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浅谈企业预算管理与成本控制

《全面预算与成本控制及风险管理》

全面预算与成本控制及风险管理课程背景：作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；

4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论课程大纲第一讲什么是全面预算管理一、什么是预算？二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？三、全面预算管理与公司战略的关系？四、全面预算管理与内部控制的关系？五、全面预算管理与财务预算的关系？第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文：浅析企业成本控制【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。【关键词】成本控制;问题;措施成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)

( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦

中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业全面预算管理的实施论文

摘要随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。第五部分总结全文。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

浅谈建筑施工企业的成本管理(新版)

浅谈建筑施工企业的成本管理 (新版) Safety work has only a starting point and no end. Only the leadership can really pay attention to it, measures are implemented, and assessments are in place. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0387

浅谈建筑施工企业的成本管理(新版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

《浅析某企业的成本控制分析》论文提纲

某企业的存货管理分析论文提纲一、选题的目的和意义成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。二、论文的研究方法和目标本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。本论文最后的研究目标有以下三个：第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用；第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议；第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容本论文的主要内容主要分为以下几个方面：第一部分将重点分析论文问题的提出的背景和研究意义，国内外研究状况，本文的研究结构及研究方法。

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

浅谈建筑企业项目成本管理

浅谈建筑企业项目成本管理发表时间：2020-01-14T09:36:33.847Z 来源：《建筑实践》2019年第38卷第18期作者：徐荣睿 [导读] 建筑工程项目成本进行控制可以提高建筑工程行业的经济效益摘要：建筑工程项目成本进行控制可以提高建筑工程行业的经济效益，增强建筑工程市场的竞争力，节约更多的社会资源，可以使企业得到可持续的发展，能够科学合理的控制好建筑工程行业的成本本文对建筑工程项目成本管理现状进行分析，发现其中存在的不好问题，进行改正，提出有效的措施，对其发展有重要的意义。关键词：建筑工程项目管理成本控制措施 1 建筑工程项目管理中成本控制的现状 1.1 项目管理的手段比较落后和缺乏建筑工程项目管理的成本控制工作本来都是一个复杂的一项工程，就需要各个部门和系统协调配合工作，保证工作能够有效地完成，如果其中的任何一个环节出现了问题，将会是整个项目没有办法更好的完成，达不到理想的目标成果，而且，现在好多的项目管理手段还是比较落后，例如，在现在的建筑行业中，只有一小部分的企业能够用到计算机的技术，来制定更加合理的计划和方法，使用这种手段，就会使计算机技术更多的应用到项目的预算环节和储蓄资料的环节，但是现在好多都不能用到这种方法，导致有些问题的发生。 1.2 没有建立合理的成本控制意识我国现代的建筑行业发展相对其他的国家较晚，所以早期的发展还是那种粗放型的管理，好多都只重视经济的快速发展，注重更多的经济利益，没有形成比较科学的管理模式，对于建筑工程的项目管理的成本管理没有形成控制意识，最终会浪费大量的人力，物力和财力，忽视了成本的核算和控制，这对于企业的发展是不利的。随着我国经济的不断发展，我国的建筑行业的发展也将更加受到欢迎，竞争也在逐渐的扩大，好多的建筑行业也会为了更多的获得更多的经济效益，就要在项目的成本方面做好控制，把好关，这就需要企业在控制成本方面做好管理，提高每个工作人员的工作效率，更好的发展建筑行业。 1.3 成本管理出现混乱当前，我国建筑企业在建筑工程项目的成本管理上还处在比较落后的状态，有时候会出现管理上的混乱局面，企业的管理是实现经济利益的最大化，使企业得到更好的提升，但是，由于一些建筑工程企业在成本开支上就会过于随意，造成好大的浪费问题，虽然在之前就有一定的方式来改变，但是起不到好的效果，最终就会产生过于形式的结果，这样就会使企业产生亏损的问题，如果长期处在这样的一种状态之下，也会使企业的信息反馈不够真实，就会对企业的发展不利。 1.4 企业对项目的成本控制的组织水平较低目前，我国的成本控制组织水平低也是建筑成本控制的不足之处的一个原因，这是在我国的建筑行业在对成本项目控制的过程中，主要是把这项工作交给了财务管理部门去执行，没有其他的部门去参与，并没有意识到这不仅仅使财务部门自己的工作，它需要企业的各个部门去参与，也需要每个成员的配合工作，这不仅仅是在对经济当面的有效控制，还涵盖了对时间和相关人员的成本控制，因为现在好多的企业部门还没有掌握比较科学的成本控制的方法，就不会使企业的经济效益得到快的提高，就会导致企业的发展不会更加迅速的提高，这对于经济的发展进行了阻碍。 2 建筑工程项目管理中成本控制的有效策略 2.1 对建筑工程项目成本的人员的素质和制度加强管理在对我国的建筑工程项目的成本控制中应加强对成本的制度控制，要通过制定比较科学合理的制度，来对企业进行更好的管理，使企业的各个部门，，每个员工之间有更好的明确的分工，做好自己的工作，来使企业的管理水平得到进一步的提高，再此，还要对企业的工程技术人员做好项目的策划工作，更多的对企业的人员进行素质教育，树立好科学的成本管理意识，使他们根据成本控制的制度来做好自己的本职工作，通过他们每个人的工作效率，节约了对时间和工作人员的成本浪费，这样就会使成本的控制得到有效的提高，这样也会使我国的成本管理策咯更加的完善，有助于经济的发展。 2.2 建立更加健全的成本控制体系在一项工程项目开始以前，要做好多的工作，根据实际的建筑工程情况，做出比较合理的施工计划，这样就会对项目的成本有更好的核算控制，在对预算项目的成本进行控制的过程中，不能盲目没有目的的进行，要从工程的实际情况来进行，进行合理的分析，从而做出更加更正确的决策，然后在把制定的施工计划投入到施工中，在这施工的过程中，要对成本控制的体系进行合理的运用，这样就会逐渐的建立更加健全的成本控制体系，使得企业的成本管理更加有助于企业的发展，促进了经济的发展。 2.3 要加强在建筑工程过程中的成本控制工作在一项工程进行的过程中，项目的领导要对工程项目成本进行全方面的控制，首先，在一项工程中，管理人员要依据成本控制的计划进行，加强对任务单，领料单等的任务进行合理的控制，加强对这些的管理，是工程项目成本控制的重要环节，所以要对每一个项目工作的完成进行合理的验收，对耗用的人工，材料进行准确的核对，来保证其施工的过程中对这些的使用能够准确的结算，其次，还要保证对其成本质量的控制，这其中包括了对控制成本和故障成本的控制。 2.4 要制定合理的施工方案，降低施工过程中的成本对于一个建筑工程企业来说，制定一个合理科学的施工方案是非常关键的，来准确的计算出工人的数量好人工资的水平，确保施工过程中使用的材料质量安全，价格更加优惠，还应该制定比较合理的工期，尽可能的排除其他因素的干扰，来有效的控制施工过程中的成本，最后还应该做好现场的安全管理工作，保障现场的安全，尽量去减少安全隐患现象，减轻不必要的安全支出，加强企业的监督指导工作，来使企业的经济利益得到提高，更较有效的降低企业的生产工程成本，使企业的发展更加有利。 3结语现在，虽然我国的建筑行业的发展已经有了很大的进步，在工程管理的成本控制的问题上已经有了比较大的发展，但是，在于其他的发达

