家族式中小型企业结构转型存在的问题

毕业论文

题目家族式中小企业结构转型中存在的问题与对策研究

学生姓名赵策学号 1202014067 所在学院经济与法学学院

专业班级国际经济与贸易1202班

指导教师申利

完成地点陕西理工学院

2016年5月1日

家族式中小企业结构转型中存在的问题与对策研究

赵策

（陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1202班级，陕西汉中 72300）

指导老师：申利

[摘要]随着社会主义市场经济不断发展，民营经济已越来越成为社会经济生活之中不可缺少的重要组成部分，对经济发展起着举足轻重的作用。据调查，我国现有民营企业中90%以上是家族企业，它们正日益成为中国经济发展的重要力量。但随着家族制企业的发展壮大，其家族制的管理问题也日益显露出来，尤其较为突出的结构转型问题，家族企业的组织架构以及产品销售能力方面的缺陷使其难以适应激烈竞争的市场环境,极大地限制了企业的生存和发展空间,使其难以适应激烈竞争的市场环境，家族企业向现代企业转型成为一种趁势。本文通过调查法阐述了家族式中小企业结构转型中的困难以及对策。

[关键词]家族式中小企业结构转型对策研究

引言

改革开放三十年来,中国大陆的民营企业特别是中小型家族企业获得了飞速发展,这些家族企业拥有顽强的生命力和爆发力,成为中国经济的高速发展的强大驱动力之一。例如珠三角、长三角地区的家族企业,在创造创业奇迹的同时,一定程度上引领了“中国制造”的潮流崛起。可以预见,中小型家族企业,未来仍将是中国经济舞台的明星,随着WTO、全球一体化进程的加快,它们将越来越多的参与市场竞争,面临着越来越复杂的局面,如何应对新挑战、新机遇,将是每个中国家族企业需要解决的重大课题。家族企业历经了一千多年的风风雨雨,呈现出多样化的发展模式。虽然全世界每天都有成千上万的家族企业在生生灭灭,只有少数家族企业在竞争中能得以延续和扩展,但是世界各国的经济活动都为家族企业留下了较为广阔的空间, 家族企业在全球经济活动中始终扮演着重要的角色。伴随着中小型家族企业规模和范围的扩张、市场竞争格局变化、科技进步等企业内外部环境的变化,中小型家族企业传统的经营管理模式已经凸显对环境强烈的不适应性。这就急需通过改革转型来改变企业迫切需要主动实现平稳交权、合理增长、永续经营。

一、家族式中小企业现状

所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业，都迎来了扩大发展的历史性机遇。然而与此同时，以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程，使家族企业正常演化的规律被人为地打破，几乎步入绝境。直到改革开放后，中国家族企业才以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。

（一）改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征

超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家族企业孕育的胎盘。始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业劳动生产率的迅速提高，将家庭还原成为了相对独立的商品生产者和经营者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。

党的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来，并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。

这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一是双轨推动型。即一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是知识创新型。即一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业性产品。

家族企业是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业分为不同的发展类型。

1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业；后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。

3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业。

（二）以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分

在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组，分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。1997年的调查显示，中国私营企业大都是家族企业。2004年的调查显示，家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据，十年间，以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多，年均增长28.87%，总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35,305亿元，增长了52倍,年均增长48.41%；从业人员由372万人增加到4299万人,增长了近12倍,年均增长27.72%；创产值由422亿元增加到20,083亿元，增长了48倍，年均增长47.15%；实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10,603亿元，增长了近56倍，年均增长49.51%；出口创汇的私营企业74,443户，出口创汇折合人民币1749.68亿元；企业所有者权益超过1000万元的占15.2%，超过5000万元的占3.6%，超过1亿元的占1.2%。

家族企业在地理区域与行业方面表现为高度集中的特征。如浙江富阳市(杭州辖区内的一个县级市)就有两万余家个体户、5000余家私营企业，家族企业创造了富阳市GDP及税收的98%，提供了12万个就业岗位，使富阳市跻身浙江省十强与中国百强。

二、家族式中小型企业在结构转型中遇到的困境

1. 制度的弊端

家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续发展。

客观来说，当前中小企业所面临的困难，与国际经济大环境以及宏观调控政策的变化有一定关系。但不论是成本上升、外部需求锐减，还是流动性问题，种种外部环境的变动暴露的实际上是中小企业现行商业模式的根本缺陷。我国的大部分中小企业都是以出口为导向的劳动密集型企业，长期以来采取简单的加工贸易与低端价值链环节为主的发展模式。这种劳动密集型的企业发展模式相当落后，存在诸多弊端。首先，劳动密集型的中小企业员工专业化程度、技能水平低，员工流动性高，管理层和员工之间缺乏有效的交流，企业运营中的问题不易被发现；

其次，劳动密集型的中小企业过分依赖低价格优势，对品牌、技术重视不足，自主创新能力弱，产品的同质化严重，竞争激烈而利润微薄；最后，劳动密集型的中小企业规模小，既无专业的企业管理人才也没有足够的财力与精力解决管理、技术上的难题，只能停留在产业链的较低层次。{8}正是因为长期以来中小企业过分依赖于落后的传统商业模式，使得它们抗风险能力弱、对生产要素的价格变动对于敏感，以至于对外部环境的变动几乎没有适应能力。而中小企业的转型升级的困境可以说是一直存在着，由于缺乏支撑经济转型升级的发展环境，劳动密集型中小企业的转型升级十分缓慢。温州金融风波实际上传递了这样一个信号：在历经外部环境的种种变化之后，中小企业转型升级已到了刻不容缓的地步。

