木桶理论

木桶理论——我们总是徘徊在误区

(2013-05-23 14:54:22)[编辑][删除]

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分类：吴曦_职业经理人

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运营管理

最近回顾自己发表的一些帖子的时候，发现被无情的转载后几乎没有注明出处的，在这里小小的谴责一下，呵呵。

主要想说的是在查询自己的帖子的时候在某些论坛看到了一些有趣的文章。

看了许多让人啼笑皆非的帖子，在强忍着看完一篇“营销中扯蛋的“木桶理论“之后，我不禁感到”蛋疼“一查作者徐荣华还是个名人，让我产生了继续写一些核心理论文章的想法。

本文可能对你的医院推广的日常工作帮助不大，请闲暇时阅读。

声明：吴曦无意攻坚，就事论事，请各路大神一笑了之。

今天吴曦来谈一下对于著名的木桶理论的一点小想法，首先明确概念：什么是木桶理论？

百度百科：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

考虑到新世纪的宠儿们可能没有见过这种老式的水桶，所以上个图先：

想要说清这个经典理论的重要实在不易，有几本专门介绍这个理论的应用的书籍大家无聊时

可以找找，这里就借着我看到的那篇文章中（文章最下方有原文载入）提出的两个论点四个案例，谈谈木桶理论的误区。

误区一、没认清“桶”，就开始找“板”

木桶理论中存在着两个关键点，桶和短板，桶是我们赖以运营发展的各个核心方面，组成一个主体结构，而短板就是这些核心方面的薄弱环节。

原文中徐荣华老师通过"秀才的寓言故事“、案例一“方便面企业”和案例二“酒厂企业”三个事实试图说明“木桶理论针对大部分企业来说，这是一个相当扯蛋的理论。”我们逐一分析一下三个事实找一下点。

一、秀才的寓言故事。

这个故事我并没有听说过，不过简单的看过之后我觉得寓言志在告诉我们认清自己的环境和方向，不要因为得到看似有价值的东西，而错误的评估自己。桶很容易找到，就是秀才发展或者说是价值。秀才的价值是什么？可能是笔、墨、知识、才华（没当过秀才，想来大概是这些。）但一定不是筷子。其实生活中类似的事情很多，比如某职员一次被领导的一句夸奖“字写的不错”，就开始飘飘然，日夜练字，结果却被辞退了，为什么？因为公司需要的是工作人员不是书法家，对吧？秀才的核心价值应该是肚囊里的墨水，为了给一双象牙筷子配套错误的评估自己的经济实力是他没落的根本，吴曦提示：失败其实不一定是短板没找对，可能你根本没找到自己的“桶”

案例一：简述一下就是赚钱了——追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板——巨资砸广告——口味被不适合——调研——增加新产品加大宣传力度——竞争激烈，广告策略有误，人才严重缺乏——亏损市场萎缩

分析：这是一个很典型的给“桶”扩容的案例：相信大家已经看出来了，在追求利润最大化的时候全国市场才是A企业想要完成的桶，在构建这个桶的过程中，巨额的宣传费，郑家新产品加大宣传力度是明显的“长板”，短板也很明显就是先期调研，产品竞争力和人才缺失，在短板没有补齐的情况下，盲目加长长板，长板多出来的部分被浪费掉了，甚至成为了主要的亏损。

案例二与案例一实际上是一样的，无法认清自己的桶，盲目扩容，短板没找齐就增加新的板进来，不但没有起到补齐短板的作用，反而加重木料不足的负担。

所以，自我定位和自我分析是至关重要的。

误区二、木料不足

小龙曾经给我们分享过一个案例，他的公司曾经有一个项目进行推广，两个人运转五种推广方式（具体集中记不得了）结果一个推广方式都没有成功，这就是典型的木料不足的例子，用小龙的话讲就是“在资源有限的情况下。推广方式不宜选择太多”

其实这是很好理解的，相信大家平时在QQYY论坛里都收集了很多各方各面经典的，有用的资料和知识，但是请大家在学习的时候千万注意，自己的最短板在哪里？时间和精力作为我们重要的木料，在木料有限的情况下去先补齐最短板才是有效的。

误区三、长板的抉择

记得大学时有过这样的一场辩论赛，题目是“全才和专才那个更能适应社会”这是一个经典论题，可能很多辩论赛还在用。

当时我的论题是“专才比全才更能适应社会”我举了这样一个例子，专才就像“埃菲尔铁塔”雄伟的塔尖需要同样雄伟的基座才能屹立。同样，巨大的容量需要每一个木板的支持，容水是木桶的意义，长板对于这个意义来说是一种浪费，甚至负值，当一个长板已经脱出了水桶的范围，其他木板根本跟不上的时候，拒掉多余的部分补齐短板要比任其发展更正确。

