设计七步法秦杨勇 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心

很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心 强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心 强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要

员工关系管理七步法

七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通 一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防 第一步、发现问题 1.提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 2.进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 3.对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、分析问题 1、找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 2、界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 3、设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。 第三步、内部沟通 1.管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 2.重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 3.管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。

1)原则一：以时间换空间 ◆企业大规模解除时面临的最大问题是：一旦员工闹起来，将无法处理。所以，企业应当尽最大努力将群体矛盾扼杀在摇篮中。 ◆在进行解除前，企业应当充分分析自己面临的制约因素：法律因素（是否合法）；政府因素（是否会介入）；媒体因素（是否会介入）；社会因素（是否会介入）等等。以上各种主要因素中，企业能控制的仅有法律因素，其他因素往往都站在员工一方。 ◆以上各种不利因素的爆发都需要一定的时间，所以牢牢控制时间表，做到用时间换空间，是企业要做的重中之重。 2)原则二：以不变应万变 ◆当企业出现优化结构、精简员工、搬迁等情况时，必然会出现员工离职和继续留用并存的情况，此时，企业应当谨慎考虑方案，通过方案主动引导员工以“走”为主还是以“留”为主。 ◆通常来讲，对于维持劳动关系的“留”的方案，不仅能争取到多数员工的支持，也能得到政府部门以及社会公众和媒体的支持，一般不会发生群体矛盾。 3)原则三：积小动成大动 ◆当企业出现大范围清退员工，而之前从未做过清退行为时，通常会面临来自员工、政府、社会、媒体等各方面的巨大压力，不可测因素有时难以估计，稍有不慎就会爆发群体矛盾。 ◆在此情部下，企业可以化整为零，先选择一部分难度较小的部门或员工尝试一下。这样做的好处在于： 1.试探一下员工的反映； 2.总结员工向企业表达的诉求； 3.将方案惯例化，向员工树立威信； 4.避开裁员的名义； 5.分化员工中的罢工领袖，防止多数人抱团。 第四步、外部沟通 1.听取专家学者的专业意见：充分听取法律顾问及专家学者的意见。 2.争取政府的理解与支持： 提前与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，争取获得各方的理解、认可与支持。对于集体性的劳动争议处理，企业要建立多部门参与的联动机制。企业应从社会责任的角度，充分考虑到因处理该劳动争议而可能引发的一系列经济与社会的双重影响。 3.确定与当事人的沟通策略：

薪酬管理制度 (2)

二、薪酬制度的主要形式 1: 岗位工资制---是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准,并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度. 技能工资制---是根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式. 2:结构制---是指由若干个工资部份或工资单元组合而成的一种工资形式. 3:绩效工资制---是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式. 4:薪酬制度的比较 三、薪酬制度设计的程序 1.组织付酬原则与政策的制定 2.工作分析 3.工作评价 4.工资结构设计 5.工资状况调查及数据收集 6.工资分级与定薪 7.工资制度的执行控制与调整 第七章思考与练习 一、名词解释 1．薪酬制度--常称工资制度。是指与工资决定和工资分配相关的系列原则、标准和方法。包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、

工资发放等内容。 2．薪酬管理 ---是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。它主要包括薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面。 3．岗位工资制--岗位工资制简称岗位制，也称职务工资制。是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。 4．技能工资制--是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。 5．绩效工资制 ---是指根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。6．结构工资制 ---是指由若干个部分或工资单元组合而成的一种工资形式。 7．按劳取酬原则----是以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。8．同工同酬原则---它要求从事相同工作的员工支付同样的报酬。 9．外部平衡原则 ----它要求一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体保持平衡。l0．工资结构线----是一条以工作评价值为横轴，以所付工资值纵轴的曲线。二、单项选择题 1．基本工资的计量形式有( B

如何处理好薪酬制度的公平性

如何公平处理内部薪酬 内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬的内部公平特点 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 薪酬的内部公平内涵

如何保证薪酬公平性

如何保证薪酬公平性 课程描述： 古语云“不患寡而患不均。”薪酬制度的公平性对员工的满意度影响可见一斑。薪酬公平性包括哪些方面？如何才能确保薪酬公平性？ 通过本课程的学习，我们为您阐述保证薪酬公平性的重要性，同时，为您提供解决之道。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业保证薪酬公平性的方法各有不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 保证薪酬公平性，一般要做好三部分工作。 1.解决薪酬内部公平性问题。 2.解决薪酬外部公平性问题。 3.解决薪酬个人公平性问题。 解决薪酬内部公平性问题；