2转型中遇到的困难

中小企业的转型升级实际上就是从产业链低端走向高端、核心竞争力由低价格走向高技术的过程。转型升级需要技术创新，而技术创新的不确定性、复杂性和长期性决定了创新的过程既需要充足、稳定的资金，也需要健全的激励制度和有效的市场环境充当创新的利润保证。中小企业的转型升级之难，主要原因在于我国金融服务体系不完善、创新激励机制的不健全和行政体系对市场竞争空间的破坏。

（2）正常融资渠道难以获得资金

内部融资较之外部融资，其优点在于能够有效减少信息不对称的负面效应和节约交易费用，但内部融资一般为实力雄厚的大型企业所采用，中小企业受自身规模所限，一般难以

通过内部融资的方式筹集资金，因此中小企业融资主要依靠的是外部渠道。大量中小企业的资金需求本应催生出专门为中小企业提供金融服务的资本市场，但我国现行的金融体系基本上为国有部门所垄断，没有充分竞争的银行体系和多层次的资本市场是无法提供多样化、多层次的金融服务满足各种资金需求的。{9}对国有银行来说，中小企业资信状况较差、缺乏足额的财物抵押，对中小企业放贷的风险往往较大，因此国有银行往往对中小企业惜贷、惧贷；相反地，如与银行体系有着千丝万缕联系的国有企业和一些大型的民营企业则可以较为容易地以正常的利率从银行获得贷款。金融体系及相关制度的不完善致使中小企业的难以通过正常渠道获取资金。

（3）成本高的民间融资难以支持转型升级

在内部融资能力弱、无法从正规金融机构获取贷款的情况下，中小企业只能通过民间借贷这一渠道来筹集资金。民间借贷非正规融资方式虽然简便迅速，能够满足中小企业的资金需求，但是民间金融组织没有合法身份，因而一来其高昂的运作成本基本上都被转嫁给融资企业，二来民间借贷只能局限于短期市场，故中小企业至多能够依靠民间融资满足一时的流动性紧缺，要指望中小企业通过民间借贷做出长期、大量资金投入进行转型升级是不可能的。

(4缺乏创新支持的环境

众所周知由于技术创新存在外部性，市场参与者有“搭便车”的可能，这对于技术创新是致命的，因为技术创新的投入和风险都相当大，如果创新的利润没有有效的制度保证，巨大的成本无法收回，企业不会坚持自主创新；所有的企业宁愿选择通过盗版的方式便捷省钱地获得新技术，而不会选择自己投入大量成本到头来却“为他人做嫁衣裳”，如此一来任何企业都不会有技术创新的尝试了，因此在技术创新的各个阶段都需要知识产权的保护。健全的知识产权保护体系可以保护创新的成果，保障公平的竞争规则，进而让创新的好处惠及全社会。然而在我国，知识产权体系在相当程度上形同虚设，大批企业几乎没有知识产权意识，盗版仿冒现象层出不穷。这种状况对于广大中小企业来说是矛盾的：一方面，它们也希望通过技术创新培养出自己的核心竞争力；而另一方面，它们在现行的制度背景下又无一例外地选择了符合自身利益诉求的“搭便车”。这种“囚徒困境”的解决需要第三方即政府部门加强对创新环境的管理。

(5)行政体系对中小企业的发展限制

我国是由计划经济体制向市场经济转轨的国家，行政权力侵犯市场规则的状况并不少见，而中小企业力量薄弱，更容易受到行政权力的伤害。首先，中小企业往往受到地方政府的不公平待遇。我国的官僚体系对于经济绩效的考察目前主要以GDP 增长作为主要目标的考核内容，地方政府往往片面追求GDP 的增长速度。{10}这种唯GDP 主义在相当程度上导致各级地方政府过分专注于大项目的“招商引资”，却忽视了中小企业的利益。为了大企业落户，各级地方政府时常会出台措施争相放宽门槛，如提供各式各样的优惠政策，在土地、水电等各类公用设施、各项行政审批、贷款审核等方面大开绿灯等，殊不知这些举措早已严重破坏了公平竞争的市场秩序。其次，行政垄断限制了中小企业的发展。我国虽然制定并出台了《反垄断法》，但是在我国行政垄断大量存在，仍然有相当多的领域尤其是生产要素市场并不对非国有部门开放，例如中小企业的融资难就是主要由银行业的垄断所导致的。行政垄断是政府庇护和认可的垄断，《反垄断法》对其并不具备效力。一般而言，上游企业的垄断定价会抬高下游中小制造企业的成本，压缩其利润空间。更为棘手的是，地方政府不仅充当国有行政垄断的保护者，一些行政行为还直接造成企业间的不正当竞争，如给予国有企业以各种优惠待遇、政策上优先照顾国有部门等。中小企业由于种种原因在现行的体制格局之下实际上是较为弱势的群体，经常遭遇不公平对待，其困难也难以得到重视。区别对待之下，中小企业利润被侵蚀，发展空间被挤压，其发展潜力大打折扣，中小企业在这样苛刻的环境里进行创新困难重重。