像徐荣华老师所举的案例三和案例四，无论是格兰仕还是PPG，固然价格和销售模式创新是其成功的主要因素，但是产品质量，技术更新，人才储备，管理模式哪一个成为短板都将是致命伤，企业的资源是实际存在的，是有限的，就像木桶的木板一样，木料就那么多，摆在那里，想要做一个水桶，吧所有木料都集中到一块木板上去，你说做出来的是个啥？邓爷爷教育我们说“不要脱离实际谈发展”就是这个道理。

PS. 木桶原理还存在一个逆定律多腿凳定律：

指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。

也证明了这一点，有兴趣的朋友可以了解一下。

误区四、补齐短板不是及格就好

一谈到水桶理论，有人可能直接就联想到，齐刷刷一边齐，平庸，样样通样样松...这样的词语，这是对木桶理论非常严重的一种曲解，木桶的意义在于容纳更多的水，在这个前提下，合理的分配资源，使各方面都达标，不要盲目的延伸一个方向才是本意。任何动作都应该是有前提的，首先是明确的目的才好进行后续的行动，并不是要你无所不能，去追求所有木板一样长。

我们要环绕一个中心，一个方向，一个目标去规划这个每一根木板。

就好像某时期军界应用木桶理论，要求陆海空全面领先等口号，但是这也要看对谁，你让蒙古跟风去发展海军有意义么？

木桶想要盛水，那么每一根木板都是必备的，我们要达到某一个预期的效果，需要的每一个必备条件都应该达到标准而不要某一方面发展过快与其他方面出现脱节，这才是木桶理论的真正意义所在。

一个程序员如果你一点SEO知识都不懂，那你只能沦为成天被人指手画脚的份了。是吧？

写了这么多，就到这里了，木桶理论是深入到我们生活工作中的方方面面的，无论是做竞价还是做推广还是做运营管理，在实际工作中合理分配资源，分配时间，不要过于投入是很关键的。请大家三思。

（首发：全球医院网丨医院营销论坛，作者：吴曦）

原文载入：

营销中扯蛋的“木桶理论”

木桶理论认为：一只木桶能够装多少水，取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块；企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节，从而指导企业的营销行为。

然而，笔者在营销实践和为客户提供营销策划过程中，发现这个理论存在一定的偏差。可以这么说：木桶理论针对大部分企业来说，这是一个相当扯蛋的理论。

1、不要补足看似有利的短板

有个比较老的笑话：一个秀才偶尔得到一副象牙筷子，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能

配合使用普通的陶瓷碗，于是这秀才花钱造了个玉碗，造了玉碗后，秀才右手著象牙筷，左手捧玉碗进食，听玎玲之声不绝入耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……

几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨、夜晚睡大理石桌以度日。这是一个荒唐的故事，但现实中却有不少企业依旧在做类似荒唐的事情。

案例一：

A企业是一个区域性的方便面企业，其大份量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。

很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业巨资投在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。

A企业一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。

案例二：

B企业是山东省的一个酒厂，生产的酒一直在山东省销量名列前茅，其定位在高档商务用酒和宴会用酒上。

当时的鲁酒中低档产品众多，品牌杂乱，与其时如日中天的川系“五朵金花”相比，鲁酒的四大家族、八大金刚基本上没有高端市场的话语权，只有该品牌勉强争得鲁酒在高端的一块阵地，但由于实力相差悬殊，市场前景难以预料，于是有人建议推出较低价位的新产品，并借一部当下流行的电视剧名字命名，急功近利的心态决定了这是一次非理性的短线操作，用这样一个品牌来达到占领更大市场的目的，显然是一个不可能完成的使命。

首先，B企业生产高档优质白酒的能力为5000吨，而一旦扩充低端白酒的规模，势必会严重挤压原本不错的高档酒销售。

其次，品牌的无效延伸，大大消弱了消费者的忠诚度。

原以为在推出低端白酒后可以弥补高档白酒的短板，没想到结果适得其反，这个不理性的决策既无法使新产品达到盈利的足够规模，也严重冲击了利润丰厚的高端市场，险些酿成竹篮打水的结局。幸亏B公司及时刹车才幸免于“惨(续致信网上一页内容)败”。

实际上：对于很多企业来说，放弃或忽视自己的长板，着力去补足自己的短板，这恰是风险的开始。

2、要把自己的长板再拉长。

也有个比较老的寓言：两只兄弟羊，哥哥很好学，音乐、舞蹈、翻跟头样样精通，经常一边吃草，一边唱歌跳舞。弟弟天赋比较差，但是脚生的粗壮有力，只会这个山坡跑到那个山坡。因此常看到哥哥在那里培养艺术气质，弟弟在哪里一个劲的跑着转圈。

有天狼群围住了两只羊，善跑的弟弟一溜烟跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悦狼群，但是还被狼群撕咬着分食了。

这个寓言非常简单，告诉我们作为弱类群体最需要的强项就是逃命这样的道理。

而作为企业来说，在资源有限的条件下，必须要有自己独特的“逃命”绝招。

案例三：

格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。

格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。

十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。

案例四：

1年前，几乎没有消费者通过电话或网站购买衬衫，而1年后的今天，在上海、北京等国内大城市，很多消费者已经开始习惯于电话和网络购买衬衫。这些衬衫是一个叫PPG的衬衫品牌。

