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海尔的发展历程

海尔的发展历程
海尔的发展历程

海尔的腾飞①

海尔集团创立于1984年,创业以来,坚持创业和创新精神创世界名牌,根据公司的发展制定相应的战略计划,当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。

海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。第一阶段为名牌战略发展阶段(1984—1991)。上个世纪八十年代正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。专心从事自己的擅长领域,专攻取得了最后的优势。第二个发展阶段是多元化的发展阶段(1991—1998)。别的企业搞“独生子”,而海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮了西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张,为以后的发展奠定了坚实的基础。第三阶段是国际化的战略发展阶段(1998—2005)。海尔认为走出去不只为创汇,更重要的是开创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路,首先进入发达国家创名牌,再以其优势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。第四阶段是全球化品牌战略发展阶段(2005—2012)。海尔整合全球的研发、制造、营销资源,将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌。这一阶段,海尔探索出"人单合一双赢"模式,通过创建全球性的品牌赢得自身的名气,扩大自己在世界市场的占有额,逐步实现海尔的目标。最后一个阶段是网络化战略阶段(2012年至今)。海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制,通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身的价值。2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”:企业平台化对应企业的互联网思维,即企业无边界;员工创客化对应员工的价值体现,员工成为自主创业创新的创新者;用户个性化对应着企业的互联网宗旨,即创造用户全流程最佳体验。

2014年,海尔集团将战略主题定为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,提出做平台,而不仅是做企业,从原来封闭的组织变成开放的生态圈,整合全球的资源来完成目标,演变为一个可以自循环的开放生态圈。目标是将所有部门都能拆分为小微企业进行运作,在业界引起了很大反响。一方面,员工从原来的命令执行者转型为创业者,进而颠覆发展为创客小微;另一方面,通过搭建开放的创业创新平台,全球创客都可以利用海尔创业平台上的资源进行创业。

海尔的日日顺物流公司近期启动了“车小微工程”,吸引了九万多台社会车辆、十几万人加盟创业。这些配送员通过互联网自主报名,用手机软件从海尔的订单发布平台上“抢

①杨玄烨.管理学基础.武汉:武汉理工大学出版社,2013.

单”,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。配送员必须保证好评,一旦出现差评,这个配送员的抢单资格就会被系统自动停止一天。持续好评,抢单的优先度会有一个积累。只要用户一评价,系统就会从后台自动把这条订单应该得到的配送费、服务费自动打到个人的卡上。

周强是海尔创业平台上涌现出的一个车小微,只用了1年多的时间他便从一个配送员发展成为拥有四辆车、十个人的公司小老板。用周强自己的话说,在海尔这个平台,车小微通过手机抢单,只要让用户满意了,抢的单就多,“给我最大的感受和吸引力就是在这里我能够掌握自己的命运”。目前他正在为从车小微转型移动电商做准备,并期待在海尔创业平台上做出更大的成绩。

目前在海尔的创业平台上,共有9万个像周强一样的车小微,每个车小微都有两个人,这就带来了18万个就业机会。毫无疑问,海尔创业平台的资源为创客们提供了创业的平台,而这一平台吸引着全球创客的进入。截至2014年12月,海尔创业平台上共有212个小微企业。

在互联网变革浪潮中,海尔也走入了网络化发展战略阶段。海尔转型为平台型企业,将企业组织扁平化为动态的网状组织,孵化出一个个自主创业的小微团队。这些小微团队拥有自主决策权、自主用人权和自主分配权,可以完全根据团队发展开放地整合全球资源,大大提升了创新效率。这些举措不仅有效带动了社会创业氛围,同时也最大化地激发了人们的创业热情。

问题:

1.结合案例说明,海尔的战略计划是如何引导海尔走向成功的?

2.海尔作为一家制造业企业,如何实现在互联网环境下的转型升级?

3. 现有的管理理论大都建立在传统制造业企业的管理实践上,你认为目前的互联网浪潮是否会颠覆传统管理理论,为什么?