三、促进家族式中小企业转型升级的对策

1.内部结构调整

公司内部治理机制是公司治理最核心的问题。公司的内部制衡属于狭义的公司治理领域，主要涉及公司管理层与股东，或是公司内部人(管理层和控股股东)与外部股东以及他们之间的关系。从委托代理关系的角度看，公司治理问题的第一个方面实际上主要就是股东与董事会、董事会与经理之间的委托代理关系问题。公司内部治理机制的第二个重要方面是控股股东与一般股东之间的关系。嘲其中公司治理机制的核心是委托代理关系。从这一角度看，公司内部治理机制可概括为三个方面，即聘选、激励和监督．

(1)企业家的选聘与培养

成功企业一般会有一个强有力的领导核心，在家族企业通常有一位称之为”掌舵人”的权威领导。这个权威由其辈份及德才决定，并且与企业的领导核心相统一．最常造成家族失去掌控的原因是无法在承接过程中理顺管理，家族企业经营权不易顺利过渡的原因在于老一辈不愿放手，且对培养接班入认识不是，从而在世代交替中产生纷争。麦克康诺希在研究中发现，如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值，效率更高且债务较少。可见能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的．

(2)建立家族委员会

家族委员会应定期召集家族成员，用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。成立家族委员会的主要目的，是希望为家族成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样能够为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，大大降低因家族关系不和而对企业经营、决策可能造成的不良影响。

(3)重新定位对董事会和监事会钓职责分工

我国现行的公司治理结构中董事会负责监控管理层，监事会又负责监督直事会和经理层。由于监事会只有监督权和建议权，实际上难以发挥有效的作用监事会形同虚设己成为不争的事实。这使锝公司治理结构中的监控职能被严宣削弱，并使董事会失去监督。当务之急是要改造公司的董事会和监事会，使董事会能真正行使对董事会和经理层的监督职能。考虑到我国公司缺少良好的机构投资者，股东大会难以履行自己的职责，因此，建议将董事会改造成监事会负责的偏重于管理决策的机构，监事会则由股东、债权人和职工三方的代表组成，并建立相机治理机制。根据企业经营状况，由企业利益主导者的代表担任监事会负责人。

2.外部结构调整

(1)发展经理人市场

一个规范运作的经理人市场是科学的选聘机制建立并发挥作用的前提。{12}建立完全市场化的经理人资源配置机制，即以市场为基础，以经理人的企业家才能和综合素质为标准，在操作上完全由企业董事会根据透明、合理的程序和业的内在需求独立的选聘经理入。同时完善经理人选聘的决策支持环境，包括推动经理入中介行业的发展，建立企业家资源信息库等。作为委托．代理关系中的被委托人，职业经理人的道德风险会导致企业的经营风险，制约着企业治理效率和经营绩效的提高，而规范化的职业经理人市场能有效地降低代理成本和经营风险。经理市场的存在意味着经理人员能够在企业间和企业的不同岗位上根据自身的人力资本条件自由流动，由市场决定其薪金水平。在市场竞争中被证明有能力和对出资者负责任的经理人员，就会被高薪雇佣，且在经理市场上建立他们很好的声誉；经营不好的经理人员薪金会被降低，甚至会被替换以至失业。{13}由于经理入所经营企业的业绩好坏与否决定了其在经理市场上的价格和就业机会，因此他们会追求对出资者有利的经营和管理，以提高企业的获利水平和企业价值。跚与经理人市场发展相适应，尽快建立和完善市场化、动态化、长期性和业绩导向的企业董事与高管人员的报酬机制，促进企业董事与高管人员努力按照企业股东和利益相关者的最佳利益行事，最大限度地创造价值。具体包括：形成健全的报酬决定机制；形成合理的企业董事与高管人员报酬结构．{14}

(2)健全债权人治理机制

由于破产风险的存在，债务融资能够促进经理人更加努力地工作，做出更好的投资决策，

减少两权分离的代理成本。相对于股权融资，债务可以在一定程度上抑制经理的过度投资，债务对于企业管理层的这种约束作用来自于债权人，尤其是银行作为债权人的监督和严厉的债务条款。债务合同中的保护性条款对于企业经营者在投资、融资、股利分配和公司经理收入等方面的限制会有效影响企业融资行为，尤其是银行等债权人的专业化将有效提高治理效率，进而促进资本结构优化。法玛和刘易斯(1989)从银行主要债权人角度出发，认为银行可以从借款企业手中获得有价值的企业情报，从而监督和控制企业行为。詹森(1986)认为债权对于企业经营者是一种“硬约束”，将起到控制经理人不正常经营行为的制约作用．{16}