论企业成本控制的意义及重要性

论企业成本控制的意义及重要性成本控制是生产经营管理中的一项重要工作，它贯穿于企业整个生产经营的流程中，是财务管理的关键部分。成本控制的实行是企业完成成本管理的重要保证，企业能否盈利，在其他条件因素的情况下，最重要的就是看成本控制的水平如何，产品成本的控制是企业竞争的关键之处，是企业取得市场竞争优势的基本立足点。具体而言，成本的控制还有以下的意义和作用： 1.加强对成本控制的实施能有效保证企业完成指定的成本管理目标。在生产过程中，企业为了达到预定的利润目标，一般都需要明确一个目标成本指标，以便对其进行深入的考核。企业加强对成本的管控，追踪成本指标在生产过程中的动向，如若脱离原始的计划安排，便可及时地采取措施来减少这种偏差，从而保证了指定目标的如期完成。 2.成本控制的实施促进了企业生产的降本增效。成本是制定产品价格的重要依据，想要提高市场竞争力价格是必须得考虑到的首要因素。通过有效的降低产品成本进而降低价格，也就相应增加企业的盈利。 3.成本控制的实施也为保护企业财产的安全提供了保障,减少了贪污盗窃等行为的发生。成本控制是一项完整的系统性的工作，加强成本控制有助于加强企业的内部的管理和控制，一定程度上也保护了企业财产物资的安全，预防了贪污盗窃等不良行为的发生。 4.成本控制在企业的各个领域运行着综合的协调作用。成本控制运用统一的货币计量方式来反映和控制企业的生产经营活动，所以，它也具备着很强的综合性，方便了企业的核算流程。因此它在整个企业的控制系统运行中发挥着重要的协调作用。 5.加强成本控制，可以及时发现企业生产过程中存在的一些问题并及时得到改正，这对于提高企业的经济效益有着重大的意义。 6.成本控制可以促进管理水平的提高。在日常生产经营中，企业若要加强成本控制，就要加强对生产、材料、人力等各个方面的管理，从而改善企业的管理水平。

某企业全面预算管理方案

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部

目录一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些

财务预算与成本管控的关系

一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的

企业全面预算管理课程大纲(完全版)

《企业全面预算管理》课程大纲为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适

合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。标签：全面预算管理问题建议当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预