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(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略 1.产品出口与海外投资状况 可以说,即使在企业发展的初期阶段,作为十分具有超前意识的企业家,张瑞敏就在为企业向国际市场发展,进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后,当产品在国内小有名气之时,他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的,但只是目的之一,另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 (l)出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起,海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机,中国企业出口受阻,但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大,而且由于海尔集团出口的重点是在欧美,因此,它的出口继续保持增长势头。1998年,海尔出口创汇达到7675万美元,比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上,基本上,欧美国家占6O%,日本占20%,东南亚占16%,其他地区占4%,共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18O升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。 截止到1998年年底,海尔集团的海外经销商共有49家,经销网点11004多个。

(2)海外投资状况 海尔集团从1995年起,就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商,终于在1996年2月6日,在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司 (PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后,1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月,南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国,在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段,即在波士顿建设设计中心,在纽约建设营销中心,在南卡罗莱那州建设制造中心。 2.跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的,既有国际因素,也有国内因素。 在国内市场中,由于家电行业的迅速发展,国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中,此起彼伏,俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的

海尔的发展历程

海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前,海尔的前身还是一个亏空147万元,资不抵债,工人拿不到工资,管理极为混乱的集体企业;到1998年,海尔实现工业销售收入162亿元,利税10个多亿,产品出口到87个国家和地区,出口创汇7665万美元。海尔的发展受到哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等的关注。 海尔发展之快的主要动力是创新精神,海尔精神——“敬业报国、追求卓越”8个字就是创新精神的体现。 海尔集团现在已拥有各项专利1700多项,是中国申报专利最多的企业。1998年,海尔平均每个工作日开发一个新产品,每天申报两项专利,全年完成新产品、新技术262项,有236项成果实现商品化,商品化率达90%,科技贡献率达63%。 海尔集团发展至今天,我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础,也是实现国际化的海尔的基石。名牌战略是海尔创新精神的载体,海尔名牌战略实施的过程,就是技术创新的过程。 (一)造就海尔冰箱名牌 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实施名牌战略过程中,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。 1.坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家,当时市场上国产冰箱已有100多个牌号,竞争非常激烈,但是没有“名牌”冰箱。因此,在海尔刚开始生产冰箱时,就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。 1985年,海尔从德国引进了先进技术,生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱,领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。 2.强化全员质量意识,强化产品质量管理。要创名牌冰箱,就要从抓质量入手。海尔认为:人是质量中最关键的因素,第一流的产品是第一流的人干出来的,质量实质上是职工整体素质的体现,抓质量应该首先从人抓起。 1985年,集团总裁张瑞敏毅然决定,将76台存在一定质量问题的冰箱,由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动,职工的质量意识从 此有了质的提高。 3.坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发,不断否定自己,加快更新换代的步伐,始终保持技术上、质量上的发展创新,确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平,成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”,维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”,印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会,引起世界的轰动,被世界环保组织誉为“世界多一个海尔,地球多一份安全”。 (二)从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期,海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,并投资兴建

海尔的国际化战略分析

海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下,企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流,试试了国际化战略,为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景,思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年,其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新,发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电,黑色家电,米色家电在内的36大门类,15100多个规模的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。在国内,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在国外市场,海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期,海尔已经在国内竞争中站稳脚跟,树立了自己在国内的品牌,占据了国内家居市场相当大的市场份额,但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己,他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来,还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力,海尔要想获得长期的生存,就必须全面实施国际化战略,实现企业的迅速成长。于是,海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施,其目标是:实现三分之一国内生产国内销售,实现三分之一国内生产国外销售,实现三分之一国外生产国外销售,充分利用全球市场资源,完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。

三、海尔国际化战略的要点 (一)市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年,海尔首先选择的是美国和欧洲,尽管欧洲人对中国感到很陌生,而且一直对中国产品存在偏见,但这并没有成为海尔前进的羁绊石,海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要,而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力,海尔终于打开了欧美的市场,2001年,海尔在美国的销量达到了2亿美元,在欧洲达到1.1亿欧元,海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年,海尔以OEM的方式向美国出口冰箱,然后再开始打自己的品牌,再积累了近五年的有关美国市场知识后,海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 (二)、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标,海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点是家电产品,提高产品的竞争力。 (三)、创造本土化国际名牌战略 (四)、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛,在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源,研发资源,优惠政策和客户资源,在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资,融智,融文化的方法,充分利用当地的人力资源和资本,在全球范围初步整合了企业资源。