3.深化市场改革，完善竞争机制

只有严格遵循法律，给予各类企业公平的市场地位，才能提供一个公平竞争的市场，为此有必要继续深化市场经济改革，制约政府的行政权力对市场规则的侵犯。首先对于政绩考核体系，需加以整改，不应一味强调经济增长率，而要让政府部门致力于提供良好的公共产品和公共服务，从动机上减少行政干预的可能。其次，应当加快破除行政垄断的进程，对于非国有经济部门不应过多设限，给予中小企业及其他民营、私营企业充足的发展空间；而国有企业也应当真正自负盈亏，不应当再依靠不公平竞争和行政垄断谋利。最后知识产权和相关法律得到贯彻，有当创新环境得到优化，中小企业的转型升级能得到强有力的创新支持体系的激励时，中小企业才会有动力去自主创新。总的来说，只有在公平的竞争机制得到完善的情况下，市场才能真正做到优胜劣汰，优秀的中小企业才有可能在充足的发展空间下脱颖而出。{15}

五、结束语

发展家族式企业需要讲究科学，循序渐进，将新的制度逐步完善改革不是一蹴而就的，加强管理是企业永恒的主题。随着时代的前进，在制度执行过程中，难免要出现一些新情况，新问题，如果将改革后建立的制度束之高阁，或明明有了缺陷不修补，就容易造成管理工作的滞后，这就需要企业员工群策群言，善于发现和解决问题，时刻关注客观情况发生的变化，并随着发展变化不断对制度加以丰富和完善，实事求是，与时俱进，主动适应新情况，跟上发展节拍，使制度不断趋于科学合理，将改革不断推向前进。

参考文献：

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Family-owned Small and Medium-sized Enterprise Structure Transformation In The Existing Problems And Countermeasures Research

(Grade12,Class2,Major International Economics and Trade,Economics and Law Dept, Shanxi university of technology,Hanzhong 723000,Shannxi)

Instructor:Shenli

Abstract:With the continuous development of socialist market economy, private economy has increasingly become a social and economic life of the indispensable important constituent, plays an important role to the economic development.According to the survey, the existing private enterprises in country is more than 90% in family enterprises, they are increasingly becoming an important force in China's economic development.But with the development of family enterprises, the family-run management issues are also increasingly exposed, especially more prominent problem of structure transformation, family enterprise's organizational structure, and the shortcomings of the product sales ability make it difficult to adapt to the fierce competition in the market environment, greatly limits the enterprise's survival and development space, make it difficult to adapt to the fierce competition in the market environment, family enterprise to a modern enterprise transformation into a try.Family-owned small and medium-sized enterprise structure are expounded in this article, through investigation of the difficulties and countermeasures before and after the transformation.

Key words Family enterprise; Alternative Translations;Restructuring;Countermeasure research

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在国内，第三方在线支付自上个世纪90年代初期开始兴起。目前，在线支付已成为中国电子商务市场竞争新热点，三大C2C交易平台各自推出交易保护机制，快钱、易达信动、三宝支付(https://www.wendangku.net/doc/eb8689331.html,)等主要服务商也大力推广邮件支付服务。随着eBay在全球范围的扩张，其核心支付机制PayPal模式也逐渐被国内业界认知和接受，多家创新支付服务商开始进入中小型商家与个人的第三方在线支付市场。 2005年2月，淘宝网花费3000万美元的巨资开发的“支付宝”第三方支付平台上线了。其运作的实质是以支付宝公司为中心的一种信用担保交易平台，解决了以前支付平台交易的诚心问题，得到了广大网民的支持。截止2006年底，使用支付宝的用户已经超过3300万，支付宝日交易总额超过一亿元人民币，日交易笔数超过46万笔。从2007年开始，支付宝开始对淘宝以外的商家收取一定比例的技术服务费，费率从1%～1.5%。同时对使用 支付宝进行网上支付的所有买家，将继续提供免费服务，用户在使用支付宝进行充值、支付、提现等操作时，不收取任何费用。 2005年9月，腾讯正式推出在线支付平台财付通，进军电子支付行业。由于腾讯拥有超过4亿活跃在线用户数，以及腾讯旗下C2C网站拍拍网的支持，业务发展迅速。 3．面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目前，腾讯60%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯的自主创新工作已经进入到企业开发、运营、销售等各个环节当中。 4．手机用户的急速增加，手机上网更加便利。根据CNNIC第24次调查报告数据统计，截止2009年6月底，中国手机网民规模为1.55亿人，占整体网民的46%，半年内手机网民占总体互联网的比例提升6.5个百分点。总体来说，中国手机网民近年来呈现告诉 增长态势，相对中国近4亿手机用户来说，手机网民增长潜力巨大。 手机与计算机的物理结构不同，决定了手机网民网络行为的差异，而高速增长的手机网民以及手机类互联网应用的不足，留给互联网公司巨大的潜在市场发展空间。随着国内3G的普及，以及智能手机的快速发展，未来基于手机的上网将更加普遍，手机PC化已经成为无庸质疑的一大趋势。这一契机对互联网公司来说应该是机遇挑战并存，如果腾讯公司能够把握这一趋势，持续改进产品线，在发展PC端应用服务的同时跟进手机用户 的应用体验，那么就能在未来竞争中占据优势，反之则极有可能被市场和技术抛弃，丧失先机。

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理

论腾讯公司的成功之道

论 腾 讯 公 司 的 成 功 之 道 班级：会计1581 姓名：虢慧琼

腾讯公司的成功之道 一、引言 在人类历史上，自从有了有组织的活动，因此就有了管理活动。公司为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源来达到对公司更好的管理。 随着科技的快速发展，我们生活在一个日益全球化的世界里。因此一个公司要想取得成功，就必须要务实和专注，永葆激情，求知若渴的态度；对于在发展中遇到的要快速思考，坚定执行；最重要的是必须要生产那些对人们有用的，被人们所需要的东西。就像腾讯公司的创办人所说的一样，好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。