PPG品牌衬衫完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，PPG只负责产品质量管理，这个不需要商场和专卖店，没有工厂、没有门店、没有站点销售员的企业，身处传统服装行业，却采取了新的销售模式：广告直销+电子商务，消费者通过电话或者互联网就可以买到产品。值得称奇的是：PPG的诞生才1年多时间，而今却能创造月销售突破3000万的奇迹，而更新的奇迹正在每月刷新。

PPG在开始尝试的时候，也不知道自己会这么火，但是当他们通过报纸、直邮杂志几个轮回下来尝到甜头后，才觉得这套广告直销的模式可以更加的做大做强，于是PPG更加依赖与新的媒体和新广告方式，后来陆续推出的电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除

此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG 将返回销售额的5%给加盟商。

PPG模式的成功不仅告诉我们摸式创新的重要性，更告诉我们：当一个长板带来利润的时候，可以将这个长板拉得更长些。

总结：

对于一个资源有限的企业来说：短板有多短不重要，长板有多长最关键。（来源：华泰策划作者：徐荣华）

新木桶原理

案例 近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 案例分析 众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪

长板理论

长板理论 以前有一个著名的木桶理论--一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务…… 当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。 百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。 你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出 售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。

"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。 伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以忽悠和出尔反尔著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。

陕西省榆林市高一下学期地理第一次月考试卷

陕西省榆林市高一下学期地理第一次月考试卷 姓名:________ 班级:________ 成绩:________ 一、单选题 (共22题；共70分) 1. （4分） (2017高一下·宿迁期末) 下图为“某城市空间结构示意图”，图中字母代表不同功能区。读图，回答下列各题。 （1） 该城市的空间结构模式为（） A . 同心圆模式 B . 扇形模式 C . 多核心模式 D . 未来田园城市 （2） 图中最有可能为高级住宅区的是（） A . a B . b C . c D . e 2. （4分） (2019高一下·德惠开学考) 读“木桶效应”（组成木桶的木板如果长短不齐，那么这只木桶的盛水量不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的）图。

回答下列各题。 （1）下列关于“木桶原理”的说法，正确的是（） A . 根据“木桶原理”，地球的环境承载力可以无限制地扩大，因此不必担心人口过多的问题 B . 如果木桶代表环境人口容量，则在一定历史阶段内人口容量具有相对确定性 C . 如果桶板代表资源，则长板决定了人口容量的大小 D . 如果桶板代表资源，则各板平均长度共同决定了人口容量的大小 （2）以某地的四类要素测得的各自所能供养的人口数量分别为 8000、10000、6000、 4500,则该地的人口容量为（） A . 8000 B . 10000 C . 6000 D . 4500 3. （2分） (2014高一下·晋江月考) 20世纪80年代后期，中国科学院开展了我国土地资源生产能力及环境人口容量研究工作．若以年人均消费粮食500千克、550千克和600千克三个方案测算，我国耕地资源可承载人口极限分别为16.6亿、15．l亿、13.8亿．如按美国的消费水平，我国人口大致应控制在7亿之内．根据上述材料，回答下题． （1） 下列说法正确的是（） A . 我国目前人口已大大超过环境人口容量

木桶效应在教学中的实际应用

今年我新接了一个班，最令我头疼的是班里总有那么几个孩子不交家庭作业，为了改变这种现象，我绞尽脑汁想了种种方法，都不尽人意。有一天我看到一个故事“木桶效应”。故事的内容是这样的：木桶是用好几块木头拼成的，这个木桶想要盛满水，必须每一块木板都一样平整无破损。因为如果有一块木板不齐，或者有破损，水就会从那里流出来，就无法盛满水。也就是，一只木桶盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块、取决于某块木板上那个洞的最低位置。这个故事让我来了灵感，何不让学生以小组的形式捆绑评价呢？ 我把同学们每4人一小组，小组名以组长的名字命名，写到黑板的一角。每天小组捆绑得分，假如组内有3个人作业全对就得3分，4个人全对奖励1分共得5分。如果有1人不完成作业就要被扣掉4分。每周一评比，前4名的小组在各组的苹果树上得到一个苹果，前2名的小组还能在班会上得到老师的小礼物。 为了让组长负起责，更好的督促组员完成作业，针对我们学校即有住校生又有走读生这个特点，每个小组我安排了两个组长，一个收走读生的作业，一个收住校生的作业。组长收齐了再交给课代表，这样一来，谁没有交作业课代表一目了然，也便于我的掌握。 经过几天的实验，结果有了很大的转机，孩子们的作业认真完成的多了，出错的少了，不完成作业的学生也少了。但是也出现了一些矛盾：1、两个小组长在收作业的时候比较乱，导致课代表弄不明白每个小组到底有几个学生没交作业。2、有个别学生不上进，导致小组都不愿要他们。 针对这些情况，我改变了一些策略。1、小组长变成一个，在每天早读以前收作业。这样课代表对每个小组交作业的情况了如指掌，杜绝了几个试图蒙混过关的学生。2、对学习吃力的学生我减轻了他们的作业难度，对有点懒惰的学生，我减少了他们的作业量，也让他