海尔组织结构的发展过程

海尔组织结构的发展过程 发布人:圣才学习网发布日期:2010-10-26 11:08 共459人浏览[大] [中] [小] 1999年3月,海尔提出了企业必须完成三种转变,即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变(提出了3个1/3战略,即1/3国内生产国内销售,1/3国内生产国外销售,1 /3国外生产国外销售)以及从制造业向服务业转变。 这三个目标,是与海尔国际化经营战略相联系的,其目标是要成为一个国际化企业,进入世界500强。而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的,表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。如果要追上,必须保持高增长速度,而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。所以,海尔集团认为,海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。具体来讲,对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥,对外要满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来,这就需要从机制上寻找动力源,从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下,要及时满足顾客的个性化要求,谋求迅速发展,提升企业的竞争力,一个必然的选择就是把这种外部市场压力变成工作动力,最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来,追求顾客满意度最大化,同时把企业发展的重任和生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担,使每一个人都行动起来,聚集出企业的整体活力,“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题,即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。 海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代,而不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、迟缓和不流畅成为各大型企业的通病,企业由于自身的结构缺陷不可避免地步入衰退的境地。在中国,就有所谓的“200亿现象”,就是用来比喻许多大企业发展到一定的规模后,就原地踏步或者反而逐步走向衰退,很难再往前发展的情形。海尔在1998年销售收入已达到168亿元,按照海尔过去的发展速度,很快就接近200亿。所以为了克服和避免海尔患上“大企业病”,同时整合新经济带来的电子商务的优势,就必须在管理上事先设计。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新,在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下,提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题,预防和规避“大企业病”的发生。 1.海尔企业源头论和SST观念的确立

产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略

产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,而这个周期在不同技术水平的国家里,发生的时间和过程是不一样的,其间存在一个较大的差距和时差,正是这一时差,表现为不同国家在技术上的差距,它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异,从而决定了国际贸易和国际投资的变化,为了便于区分,费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展china家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段,即新产品阶段,成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为,在新产品阶段,创新国利用其拥有的垄断技术优势,开发新产品,由于产品尚未完全成型,技术上未加完善,加之,竞争者少,市场竞争不激烈,替代产品少,产品附加值高,国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等,产品极少出口到其他国家,绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段,由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破,竞争者增加,市场竞争激烈,替代产品增多,产品的附加值不断走低,企业越来越重视产品成本的下降,较低的成本开始处于越来越有利的地位,且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和,为降低成本,提高经济效益,抑制国内外竞争者,企业纷纷到发展china家投资建厂,逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段,产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟,这时对生产者技能的要求不高,原来新产品企业的垄断技术优势已经消失,成本、价格因素已经成为决定性的因素,这时发展china家已经具备明显的成本因素优势,创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本,开始大量地在发展china家投资建厂,再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知,产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的,它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家,再到发展china家的直接投资过程。 但是,在成为直接投资理论的同时,产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的,它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为,产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段: 第一阶段即新产品阶段,由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位,竞争者很少,市场激烈程度远不充分,替代品很少且附加值高,企业对产品的成本关注不是很大,技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段,即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破,一批国际化的跨国企业开始把握此技术,于是,竞争者增加,市场竞争越来越激烈,替代产品增加,为了摄取更多利润,更多的企业开始重视产品成本的下降,较低的成本开始处于越来越有利的位置,为了提高市场占有率,各跨国公司开始从成本出发,在有较大需求的国家和地区设立工厂,推行国际化生产战略,以满足当地消费者的需要,最大限度地获取利润。 第三阶段,即标准化产品阶段,由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟,趋于标准化,这时对生产者技能要求不高,加入越来越多的竞争者,原产品的技术垄断优势已经完全消失,成本、价格成为决定性的因素,这时,作为具有技术先导力的跨国公司,对此产品没有任何优势可言,因此,其有可能自己尽量少生产,甚至不生产,把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌,利用自己的品牌影响,直接投放市场。