二、正文 从小小的深圳市腾讯计算机系统有限公司，发展到员工超过2.5万，年营业额400亿的全球互联网公司十强，腾讯公司仅仅用了十六年就完成了这一创举。腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。而它的繁荣与发展与管理息息相关，处处都体现着管理学的理论和知识，腾讯也将管理发挥到极致，在管理文化，管理环境，管理道德与社会责任，决策等方面都取得了很好地成绩，一步一步登上互联网世界的顶峰。 公司简介： 1998年11月马化腾和同学张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，之后许晨晔、陈一丹、曾李青相继加入。 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，其服务提供商腾讯为中国最大的互联网通讯应用软件服务商，创办人简介 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，现担任腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官；全国青联副主席公司业务。他曾在深圳大学主修计算机及应用，于1993年取得深大理科学士学位。在创办腾讯之前，马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作，在电信及互联网行业拥有10多年经验。 企业文化 经营理念：一切以用户价值为依归，注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 价值理念：正直、进取、合作、创新。 长远发展规划：面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌。经营目的： 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。腾讯开展的互联网业务之多，在国内可谓无人能望其项背。腾讯以即时通讯起家，产品遍及游戏、门户、搜索、电子商务、博客、邮箱、空间、娱乐等等，甚至因此得到一个“行业公敌”的绰号，这可能是由于其每个产品都能做到领先于同业。按正常的商业理论来说，产品线做长之后，是很难再做精细的，而腾讯却能在每个产品中保持极高的竞争力，这和它们以产品为导向的企业文化分不开。腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一，这体现在微信的成功和在移动互联网时代的快速转型上。 发展历程 当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统，为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。 但当时好景不长，腾讯初期发展过程中，遭到困难机遇，官司缠身。腾讯经过一个很重要的赔偿官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ开发的OICQ抢了很多ICQ的用户群，尤其是中国大陆用户，后来ICQ公司通过法律途径，最终判定腾讯败诉，停止使用OICQ这个名称，并归还OICQ域名给ICQ公司，同时赔偿了一定金额的费用，自此腾讯便使用了QQ这

腾讯成功原因分析

目录 1.腾讯的介绍 腾讯是一家传奇性的企业，1998年11月创立，由2个人的小公司，壮大到现今市值2000亿美元。等等夸一夸。然后说明写腾讯是多么有代表性之类的话。 发展历程，这个最好介绍一下。 这个链接一定要看这个链接里面介绍很全。只要简要重点介绍。此外，文件夹里面有配图。写的方式像下面这样。 腾讯的发展分为几个重要的时期。 第一个时期是1998年至2000年，这个时期腾讯的最主要发展在于专注于提高核心的功能点，在这个时期，腾讯做对了几点：一、版本非常小，在那个年代的情况下，由于网速和网费的制约，该特点对于腾讯站稳脚跟起了很大的作用；二、软件设计上，有许多可爱的头像，符合用户的心理；三、不断优化技术，解决掉线率等问题。 第二个时期是2000年至2005年，对于盈利模式摸索以及发展阶段。…… 第三个时期是2005年之后，最关键点在于2011年。 最重要的参考之一： 理念方面的成功原因。 2.腾讯的成功原因之一：最早利用互联网的理念（即借助互联网的功能，不管是传播还是信息储存，都能够利用互联网的优势。 例子： 1，QQ是如何打败ICQ的？ 1996年，ICQ诞生，瞬间风靡全球，到1998年的时候，这款软件已经垄断了中国的即时通讯市场。而在这一年，ICQ嫁入豪门，成为美国最大的互联网集团AOL公司的旗下资产，有钱有人气，地位不可撼动。 1999年，QQ推出，只有两个员工，也就是创始人马化腾和张志东，蜗居在深圳的一个民房里，埋首研发半年时间而成。 这时候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市场的关注。如果仅仅如此的话，QQ不可能获得后来的成功，因为这个时候市场上已经相继诞生了一批同类型的通讯软件：PICQ、TICQ、GICQ、新浪寻呼、雅虎即时通…… QQ凭借以下一系列的创新技术，迅速在同类型软件中杀出重围—— 首先，ICQ的全部信息存储于用户端，一旦用户换电脑登录，以往添加的好友就此消失，而QQ的用户资料存储于云服务器，在任何终端都可以登录聊天。 其次，ICQ只能在好友在线时才能聊天。QQ首创离线消息发送功能，隐身登录功能，可以随意选择聊天对象，可以有自己的个性化头像。

我国家族企业的发展现状与对策研究

目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)

7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)