浅谈木桶理论

浅谈对木桶理论的认识 一、木桶理论的概念 “木桶理论”又称“水桶原理”、“木桶定律”、“木桶效应”、“短板理论”。是美国管理学家彼得提出的现代管理理论。 “木桶理论”的概念是：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。 短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾。只有明白事物的薄弱环节，抓住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。 日常工作和生活中也是这个道理，克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服和解决，从而使整体水平得到最好地发挥。 二、木桶理论在医院工作中的应用 “木桶理论”简明易懂，并不难理解，但我们学习“木桶理论”，理解不是目的，如何应用才具有真正的意义。下面谈谈“木桶理论”在医院管理中的应用。 1、正视并抓住医院短板 对一个组织来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞或缺欠

的同义词，必须立即想办法补上。 来到医院工作后，看到了门前冷落、员工自信心不高，感受到了外界对医院的不良的评价、口碑和信任度，但是经过一段时间对医院及员工的初步了解，感到医院有着比较先进的仪器设备、优势项目和高素质的医护人员队伍，尤其是员工对医院向好的愿望非常强烈。我们领导班子带着责任和使命，针对医院实际，认真查找医院短板。 一是干部员工思想观念需要转变。部分干部员工思想观念滞后，危机感、紧迫感以及主人翁责任意识不强。医院学习空气不浓，部分干部员工工作激情不高，综合素质与修养不能与本职工作相适应。 二是医院精细管理水平需要加强。规章制度的落实不到位，部分中层干部管理意识不高、执行力不强，工作中，管理制度化、工作标准化、办事程序化的规范管理、精细管理不够。 三是医疗技术水平不能满足社区群众需要。部分医护人员业务水平差，看不好病、看不明白病的现象时有发生。医疗质量监控系统不健全，个别医生对医疗质量、医疗安全重视不够，跟踪国内外医疗前沿技术不够。 四是服务水平不尽如人意的问题仍然存在。存在就医环境整洁规范不够、文化氛围不浓，医生问诊不细，对待患者存在态度生硬现象，以病人为中心、关爱病人、善待患者的服务理念缺少行为支持。

从三个角度理解木桶理论

从三个角度理解木桶理论 木桶理论在企业管理界流传很广，对组织管理的指导简单明确，把深奥不易理解的组织管理问题形象地表现出来。在传统意义上，我们对木桶理论的理解仅限于一个木桶能够装水的多少由最短的木板决定，一个团队的能力或一个项目的推进，由团队中能力最弱的人、部门或最薄弱的环节决定，进而指导人们，工作中要发现瓶径，解决关键性问题，才能四两博千斤取得良好的效果。在实际工作中，我们也可以全方位的，从不同的角度分析、解读木桶理论，发现其它的指导意义。下面我谈谈我对木桶理论的理解。 第一、一个木桶能够装多少水，由最短的木板决定。这点大家都知道，不再累述！ 第二、一个木桶能够装多少水，由木板和木板之间的紧密度决定。如果木桶的木板之间缝隙很大，是装不了水的。如果木桶的木板之间没有一丝的缝隙，一定可以装水，并且不会出现任何的浪费。同样在一个团队中，团队的凝聚力会决定团队成员之间的合作是否有缝隙。如果合作愉快，齐心协力，那么这个团队成员间就会建立高效的沟通合作关系，没有内部损耗、没有浪费，工作高效并取得良好的业绩。反过来，如果一个团队成员之间一盘散沙，推诿扯皮，就像有了大缝隙的木桶，还没有到达目的地，里边的水就漏光了。因此，我们在团建设中，必须重视统一目标，用统一利益关系把大家凝聚起来，淡化利益冲突，平衡利益关系，规范游戏规则，强化共同目标，统一团队思想；强调换位思考，促使相互理解，先合作而后共赢；树榜样，鞭落后，以相应的正负激励管理手段进行引导，才能建设真正的无缝隙的团队。 第三、一个木桶能够装多少水，还由桶底的大小来决定。试想桶底很小，木板再长、木板的紧密度再高，也装不了多少水。在一个团队中，具体表现就是领导者的格局的大小，它决定团队的目标与作为大小。俗话说：“兵慫一个，将慫一窝”，就是这个道理。大格局的领导者，胸怀全局，着眼战略，目光长远，运筹帷幄，考虑周全；不惧小败，不喜小胜，不图一时之快，不计个人得失，不争蝇头小利，不惑一城一地；能广开言路，不刚愎自用；能容人缺点，不吹毛求疵；能知人善任，不嫉贤妒能；能惠及一方，不妇人之仁；具此品质者方可开创大格局，成大事。小格局的领导者，拘泥于小节，劳烦于小事；计小利，患得失，妇人仁，无纲纪，喜奉迎，恶直言；整日忙忙碌碌，实则处处救火，劳而无功，烦而无果。领导都小格局，就算个人能力很强，终为琐事所累，下属再团结，再能干，团队也没有实效！一个人是连长的格局，做连长很出色，做营长也可以，但做师长就会受到很大的局。 在历史的长河中从不缺乏证明木桶理论的例子。让我们分析一下现代的伟人毛泽东与他的对手蒋介石。 毛泽东在井冈山时反对王明左倾冒险硬拼硬打，强调利用地形优势，诱敌深入，集中优势兵力围而歼之；长征途中，灵活多变，动向无常，常出奇兵，冲破了围追堵截，最后到达陕北；抗日战争中运动战、游击战、即壮大了实力，又钳制了大批日军……，类似例子举不胜举，体现了他超凡的军事才能。他眼光敏锐，很清醒的认识到当时的形势敌强我弱，善于发现敌、我双方的薄弱环节，并能迅速决策，及时调整，扬长避短或补足短板，很好地应用了木桶理论第一项。