海尔集团发展史

“海尔集团”的发展史

一、海尔集团初始成立 中国海尔创立于1984年,经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。 (一)、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年,该厂有员工820人,年生产电冰箱740台,销售收入348万元,固定资产500万元,年亏损额147万元,全员劳动生产率4200元,出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年,随国民经济的改组和调整,过渡为合作工厂——青岛电机厂(后改名为东风电机厂),主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此,在1980年3月经青岛市二轻局批准,青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979-1983年,青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年,产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月,根据部、省、市的指示精神,青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日,经青岛市经委的批准,企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上,企业决定引进国外先进技术和设备,与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效,青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年企业面临的环境是,全国生产电冰箱的厂家已有近100家,国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱充斥市场,其中不乏有“部优”“省优”产品,竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

海尔国际化之路

海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂,1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来,在创世界名牌思想指导下,通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 一、海尔集团的发展阶段 第一阶段名牌战略阶段:1984至1991年。在这个阶段,主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间,专心致志地做好一个冰箱产品,逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验,形成了“OEC”管理模式,更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。 第二阶段多元化战略阶段:1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上,进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜,洗衣机,彩电登,每1-2年做好一种产品,重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势,以吃休克鱼的方式进行多元化扩张,由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群,增强了企业的整体实力。 第三阶段国际化战略阶段:1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点,在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移,海尔到海外去发展。 第四阶段全球化品牌战略阶段:2006年至今 海尔产品目前已出口106个国家和地区,其中欧美占60%以上,进入了19家世界大的连锁集团,并在海外设厂6个,在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理,海外销售增长迅速,在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额;在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年,海尔出口创汇1.38亿美元,今年1至5月出口创汇1.39亿,超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3,国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标,海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略: ●国际市场开发战略“先难后易”,即坚持打海尔品牌出口,产品先进入发达国家市场,创出名牌后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况,包括技术和市场动态,海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络,进行信息的搜集和反馈活动。 ●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口,凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的;通过“三位一体”实现扎根,美国海尔就是本土化海尔的一个范例,它的设计中心设在洛杉矶,营销中心设在纽约,生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”,在当地实现融资融智,创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之,从自己产品在发达国家登陆的第一天,就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品,无形中也创造了机会。虽然,开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇,第一天无人问津,第二天、第三天还是如此,但只要坚持不降价,到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣,当消费者使用海尔产品后,就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品,国际名牌战略才能获得成功。目前,海尔产品在欧美市场享有一定的美誉,的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上,这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中,更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 ●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作,目前,他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟,在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。

海尔集团的发展过程分析(doc 8页)

问题:如果你是张瑞敏,你认为海尔下一步应该重点发展什么产业? 海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。1991年12月份,以青岛电冰箱厂为核心企业,以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业,经过改制,组建了海尔集团公司。1993年国家发展资本市场,海尔集团抓住这个机遇,积极筹备冰箱公司上市,93年11月份海尔冰箱股票上市,募集资金3.69亿元,96年通过配股又募集资金1.43亿元,这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上,得到了最有效的运用。 海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本扩张,其中最显著的有两种方式,一是通过股权融资,发行海尔冰箱股票,募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产,进行兼并重组,实现高效率的规模扩张。 从青岛电冰箱总厂发展到现在,随着企业制度的完善,管理的深化,海尔集团在企业兼并及盘活资产方面,经历了三个发展阶段: 第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金,全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资,引进了先进技术,生产水平有了大幅度提高 第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平。电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂,通过投入资金,狠抓企业管理和海尔文化,依托海尔的品牌和服务网络,经济效益得到了可喜的提高,92年到96年,冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。 第三阶段(1995年至今),此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产,以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中,转换机制,实现精神变物质。这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作