上公司内部控制环境分析

我国上市公司内部控制环境分析 一、内部控制 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。 所谓控制环境，是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。它既可增强也可削弱特定控制的有效性。比如，人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工，可能使得某项特定控制无法实施或无效。企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。 我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。在改规范中队内部控制进行了定义，指出其构成的五大要素包括：内部环境，风险评估，控制措施，信息与沟通，监督检查。同时把内部环境解释：内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部控制环境是内部控制的一个重要要素，是其他要素发挥作用的前提，因此，我国上市公司要加强内部控制建设，必须首先完善内部控制环境。 内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容的解释分析： 1 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构；机构设置及权责分配；内部审计；人力资源政策；企业文化等。 2 风险评估。风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。 3 控制活动。控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制，预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 4 信息与沟通。信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。加强对信息系统开发与维护，访问与变更，数据出入与输出，文件储存与保管，网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。 5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求，结合企业的实际情况，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序，方

腾讯公司案例分析

财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级

腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。

中国家族企业调查报告

2013中国家族企业调查报告发布福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。

如何构建企业良好的内部控制环境-时代光华满分试卷

如何构建企业良好的内部控制环境 一、内部控制环境的重要性 1.环境对于企业内控非常重要 环境对于企业非常重要，是否具有良好的控制环境决定了内部控制体系建设的成败。控制环境也可以说是企业的控制气场，只有具有良好的、积极向上的气场，才能搞好内部控制体系建设。 一般来说，企业可以采用调查问卷的形式了解员工是否同意进行内部控制建设，如果99%的人不了解内部控制，就不要进行内部控制建设，而应该加强气场建设，让员工形成共识。 2.三鹿集团案例分析 【案例】 三鹿集团的覆灭 2008年，三鹿事件位列中国十大违法事件榜首，美国时代周刊将毒奶粉事件列入2008年全球十大新闻，2008年12月25日，石家庄市政府发布三鹿破产的消 息，至此一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。 三鹿集团破产主要是因为企业内部环境不佳，三鹿奶粉事件引发对于内控环境的思考，给人们带来了很大启示。 三鹿奶粉控制环境缺失 三鹿奶粉的控制环境缺失，是指三鹿集团的治理结构存在极大问题，三鹿集团的大股东是石家庄市奶粉有限公司，96%的股权由公司老员工持有，集团董事长兼总经理由一人任职21年，三鹿集团的董事会基本上由董事长一个人把持，内部人员控制特别严重，治理结构严重缺失。 很多企业采用董事长兼总经理模式，董事长是决策者，总经理是执行层，如果决策者与执行层合二为一，虽然执行效率非常快，但缺乏制衡。这要引起中小民营企业的高度警惕，尤其对于家族企业，企业刚开始的时候，是不会存在问题的，但以后问题就会逐渐显露，一旦企业老板的思维固化很难再改变。有些中小企业老板认为制度流程、财务报表都不重要，仅仅依靠市场直觉做决定，虽然成功率可能会很高，但有可能出现一次错误就非常致命。 管理者道德价值观沦丧 有一部分企业的管理者没有道德价值观，为了挣钱不惜一切手段。三鹿集团的管理者明知奶粉有问题，仍然对外出售，这是严重缺乏社会责任感的表现。 崇尚作秀的企业文化

家族企业企业文化建设

家族企业企业文化建设 摘要： 家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。而家族企业已经成为我国目前经济发展的一支劲旅，家族企业文化具有其独有的特征，但也存在一些问题．家族企业必须努力营造良好的、适应企业发展的新型家族企业文化．进行“以人为本”的新型家族企业文化建设成为影响家族企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。 正文： 0 引言 本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。 1家族企业文化的特征 1.1 我国的家族企业基于独持的中国文化根基 中国文化可以说是一种“家文化”，这种文化从理论上讲特别适合家族企业的生存和发展。家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在中国作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。海外华人创办的企业几乎无一例外是家族企业形式。我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。 1.2家族企业主个人的文化素养和思想境界对企业文化起主导作用 在现代的市场竞争中，家族企业主具有的良好的经营境界是非常重要的。特别是在风险、投资、决策三权高度集中在家族企业主手中的情况下，一个家族企业主能否自觉地提高自身修养和素质，用美好品德和才华去凝聚人心，打造一个无坚不摧的团队精神，能否善于学习借鉴和超越别人的经验，从企业实际出发走自己的路，永不停止自我超越，这直接关系到企业

国外家族企业概况

第十七讲国外家族企业概况(下) 美国部分家族式企业概况 这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表9-1。

1.美国杜邦集团 美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变的非常大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。 第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司又一次得到发展。 这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。 2.美国沃尔玛 沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％的股权，低于51％，也就是绝对控股。 3.美国摩托罗拉 摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，子掌权。由于2003年业绩不佳，子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。 4.美国福特家族 根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占3－4％。许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼CEO的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在

家族企业论文家族企业发展论文

家族企业论文家族企业发展论文： 我国家族企业发展制约因素与对策研究 摘要：我国家族企业有其自身优势,但随着企业规模的不断扩大,企业股权高度集中、管理粗放、融资困难及权力交接等问题严重制约着企业发展。为了实现家族企业的健康和可持续发展,家族企业应从优化股权结构、引进现代企业管理制度、重构新型企业文化和创造良好的外部环境等方面进行改革和创新。 关键词：我国家族企业;制约因素;对策 所谓家族企业,比较早给出定义的是AlfredD.chandier,Jr.于1987年做出的定义,他认为家族企业是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分企业股权。他们与经理人员维持密切的私人关系,且保留高阶层的主要决策权,特别是在财务政策、资源配置和高阶人员的选拔方面。”家族企业在历史经济发展中发挥了举足轻重的作用,直到今天,家族企业仍然是全世界最流行的组织形式之一。根据国际家族企业学会统计的数据,家族企业占全球企业的75％,解决了全球50％～55％的就业,对全球GDP的贡献率达60％。自改革开放以来,我国家族企业发展迅速,对国家经济发展发挥了重要推动作用。但是,随着市场经济的不断发展,家族企业规模的不断扩大以及众多家族企业面临着第一代创业者与第二代领导者交接更替的情况,我国家族企业面临着一些制约企业发展的瓶颈问题,需要进行转型创新,以实现企业的长远发展。