2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理

2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理关键词：士兵提干考试士兵提干培训张为臻定义判断木桶原理 【考点定义】 盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 【准维配题】 短板理论是指小桶的盛水量是由组成小桶的小板中最短的一块决定的，这块短板即为这个小桶盛水量的“限制因素”。 根据上述定义，下列不符合短板理论的是( )。 A. 某单位员工工作积极性降低，单位遂任命一位新领导，提高了团队士气。 B. 某家长注重孩子的智力培养，忽视其心理健康，使得孩子因为心理问题而迷失自我。 C. 某企业注重对技术精英的培养，对一般员工的使用和开发不足，致使团队士气受挫。 D. 某酒业集团投入巨资做广告，一度成为酒业的新秀，但终因产能不足，导致企业破产。 【答案】 A 【解析】“短板理论”强调木桶木板的最短板是木桶盛水量的“限制因素”，B、C、D 三项均符合，而A项未提到“限制因素”，不符合定义特征。故选A。项均体现的从外部引进新的人才，提升了原环境的活力；B项属于内部发掘提升，不符合定义要点。故答案选B。准维教育军队考试网

安全文化与“新木桶理论”(新编版)

安全文化与“新木桶理论”(新 编版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0119

安全文化与“新木桶理论”(新编版) 中国房地产上市公司蓝筹股金地集团提出了一种“新木桶理论”： 决定木桶容量的并非短板，而是板与板之间的缝隙。如果缝隙黏合得好，容量就大，如果缝隙黏合得不好，水流走了，多长的木板都没有用。缝隙的大小决定于黏合剂的质量，这就是企业文化。它用一句话概括就是“文化超前，企业超凡”，文化必须依靠实践引导企业行为，这样的企业都能取得出类拔萃的业绩。 而作为文化的一种亚类型的安全文化就应该可以理解为企业安全管理的黏合剂。 从企业管理理论上讲，安全文化是“人类在社会发展过程中在向自然界获取生活资料、生产资料的活动中，为维护自身免受意外伤害而创造的各类物态产品及形成的意识形态领域成果的总和；是

人类在生产活动中所创造的安全生产、安全生活的精神、观念、行为与物态的总和；是安全价值观和安全行为标准的总和；是保护人的身心健康、尊重人的生命，实现人的价值的文化。”无论安全文化的定义和概念是怎样，但安全文化必须具有实际功效，只有这样它才能被人们重视并得到发展，而功效对象应该是多方面的，对社会、国家、对民众、对企业等，其中对企业的功效应该被看作最为重要的，毕竟企业是最经常涉及安全问题的，安全问题对企业的影响相较于其它部门来说也是最为显著的，因此从企业发展视角探讨安全文化也可以说是最有价值的，其价值主要可以从几方面来分析： 一、安全文化有利于减少各类安全事故，增加企业效益 安全文化的根本功效之一是能够切实减少安全事故的发生。安全文化这一概念最早提出于20世纪80年代的国际核工业领域，主要原因是核泄漏造成了巨大的经济、社会损失，这种损失是人类难以承受的。尽管核泄漏这样的事故甚为少见，但其他安全事故却时刻都有可能在人们身边发生，而每次安全事故都会不同程度造成人员和财产损失。联合国有关资料显示：世界各国平均每年的事故经