海尔发展史

海尔发展史 在讲到海尔发展史之前有个人必须得提到, 张瑞敏 张瑞敏,1949年1月5日出生于山东省莱州市,中国科技大学工商管理硕士,高级经济师,现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。 1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理,同年,青岛电冰箱总厂担任厂长,该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间,它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团,成为中国家电行业的排头兵。 经理人物 海尔集团是靠名牌起家,靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略,同时,还提出了“联合舰队” 的管理模式,即海尔集团不应是一列火车,加挂的车箱越多,车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队,每一艘舰都有很强的战斗力,可以各自为战,但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥,随时编成新的阵容,参加联合作战,发挥舰队的整体优势,战胜各种各样的困难。 谁会想到,如今的海尔“联合舰队”,以前只是一副破烂摊子。1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂,由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时,印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便,以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 就是在这样的条件下,张瑞敏审时度势,抓信机遇,带领全体员工无私奉献,追求卓越,创造了中国家电史上一个又一个辉煌。 要干就要干第一 刚成立的青岛电冰箱总厂,几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时,国内电冰箱生产企业林立,国外产品峰拥而入,各种牌号的电冰箱挤满了市场,其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下,要寻求生路,在市场上争得一席之地,谈何容易! 以张瑞敏为首的厂领导,分析市场形势时发现:尽管市场上的冰箱品牌不少,但并没真正意义上的“名牌冰箱”,名牌还几乎是洋货的代名词。于是,张瑞敏果断提出:“要么不干,要干就要争第一,创名牌。”这样,“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了,并由此确立了走质量效益型发展的道路。 张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76台电冰箱不合格,他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时,张瑞敏流泪了,职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布,从他到所有的管理人员全部受罚。从此,全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理:质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己

海尔集团的国际化战略

海尔集团的国际化战略 海尔集团的国际化战略 【摘要】:在经济全球化的背景下,企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流,实施了国际化战略,为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间,实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景,思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】:海尔;国际化;战略;本土化;名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier;internationalization;strategy;localization;famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速,对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快,综合实力竞争日趋激烈,成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成,传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流,加快经济结构调整和产业转移步伐,释放国内生产能力,抢占国际市场空间,才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国,必须抓紧时机,发挥比较优势,加快实施企业国际化战略,以积极的姿态参与经济全球化,在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争,才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略,是参与经济全球化,拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流,积极实施国际化战略,取得了巨大的成就,产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例,展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年,其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新,发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电,黑色家电,米色家电在内的36大门类,15100多个规模的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。在国内,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在国外市场,海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日,世界五大品牌

青岛海尔集团是如何发展壮大的

青岛海尔集团是如何把蛋糕做大的? 【海尔集团发展历程】 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 *1984年~1990年,内向型发展阶段 海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路,即在逐步取得国内市场领先地位的基础上,才开始推进国际化。所以在这阶段,海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。 张瑞敏到四川考察当地市场,有用户向他反应海尔的洗衣机不好用,时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜,所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部,但是大家把这事当笑话,张瑞敏却严肃地说,「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动,让客户对海尔留下深刻的印象,也展开海尔订制电器的行销新纪元。 *1990年~1996年,出口阶段 1990年,海尔冰箱开始出口德国和美国市场,为了说服挑剔的德国人以打进德国市场,将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起,让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后,结果经销商选中海尔冰箱,因此海尔获得2万台冰箱的订单,开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力,海尔的营销国际化取得了丰硕成果:冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场,共87个国家和地区,海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中,主要依赖外国专营经销商设立营销网点,并建立国际物流中心,保证对海外经销商的产品供应,赢得了国际信誉。 *1996年~1998年,海外投资阶段 自1996年起,海尔首次投资海外,菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立,海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家,还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。 *1999年以后,本土化阶段 1999年4月,海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔,设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州,立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功,与以下因素密不可分:长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分,跟踪国际技术和产品资讯变化,坚持高质量,以创造世界名牌为导向,根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品,进行技术创新、产品创新,致力於推行本土化战略,等等。