首先应做岗位价值评估，然后根据岗位价值评估设立薪酬等级。岗位价值评估的方法主要有CRG方法和因素比较法。 影响岗位价值的关键因素有影响力大小，所承担责任，要解决问题的难易度，工作经验和学历以及工作环境要求。 设立薪酬等级应注意，薪酬等级应符合岗位价值排序，并且薪酬等级应有级别区间，一般同级别的岗位处在相同薪酬区间内，但根据个人能力不同，对企业贡献程度不同，可能有细微区分，并且设立薪酬级别区间能为处在同一级别的员工预留涨薪空间。此外，为了避免大锅饭现象，设立薪酬等级时还应与绩效考核相结合，确保不同能力水平和不同努力程度的员工在最大程度上实现薪酬公平。 解决薪酬外部公平性，首先要做好市场调研，对收集到的信息要做好识别，合理调整薪酬策略。

个人公平性包括薪酬内容和措施两个部分。 薪酬内容分为保健薪酬和激励薪酬：保健薪酬一般由固定工资和员工福利组成；激励薪酬又分为物质激励和非物质激励两部分，物质激励主要有奖金或者奖品，非物质激励有职位晋升，换到一个更好的岗位，获得培训和学习的机会，以及个人的职业发展和一个良好的工作氛围。 解决个人公平性的措施主要是在做好内部公平性和外部公平性的基础上，还应让员工参与薪酬制定，并在实施过程中与员工有效地沟通。 在员工参与薪酬制定过程中，首先，应做好员工薪酬满意度调查，结合员工满意度调查分析和解决内部公平、外部公平的一些措施来制定薪酬制度，然后向员工做薪酬制度介绍，根据员工的反馈意见对薪

某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 关键词：薪酬管理考核问题分析 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

薪酬设计七步法(试题)时代光华

学习课程：薪酬设计七步法 单选题 1.低端市场的竞争要素是：回答：错误 1. A 产品价值 2. B 产品性能 3. C 客户价值主张 4. D 市场份额 2.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 3.下列不属于薪酬设计七步法中的薪酬变革前期准备工作的是：回答：正确 1. A 编制推进计划 2. B 开展前期宣传，组织培训与学习 3. C 薪酬变革实施前的前期调查 4. D 管理程序设计

4.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 5.操作薪酬的推动力的特征是：回答：正确 1. A 拥有权力和资源 2. B 具备薪酬变革操作技能 3. C 具备理解本企业运作的人 4. D 以上三个特征 6.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 相对比较灵活 3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 激励人才成长 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误

1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.建立在任职资格体系设计基础之上的薪资是以：回答：正确 1. A 职位为基准的 2. B 绩效为基准的 3. C 能力为基准的 4. D 市场为基准的 9.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确 1. A 调阅资料 2. B 薪酬调查 3. C 薪资曲线分析 4. D 以上三种方式 10.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：回答：正确

《现代企业薪酬体系设计》

现代企业薪酬体系设计 课程背景： 日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、储备干部、各层级直线经理、人力资源管理者等 课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流等 课程大纲 第一讲：工作岗位与工作岗位设计 一、关于工作岗位 1. 什么是工作？什么是工作岗位？ 2. 什么是工作岗位设计？ 3. 工作岗位设计的目的和意义 二、工作岗位设计的由来 1. 战略决定组织 2. 组织职能分析与组织职能分解 3. 组织机构设计与工作岗位设计 三、工作岗位设计的原则与方法 1. 工作岗位设计的原则 2. 工作岗位设计的方法 3. 改进工作岗位设计的意义 4. 岗位工作扩大化与丰富化 第二讲：工作岗位的分析

一、工作岗位分析 1. 什么是工作岗位分析？ 2. 为什么要进行工作岗位分析？ 3. 工作岗位分析在人力资源管理中的地位 二、工作岗位分析的方法 1. 问卷调查法 2. 工作日志法 3. 主管人员记录法 4. 现场观察法 5. 访谈法 三、工作岗位分析的流程 第一步：梳理岗位 第二步：信息收集 第四步：信息整理与分析 第五步：编写岗位说明书初稿 第六步：岗位说明书的反馈与修改调整 第七步：岗位说明书的定稿与更新 第三讲：工作岗位说明书的编制 一、工作岗位说明书 1. 什么是岗位说明书 2. 岗位说明书的作用 3. 岗位说明书的格式 二、工作岗位说明书的作用 1. 岗位说明书的六大作用 2. 岗位分析与岗位说明书的关系 三、工作岗位说明书的内容 1. 职位基本信息及岗位概述 2. 如何确定职位关系 3. 如何描述工作联系