木桶原理启示

“木桶原理”对牧场管理的启示所谓“木桶理论”其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，很容易会想到木桶装水的多少不在于最长的，却在于最短的一块，继而会认为长木板没有短木板有用。此时，很多人想到的就是取长补短，将短板补起来，让所有的板子都增长，这样就能装更多的水。牧场作为一个企业存在，自身管理也摆脱不了木桶原理的影响，在现在的牧场管理中，也确实有很多人在想尽一切办法弥补短板，提升效益，但并非都取得良好的效益，主要存在“长短不分”和不能正确的“扬长避短”的问题。 牧场大小不等，地理位置也不尽相同，作为牧场管理者首先要做的就是要给明确牧场的定位，找出长处和短板，不能眉毛胡子一把抓，更不能只看到短板而忘记了长处，这样以来就容易让原来的长处也变为短板，然后一眼望去全部都是短板，想再取长补短已无长处可取，最终走进死胡同。如何更好的分析牧场的长处和短板，如果是懂管理的人可以使用SWOT等工具，若无专业知识支撑也可以简单的分析，所谓生活七件事“柴米油盐酱醋茶”，牧场也可以列出7个方向——财务管理、人员素质、饲喂营养、繁殖兽医、环境管理、奶厅管理和后勤保障。根据牛场的规模对照以上7个方向进行分析，找出牧场的管理长处和短板，进而巩固长处取长补短。

很多牧场能够比较容易的找出自身的长处和短板，接下来就需要做的就是“扬长避短”，就在这里，一些牧场同样犯了错误。例如现在很多牧场存在资金不足的问题，而且已经成为制约牧场发展的主要短板，如何解决这个问题，大部分牛场选择的是银行贷款或借贷，经过与某些牛场打交道发现，他们的财政问题并没有糟糕到不可救药的地步，完全没有必要愁眉不展，要知道一时的舍弃可能或获得更大的收获，古有退避三舍而取胜，现在也可以舍掉一部分奶牛作为筹码，资金只要周转开，一盘死棋就能活过来，资金是短板没有错，可是奶产量和质量才是牧场生存发展的基石，一旦没钱就减少奶牛饲喂量，导致奶牛产量和质量都下降，进而奶价下降，走进逐渐缩小的怪圈而不能自拔，反不如忍一时之痛，淘汰部分奶牛来促进资金周转，增加奶牛饲喂量，提高产量和质量，让一时之痛换来良性循环。另外，有些牧场不缺资金，主要短板就是人员技术跟不上，经过多次的培训和人员更换都无济于事，在这种情况下，反不如丢掉短板，交给专业的外包公司去做技术，牧场来负责运营，让专业的人做专业的事，是有限的资源发挥无限的能力，这样一来就能在短时间内获得效益提升，同时自己牧场的人员也可在专业人员的熏陶下获得一定的进步。 “木桶原理”是一个普遍适用的理论，尤其对于管理者更是如此，只是要求我们在使用过程中一定要分清长短，学会取长补短，也许会需要舍掉一部分木板，让木桶变得小一点，然而短木

安全生产理论【木桶理论】

“木桶理论” 还记得那只著名的木桶吗？它又盛了新水滋润安全管理！ 一、传统“木桶理论” 管理学中有个著名的“木桶理论”——盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。简言之，木桶的容量取决于最短的那块木板。 二、“木桶理论”新解 相关学者从不同的角度，对“木桶理论”进行了演化，得出许多新的认识，诸如“反木桶原理”、“木桶直径原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等，给企业管理带来各种有益的启发。从木桶理论的原点出发，可以提出新的演变思路，称之为新“木桶理论”。具体涵义如下：

1木桶的选材与木桶盛水。 最短的木板决定了盛水量的高度。然而，我们换一个思路思考木桶的盛水效果，如果木板的板材不够结实，即使盛再多的水，恐怕也撑不了多久，木桶能否稳定地盛足够多的水，与木桶的材质有很大的关系。 2木桶的木板之间结合程度与木桶盛水。 木桶能否经久耐用，不仅与木板的材质有关，而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接，特定的位置要放置对应的木板，不能放置错误，尤其是桶底与各木板之间的衔接，更不能出现错位，假如每块木板间的配合不好，衔接不牢，出现缝隙，最终会因为漏水而无法保证容量。 3“修桶”改造还是“弃桶”重造。 随着木桶的持续使用，木桶必然出现各种各样的问题，比如材质老化、结构松动，木桶主人就面临着一个抉择：“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时，主人会选择前者，使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时，主人会选择后者，重新制作或购置一个新桶。 三、新“木桶理论”与安全生产

木桶理论和长板理论

木桶理论和长板理论！ 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短 的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互 联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用 比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘 用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的 优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨 询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以 及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐 自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜， 你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有 了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时 拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的 短板。 百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。 仅仅做好品牌这个长板就好。你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附 近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖

的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO 佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。 伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而