海尔商城发展历程

海尔商城的发展分析 黄梦平1007130122 张雁茹1007130110 陶江玲1007130124 王蓉1007130109 孙妍1007130112 秦祎鸿1007130123 海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国最具价值品牌。其在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5 万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。2005 年 4 月,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100 个品牌》报告揭晓,中国企业只有海尔入选,世界排名89 位,实现中国品牌入主世界品牌零的突破。据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor (欧洲透视)最新调查结果显示,按营业额统计,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四,海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。 接下来,我们将从海尔电子商务的发展历程、应用模式、行业优劣势、及对策建议的角度进行分析。 一、发展历程 1、基础网络架构 从1997 年开始,海尔集团逐步着手搭建企业自己的网络:园区采用千兆骨干网络,100M (兆)因特网宽带接入,全国的园区间采用10M 光纤互联,全国40 多个销售公司和30 个电话中心采用10M 宽带互联;在企业内部的网络中实现数据、视频、IP 电话三网合一。这些基础网络设施,为电子商务的实现提供了可能。 2、建成电子商务平台,以信息流带动物流和资金流、建成电子商务平台,海尔集团流程再造后,先后成立了商流推进本部、海外推进本部、定单推进本部、物流推进本部、资金流推进本部、研发推进本部等部门。整个集团的业务采用集中式的管理模式,伴随着海尔集团业务增长,业务规模日渐扩大。2000 年,建立起B2B (Business To Business 商业对商业)、B2C(Business To Consumer 商业对消费者)等电子商务平台,开创了中国第一笔网上家电采购,中国第一个B2B 工业园――合肥海尔工业园。从2000 年起,海尔集团的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。海尔集团同国内银行全面合作,创造了一个适合电子商务持续发展的网上结算体系,开发出一套完整的网上结算解决方案。一方面海尔集团的客户方可以通过Internet(互联网)发布同城或异地的电子支付指令。另一方面海尔的供应商可以通过物流B2B 平台,实现电子商务交易,海尔将付款信息由银行直接划转到供应商账上。自2000 年海尔集团开始第一笔网上结算业务以来,共操作上千亿元的业务,并在海尔诞生出国内第一张网上信用证。网上结算不仅加速了资金周转,缩短了资金在途时间,而且通过网上支付信用额度调节资金运营,加快了现金流速。同时这种网上结算模式,不仅支持了海尔电子商务的开展、而且带动了国内上万家业务协作单位的网上交易。 3 、电子商务平台需要整体规划,分布实施电子商务平台需要整体规划,20 年来,中国企业在应用MRP-II/ERP(Manufacturing Requirement Planning,制造需求计划;Enterprise Resources Planning,企业资源计划)等管理信息系统方面投资约80 亿元,1 但成功率仅为10%,能够真正达到预期目标的更是屈指可数。主要的原因不是系统本身的问

海尔发展经历过三个阶段:

海尔战略发展经历过三个阶段: 1.一元化战略 从1984年12月到1991年12月,海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂,经过7年时间,确立名牌战略。在张瑞敏接任青岛电器厂之后,为企业订立一个大目标,就是要创全国的名牌。这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点,就是以质量创名牌,紧接着在海尔的整个的运作中间,出现一次震惊全国的砸冰箱事件。名牌战略应该说是它的一个战略重点。 2.多元化战略 从1991年12月到1998年12月。1991年12月,从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化,原因是欧美的市场比较成熟,在这种成熟的市场下,他们感觉做多元化的扩张难度比较大,所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌,以这样的方式进行扩张。在我们国家,或者说亚洲地带,整个的发展不够成熟,市场空间很大,所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化,应该分是不是国际化,例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化,它在世界每个地方都有销售,不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略,就是“东方亮了再亮西方”。把一个产品做好再做另一种产品,这样,基础会越来越牢固,越来越大。