1 我国家族企业发展的成功经验及特征 随着改革开放和市场经济的不断启动和完善,许多家族企业抓住发展机遇,在改革的浪潮中异军突起。由于中国传统的家文化,在企业创业和发展过程中,家族成员之间的血缘关系、亲缘关系等特有的文化因素,使他们有着相同的家族价值观念和利益目标的追求,彼此间信任程度较高,容易进行沟通和达成共识。这种文化特征容易形成较为强烈的凝聚力,降低了企业成员之间的心理契约成本,使企业成员为了家族整体利益而共同奋斗,从而增强了企业的经营效率,较快完成了原始资本的积累。并且,家族企业所有权与经营权的统一以及家长制的权威领导,保证了经营方式的灵活性,使企业决策速度较快,能够迅速适应和应对外部环境的变化,使企业在市场竞争中赢得优势。 我国家族企业的成长是与计划经济向市场经济的转轨密不可分的,伴随着市场经济的改革而快速发展。但由于发展的时间还较为短暂,我国大多数家族企业的规模还比较小,大多集中在服装鞋帽、食品、小家电等生活消费类产品的制造、销售及服务行业,缺乏大型的企业集团和高科技领域的企业,技术含量较低。 2 影响我国家族企业发展的制约因素 自改革开放以来,我国家族企业发展迅速,但随着企业规模的不断扩大,产权过于集中、管理粗放以及缺乏处理纠缠不清亲情关系的机制等,严重制约了家族企业的成长。影响我国家族企业发展的制约因素主要体现在以下几个方面。

内部控制环境

一、定义 控制环境包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。 二、对诚信和道德价值观念的沟通与落实 三、对胜任能力的重视 1．胜任能力是指具备完成某一职位的工作所应有的知识和能力。管理层对胜任能力的重视包括对于特定工作所需的胜任能力水平的设定，以及对达到该水平所必需的知识和能力的要求。注册会计师应当考虑主要管理人员和其他相关人员是否能够胜任承担的工作和职责。 2．注册会计师在就被审计单位对胜任能力的重视情况进行了解和评估时，考虑的主要因素可能包括： （1）财会人员以及信息管理人员是否具备与被审计单位业务性质和复杂程度相称的足够的胜任能力和培训，在发生错误时，是否通过调整人员或系统来加以处理； （2）管理层是否配备足够的财务人员以适应业务发展和有关方面的需要； （3）财务人员是否具备理解和运用会计准则所需的技能。 四、治理层的参与程度 1．被审计单位的控制环境在很大程度上受治理层的影响。 （1）董事会、审计委员会或类似机构应关注被审计单位的财务报告，并监督被审计单位的会计政策以及内部、外部的审计工作和结果。 （2）治理层的职责还包括监督用于复核内部控制有效性的政策和程序设计是否合理，执行是否有效。 2．治理层对控制环境影响的要素有： （1）治理层相对于管理层的独立性；（2）成员的经验和品德；（3）参与被审计单位经营的程度和收到的信息及其对经营活动的详细检查；（4）治理层采取措施的适当性；（5）治理层所获得的信息；（6）管理层对治理层所提出问题的跟进程度；（7）治理层与内部审计人员和注册会计师的互动等。 五、管理层的理念和经营风格 1．在管理层以一个或少数几个人为主时，管理层的理念和经营风格对内部控制的影响尤为突出。 2．衡量管理层对内部控制重视程度的重要标准，是管理层收到有关内部控制缺陷及违规事件的报告时是否做出适当反应。 3．了解管理层的经营风格也很有必要，管理层的经营风格可以表明管理层所能接受的业务风险的性质。 4．注册会计师对管理层的能力和诚信越有信心，就越有理由信赖管理层提供的信息和做出的解释及声明。相反，如果对管理层经营风格的了解加重了注册会计师的怀疑，注

企业战略管理(腾讯公司的战略分析)

案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。

《企业内部控制应用指引》第一章内部环境类应用指引

第一章内部环境类应用指引 序言 2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。 配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。 关于应用指引的分类 应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。 对比： 基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。 内部控制基本规范五要素与应用指引对比表 内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——发展战略 内部控制应用指引第3号——人力资源 内部控制应用指引第4号——社会责任 内部控制应用指引第5号——企业文化 控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动 内部控制应用指引第7号——采购业务 内部控制应用指引第8号——资产管理 内部控制应用指引第9号——销售业务 内部控制应用指引第10号——研究与开发 内部控制应用指引第11号——工程项目 内部控制应用指引第12号——担保业务 内部控制应用指引第13号——业务外包 内部控制应用指引第14号——财务报告 内部监督控制手段内部控制应用指引第15号——全面预算 内部控制应用指引第16号——合同管理 信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递 内部控制应用指引第18号——信息系统 第一章内部环境类应用指引 内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境类指引有5项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引。