木桶原理与团队建设

木桶原理与团队建设 哈尔滨市南岗区继红小学关军 教育改革的发展必须由少数人的登高疾呼变成一种团队的意识和行为。因此加强团队建设就显得尤为重要。团队建设首先需要盘活校内骨干教师的存量，扩大总量，提升质量，使他们发展的主动性得以提高，进而带动教师团队的整体素质提升。根据木桶原理，我们提出“长板先行、短板增值、间隙加密”的团队发展策略。 如果把整个骨干教师团队比作一个木桶的话，“长板先行”，指的是名师在整个团队中要发挥长板的引领作用。为实现“长板先行”，继红小学尚庆莲校长前瞻性地提出了“一群领跑的人”的观点，让每一个学年、每一个学科、每个课题组、每一级骨干团队都有领跑的人，能长跑的长跑、能短跑的短跑，但是整体都在跑，使学校的办学理念深入人心。而名优教师就要成为团队中跑得最快的人。为此，学校积极为名优教师搭建学习平台。两位省级骨干教师先后到日本进行为期两周的学习交流。全体骨干教师分四批先后到北京师范大学进行为期一周的学习培训。开阔学习的视野，与教育名家面对面的研讨，感悟名师的课堂，带给骨干教师们的是高屋建瓴的教育思考，是积淀丰厚的人文素养。2004年，我们以南岗区“名师风格论证”活动为切入点，开展校内名师风格论证活动，我们学校的姚丽娟老师有幸成为全国著名特级教师靳家彦的徒弟，这一契机极大缩短了名师的成长周期，学校率先在全区进行了姚丽娟老师教学风格论证活动，展示了姚老师的“构建‘三情相通、三情互动、三情共生’的生命课堂”的教

学风格，进而实现了“长板先行”。 所谓短板增值，我们都知道，木桶盛水的容量取决于短板的高度，因此，团队中稍低一些级别的骨干教师必须要增值。一方面要在“长板”的引领下，带动“短板”实现内部激活；另一方面还要靠自己的主动发展，进而提升整体质量。为促进“短板增值”，学校组建了由校领导、科研室成员、16位省级骨干教师共同研讨教学风格的形成，最大限度地提升每一块木板的高度，激活现有教师存量，提升质量，采取“自我追问——风格论证——制定计划——跟进研修——风格展示”的流程。进而，我们收获了16位省级骨干教师的教学风格。科学学科的金光涛、陈晓东老师在竞争中合作共进，不但形成各自的教学风格，而且带动组内年轻教师共同发展。林淑华老师的“构筑巧、实、活的数学课堂”教学风格也在数学团队中发挥了重要的领跑作用。在哈尔滨市首批学科带头人评选中，我们继红小学一所学校就有六个学科的六位教师成为学科带头人。骨干教师也由40%发展为56%，学校编辑出版了《主动发展教育系列丛书——名师风格专辑》，收集整理了19位教师的教学风格。 所谓间隙加密，是指一只木桶能够装多少水不仅取决于最短木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，长期漏水，同样无法装满水。一所学校的发展，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作。为促进“间隙加密”，我们一方面让基于问题的学习成为连接团队成员的纽带。我们以“课堂教学有效性研究”为切入点，在

“木桶原理”中——短板理论和长板理论.docx

“木桶原理”中的——短板理和板理 以前有一个著名的木桶短板理大概的意思是：一个木 桶，能装多少水，并不取决于最的那木板，而取决于最 在短的那木板，想装得更，必短的那些木板。 工化代，个木桶短板理的确非常有效。但是在全球 互网的代，个理早已破。大的公司也不必 每板都今天的公司在没有必要精通一切，如果不 ，可以聘用比自己更有的会事所；如果在 人力源上欠缺，可以聘用或者人力源咨机构。市 、公关如果是短板，有大量的秀广告和宣公司你度 身定做；同的有法律服、略咨、工心理服??所以今天的企 展已从遵循短板原理，成了恪守板原 理——当你把桶斜，你会能装最多的水决定于你的板（核心 争力），而当你有了一板，板展开布局，你将取更多利。 事上，当代的公司只需要有 一足的板，以及一个有“完整的桶”的意的管理者，就可以通合作的方式自己的短板。百事可在中国的略就是：他把所有的制作、渠道、、物流全部 外包，只保留市部的寥寥几个人运百事可的品牌。 做好品牌个板就好；你今天喝到的青啤酒，都来自 你附近方100 公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家

做瓶盖的厂家，而青啤酒做的是拿出自己的配方， 上自己的。 GOOGLE 在 2014年初将摩托拉移出售想，因“ GOOGLE就是做系的，我回来个手 机公司回来短板（硬件），在不如注我擅的 板（系）更好。” 大的公司也没必要每板都，而是 把一板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉 互；新方做好了精神建；抓住了几乎8成的中国网民??而，足以成就他的奇。板之基，低成 本合作的分我无法所有的短板，幸运的是， 互网企内外信息流通的速度得极快，使得合作的 成本得越来越低。与其非得要花精力治愈自己的某些“ 疾”，不如花同的和精力，把自己的出来。 代很多理人的工作方式，就是自己+助理 +外 +的工作方式。在生涯展中，最好的能力策略是：“一多能零缺陷”，“一”指自己有一非常非常的；“多能”指有可能的多几能力以便搭配使用；“零缺陷” 指 通自身努力和外合作，自己的弱得及格即可。与此同，我 必避免“性情大于才情”的情况出——你有些小，但是由于与 你合作的成本太大，没有人愿意和你 合作。“ 板理”：充分史上不乏的例 子：丘吉、斯福与林肯，都是著名的生抑郁症患者。林肯的 抑郁症甚至重到在婚礼上作，落跑而无法正