薪酬公平性问题

薪酬公平性问题 人力1122 向艳1130405218 案例：L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司.同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工e的工资却远多于c，而c又略多于d。 由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理(兼任A集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。 点评：缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。 L公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生以下几方面问题： 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工e的工资却远多于c，c 多于d。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L公司的生产率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在L公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了

论企业薪酬设计的内部公平性问题

论企业薪酬设计的内部公平性问题 企业薪酬设计的内部公平性问题对于一个企业的发展与稳定发挥着重要的作用。本文首先分析了企业薪酬内部公平性的常见问题，然后分析企业薪酬内部公平性失衡的原因，进而提出实现薪酬内部公平的主要途径，希望能对相关行业提供帮助。 标签：企业职位；薪酬设计；内部的公平性 一、企业薪酬内部的公平性的常见问题 （一）内部职位间的公平性失衡 这方面的问题可以从两个方面来看，一是不同职位之间的公平性的失衡，如果企业采用的是无差别的薪酬策略，那么对企业做出更多贡献、创造更多价值的员工，因为承担了更多的责任和工作内容，却没有得到更高的工资，就会产生不公平的感觉。二是相似职位之间的公平性失衡，如果企业在相似的职位之间采取了差别较大的薪酬策略，那么承担的责任和工作内容相似，但是工资却偏低的员工，往往会产生不公平的感觉。 （二）员工间的公平性失衡 一是相同职位的员工间的公平性的失衡，可能做着同样的工作，但与员工之间的个体素质存在差异，比如学历、工作经历等，素质相对较高的员工，会因为获得的薪资相同而产生不公平的感觉。二是个体素质相对较高的员工，安排了相对较简单的工作，分配的薪酬也相对较低，而个体素质相对较差的员工，安排了相对较难的工作，而分配薪酬也相对较高，也会在员工之间产生不公平的情绪。 二、企业薪酬公平性的失衡原因 （一）企业在职位分析上缺乏准确定位 一方面，如果企业在制度管理上不够健全和完善，企业内部就容易出现职权不清的情况，对各个职位的职责没有清晰的定位，对职务所需要的工作技能没有准确的标准，没有体系化的完整的分析职位和评价能力标准，所以难以做到企业内部薪酬的公平性。另一方面，如果企业没有深入的进行市场调研，不了解市场中某一职务所需人才的供给情况，也不了解其他同类或相似企业该类职位的薪酬状况，导致对该类职位不能准确地评价，给出合理的薪酬，没有给企业内部的不同职位的薪酬待遇差异提供参考的依据，就容易发生不公平的问题。 （二）固化、设计不合理的薪酬体系 固化的薪酬体系，是指企业内部一直沿用固定的薪酬模式，没有根据市场的

薪酬名词解释全部

薪酬管理名词解释 1.薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的劳务或服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结 构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。 2.战略性薪酬管理：是指以企业的发展策略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况， 正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。 3.岗位分析：是指对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件 和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4.问卷调查法：是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。 5.工作日志法：又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时 间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析、形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。 6.关键事件法：是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关 键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。 7.工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、 工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 8.岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各个岗位的相对价值作出评定， 并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。 9.岗位排序法：是最原始、最简单的岗位评价方法。是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作 的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。 10.薪酬调查：是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结 合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。 11.薪酬满意：是指一个与昂获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形 成的感觉状态。 12.薪酬满意度：即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。 13.以多重技能为基础的薪酬结构：是根据员工能够胜任的工作的种类数目，或者说员工技能的广 度来确定薪酬。 14.绩效导向的薪酬结构：以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确 定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动报酬。 15、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

不同阶段的薪酬策略(1)

一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

薪酬设计七步法十二

薪酬设计七步法（十二） 第十二讲薪酬管理运作体系设计（下） 一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置 第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？ 首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。 （1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。 （2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。 （3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。 （4）中上四分位：这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。 （5）上四分位：是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得