第二个阶段,很多家电行业的质量已经相差不大,要想做出企业的品牌、名牌,靠什么呢?海尔提出,要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。他们提出一个很新的观点,就是以概念功能价值来进行创品牌。 3.从1998年开始,海尔进入国际化战略 “海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商,但“国际化的海尔”就不同了,就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔,例如美国海尔是在当地生产、销售,被当地消费者认可的美国品牌,在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。 什么是国际化战略呢?一般来说,国际化战略要满足这样三条:(1)市场国际化。就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区,这才叫做市场国际化。 (2)营销国际化。就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点,这才叫做营销国际化。 (3)产品国际化。就是产品应该是国际上一流的最先进的。

海尔发展史

名牌战略发展阶段(1984年—1991年)多元化战略发展阶段(1992年—1 998年)国际化战略发展阶段(1998年—2005年) 全球化品牌战略发展阶段(1998年—2005年)

特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

海尔集团前身为青岛电冰箱总厂,这个名称启用于一九八四年二月。19 84年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销,人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱,才使全厂工人过了一个年。

85年12月的一天,有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当时一台冰箱800多元钱,而职工每月平均工资只有40元,一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪,平时浪费了多少产品,没有人去心痛;但亲手砸毁冰箱时,感受到这是一笔很大的损失,痛心疾首。 产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段,是企业的生命,是产品能否在国际市场上取胜的一个关键性的决定因素。

1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场,很快便以高技术,高质量赢得了广大消费者的信任。1987年,海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌,从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

跨国海尔国际化浅析

海尔的国际化浅析 一.企业介绍和行业竞争状况分析 1.企业介绍 海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心,在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园,在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点,全球员工超过8万人。2012年,海尔全球营业额实现1631亿元。2012年,海尔品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建了164所希望小学和1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一家电赞助商。2012年12月21日,世界权威调研机构欧睿国际公布2012年全球家电市场调查数据,海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为8.6%,第四次蝉联全球第一,同时获得"全球大型家电第一品牌,全球冰箱,洗衣机第一品牌&制造商"共9项殊荣。 海尔集团从1998年开始正式进军国际市场,开始了国际化战略的历程,到2004年完成了其国际化战略,成功的在欧洲,北美,日本站住了市场。 2.行业竞争状况分析 冰箱市场“一超多强”品牌格局稳定。 2010年,中国冰箱市场的“一超多强”品牌格局仍未改变,海尔以30.6%的品牌关注度领跑中国冰箱市场,远远拉开了同其他竞争对手之间的差距。西门子、美的、容声等品牌的关注比例均在10%左右,组成了中国冰箱市场的第二阵营。LG、三星、松下等国外品牌在三开门、多开门冰箱领域也占有重要的一席之

地。而美的、容声、美菱、新飞等本土品牌在中低端市场的竞争非常激烈,本土品牌格局洗牌就在前方不远方 形象:强势:实力雄厚;引导潮流,高档精品 弱势:在南方是新进品牌;中小城镇及农村的认知度较低产品:强势:产品系列全,选择多;功能多样,迎合需求;产品研发快,引导潮流 弱势:产品返修现象有增多趋势\同类产品中价格偏贵 通道:强势:大城市卖场位置优越;良好的终端促进 弱势:中小城镇网络基础差 商誉:强势:售后服务口碑极佳;媒介尊其为中国精英企业典型 弱势:市场向海尔经验欠缺的农村市场滑动 二.海尔走向国际化是一种发展的必然 1、规模经济:1997年,海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前3名:电冰箱市场份额30.28%,冰柜为42.10%,空调为24.11%,洗衣机为27.68%。由此来看,海尔已经占据中国白色家电市场的领先地位,具有规模经济优势,可以进军国际市场。 2、技术领先:1992年海尔获得ISO9001质量体系认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业,在技术上具有其他家电企业不具备的优势,为实现国际化打下基础。 3、品牌效应:质量就是企业的生命,海尔坚持高标准的质量管理,得到了消费者的认同,成为“高质量”的代名词。 4、国内竞争日渐激烈,虽然海尔处于领先地位,但想要进一步扩大市场份

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