世界著名大企业的发展史

世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。 家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。 亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。 以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。泰国盘谷银行的陈氏家族也是如此，在香港方面陈有庆有儿子陈智思接棒，在泰国陈有汉有儿子陈智琛挂帅。也有不少在第二代手中光华尽去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒问题上悬而未决，如台湾的台塑集团等等。另外，第二代人也有不热衷于家族事业，而另闯江山的。如鹰君集团创办人次子罗康瑞创立了瑞安集团；王永庆的长子王文洋创设宏仁集团；李嘉诚次子李泽楷先是掌控卫视集团，然后再创盈科集团。例子不可胜数。 我国数千年来均以做官（即“仕”途）为上，认为圣贤、文人、武士之类无不高于工、商。似乎传统的中国人应该是没“正事儿”可做了才去经商和办企业的。国情对工商业的发展造成了诸多的限制。 近现代我国民族工业兴起，却屡遭磨难。中国家族企业的兴旺，真正是得益于建国后，主要是改革开放以后。我国家族企业沐浴着改革开放的春风迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中形成并创新了自己的企业文化。家族企业及企业文化现象今天正越来越受到理论界的热切关注。关于家族企业的定义 目前关于家族企业的定义理论界有多种说法，但归结起来，一般都认为家族企业应该具备以下三个特征： 1、家族企业由个人或家族合伙创办； 2、对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）掌握大部分股权，他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。 3、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。哈佛大学教授唐纳利认为：家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。我们认为具备第一、二个特征的企业就完全可以算做是家族企业。只有对经营已经有些年头（比如不止一代或两代）的企业才适用于引入第三个特征。而中国目前虽然已有一部分企业已经面临交接班的问题，但大多数家族企业都还处于第一代创业和经营时期。 家族企业文化的基本特征 概括起来，我们认为家族企业具有以下几个比较明显的文化特征： 1、有着血浓于水的凝聚力和向心力。同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系，比家族以外的人更容易相溶。家族企业在创业初期，家族成员们为了共同的目标，在共同的价值观统一下，可以暂时放弃（甚至

企业内部控制环境存在的问题与对策

企业内部控制环境存在的问题与对策

摘要：内部控制是企业管理的重要内容，也是企业自行制约与调节的内在机制，它贯穿于企业经营管理的全过程。内部控制环境是企业实施内部控制的基础，完善内部控制环境有利于内部控制目标的实现，防范舞弊行为的发生。本文阐述了内部控制环境的基本内容，分析了我国企业内部控制环境存在的问题，并提出了完善企业内部控制环境 的对策。 关键词：企业；内部控制；控制环境；对策 一、控制环境与内部控制概述 控制环境是指能够对建立、加强、削弱特定政策、程序及效率产生影响的各类因素，主要是对企业内部控制有重大影响的因素，控制环境的好与差直接决定了内部控制的实施效果，以及企业战略目标的实现。影响内部控制的环境可分为内部环境和外部环境。内部环境包括机构设置、治理结构、权责分配、人力资源政策、内部审计和企业文化等。内部环境能够确定企业的基调，它规定了企业的基本架构和纪律，影响企业文化的塑造以及员工的控制意识等，是企业建立和实施内部控制的基础。外部环境包括社会经济形势、道德环境、法律环境以及政府等，它对内部控制的影响更多的体现为规范与约束。环境范围一般是指内部环境，由于外部环境不在企业的可控制范围之内，因此不能视其为企业内部控制系统的一部分。内部环境是企业内部控制的关键，对内部控制的组成形式、观念及实施产生直接影响，是建立和运行企业内部控制系统的有效保证，能够对内部控制系统的实施产

生持久且重大的影响。 二、企业内部控制环境存在的问题 1.缺乏完善的公司治理结构 企业虽具备了“三会四权”的制衡机制，但实际的治理运作过程却是形式上的合规，是被动的，无法有效发挥其应有的作用。首先，董事会运作效率不高，缺乏独立性。我国企业的董事会成员大多由第一大股东提名，董事长享有的权力过大，缺乏有效的董事考核机制。其次，监事会履行监督职能流于形式。监事会成员大多数由企业内部被监督者选出，且缺乏专业素养，难以充分发挥监督职能。最后，经理 层缺乏健全的激励和约束机制。 2.内部机构设置与权责分配不合理 一是企业在设置内部组织机构时，没有考虑企业发展战略及所处的环境，对集权与分权度考虑不清。二是企业组织层次设置过多，导致官僚之风盛行，运行效率过低。上下层级之间沟通不顺畅，影响了信息在各层级间的传递。三是各职能部门权责不明，存在职能交叉或关键职能缺位的问题。没有做到不相容岗位或职务相分离，缺乏相互监督或制约机制，未建立关键岗位职员的轮换制度。此外，未形成明确 的制度用以规定各层级的权限。 3.内部审计机构监督职能弱化 首先，内部审计机构设置不够合理。其设置模式仍以总经理负责型为主，这使得总经理的决策与经济行为无法得到内部审计机构的有效