高考作文素材：木桶理论带给我们的启示

高考作文素材：木桶理论带给我们的启示 盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。“木桶理论”带给我们以下启示： 启示1：改变木桶结构可增加储水量 从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。 启示2：通过激励让"短木板"变长 毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。 启示3：别让"短板"葬送自己 如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。 看了以上木桶理论的启示后，提醒同学们要学会从木桶理论中提取作文素材。

木桶理论的启示

木桶理论的启示 美国管理学家彼得提出的“水桶理论”告诉我们，一个木桶的容水量，不取决于桶壁上那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。显然，无论对一个人还是对一个团队而言，这一理论都不无启迪意义。 平心而论，作为一个人，不可能尽善尽美，难免都存在着这样或那样的“短板”。面对自身“短板”，是消极回避遮遮掩掩，还是直面问题以求改进，往往考验着一个人的人生态度和生存智慧。前者只会让短处和缺点越来越多，最终掩盖长处和优点，不仅严重制约自己的成长进步，而且还可能贻误工作，后者则会让自己在揭短中开阔胸襟，在补短中完善自我，从而提升为人境界，提高综合素质，最终成就一番事业。无疑，明智的人只会选择后者，及时补短，克非改过。 一个人是这样，一个团队也同样如此。试想一下，如果一个团队里的员工素质参差不齐，能力高低不一，而管理者又不及时采取有效措施予以弥补，那么，时间一长，能力较低的员工难免就会拖整个团队的后腿，进而影响和制约整个团队优势的发挥。因此，一个团队要想成为一个盛水较多、结实耐用的“水桶”，就要想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都达到“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，进而提升整个团队的核心竞争力，而要做到这一点，就需要管理者既要注重发挥那些“长木版”——明星员工的示范带动作用，同时也要加强对“短木版”——一般员工进行培训，激励其见贤思齐，完善自我，以提高其综合素质。 实践证明，人与人之间、团队与团队之间，差距往往就在于能否有效地做好补短的工作，补短是改进工作、追求进步不可或缺的重要环节，只有瞄准短板，补齐短板，个人才能健康成长，同时提高团队核心竞争力。(刘建明)

商业模式之木桶短板原理与长板原理

管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。“木桶原理”或者说“短板原理”是我们企业家朋友人人尽知的了，我们在企业经营中应该非常关注我们的短板。但是，在资源相对稀缺的情况下，我们是否是真的有必要首先关注我们的短板？我们来谈一谈商业模式创新中的“长板原理”。 打个比方，我们现在有三只木桶，三只大的木质啤酒桶吧，分别代表大企业、中等企业和小企业。这三只桶呢，都是高2米。所不同的是，大企业是只完整的桶；中等企业呢，有一块短板，长只有1米；小企业也有一块短板，长只有半米，50公分。那么如果我们是小企业，该怎么参与竞争？按照短板原理，当然是首先要补齐短板。问题是一方面小企业本身资源就有限，补齐短板资源需求压力较大；另外一方面是，就算小企业补齐这块短板到2米，也不能比大企业多盛一滴水，对不对？出路在哪里？ 我们可不可以换一个角度看问题：尽力增长你的长板，然后再以最长板的底部为支点向外倾斜木桶——让长板和短板处在同一水平面上，是不是有可能盛到更多的水？极端的情况是：只要长板无限拉长，那么我们就可以把这只短板不变

的木桶，倾斜成一片海洋了！ 所以我们在这里提出企业经营的“长板原理”——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都是一样的，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，形成相对竞争优势，从而能产生更强大的赢利能力，这就是商业模式创新中的“长板原理”。找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。关键是要集中和优化关键环节，形成自己的核心能力。 我们举个例子来说明。报社经营的商业模式是什么？ 大家都知道，经营报纸的收入一般来自两方面：发行收入和广告收入。发行收入容易理解，也就是销售报纸的收入，比如说一份报纸每天销售10万份，每份卖1元钱，那么发行收入就是每天10万人民币了。广告收入就是在企业在报纸上刊登广告所需支付的广告费用。我们来看看这两部分收入之间的关系。发行收入

励志篇木桶理论的五种演变

“木桶理论”的五种演变 随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。 其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经超过当时最原始的定义了。 木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。 营销学上刚引进的木桶理论的含义，就是指：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。它是设置在这样的一个前提下：水就是企业的竞争能力。能储多少水, 代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用…… 这个理论最初在策划咨询界、广告界非常流行，用于与企业的项目洽谈上提出, 多少让企业感觉新奇，以此拉个业务倒是挺管用。 后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。 演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向 心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量 演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合

基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制

基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制 木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。 一、新木桶理论与虚拟团队知识共享分析 1、新木桶理论分析新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源（长木板）去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板（资源）的无缝整合需要有合适的桶箍制约。 2、虚拟团队知识共享分析

虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。 尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。 二、新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示 1、提高新木桶容量 提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木 板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，