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国外战略管理研究的新动向

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［１１］恩格斯．家庭、私有制和国家的起源［Ａ］．马克思恩格斯全集（第二十一卷）［Ｚ］．北京：人民出版社，１９６５．６９［１２］鲁洁．教育社会学［Ｍ］．北京：人民教育出版社，１９９０．５４５．

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Ｊ．Ａ．Ｍａｌｔｈａｅｌ．ＡｎＥｃｏｎｏｍｉｃＨｉｓｔｏｒｙｏｆＷｏｍｅｎｉｎＡｍｅｒｉｃａ：Ｗｏｍｅｎ＇ｓＷｏｒｋ：ｔｈｅＳｅｘｕａｌＤｉｖｉｓｉｏｎｏｆＬａｂｏｒａｎｄｔｈｅＤｅｖｅｌ－ｏｐｍｅｎｔｏｆＣａｐｉｔａｌｉｓｍ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ，１９８２．２５６．

［１４］赵红洲．科学能力学引论［Ｍ］．北京：科学出版社，１９８４．１１３．［１５］

恩格斯．家庭、私有制和国家的起源［Ａ］．马克思恩格斯选集（第４集）（Ｚ）．北京：人民出版社，１９７２．１５８．

（责任编辑：高建平）

０引言

自从２０世纪６０年代以来，战略管理研究已走过了相当

一段漫长的道路。其文献与实践活动的最初发展虽然都较为缓慢，但从２０世纪９０年代开始则呈现出多个前沿领域齐头并进的局面，现在正形成百家争鸣的态势。战略管理理论在发展过程中产生了各种理论，并形成了各大流派，管理大师明茨伯格［１］曾梳理出“战略管理十大流派”，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等，并归纳了各个学派的特色、代表人物、代表作、特征以及战略管理理

论发展的历史沿革。但是，随着时代的发展和环境的变化，

战略管理理论和实践都已获得新的发展。这些发展有一部分是在原有研究框架内的继续深化，而另一部分则是重新开拓战略管理理论研究和实践的新领域。

笔者无意重复明茨伯格的研究模式来重新归纳与总结战略管理的流派，而且目前有些理论还处于发展初期，未能形成一种学派，也不具备流派研究的现实基础。因此，本文的研究重点在于关注战略管理的发展趋势：一方面探讨原有战略管理流派的新发展，一方面则关注未来战略管理发展的新趋势。另外，本文也反映了国外学者对于战略管理发展历史的研究成果，以便于中国学者更好地把握战略管理总体发展趋势。最后，针对科技的发展和组织的变

国外战略管理研究的新动向

刘华文，谭力文

（武汉大学经济与管理学院，湖北武汉４３００７２）

摘

要：随着科学技术的迅速发展，战略管理的研究也出现了新的趋势。从战略管理理论学派、历史演化、

战略选择以及战略管理工具４个方面阐明了国外学者研究的新动向。关键词：战略管理；定位学派；竞争战略；渐进战略；战略沟通中图分类号：Ｃ９３４

文献标识码：Ａ

文章编号：１００１－７３４８（２００８）０１－０１９１－０５

收稿日期：２００６－１２－１９

基金项目：国家社会科学基金项目（０４ＢＪＹ００３）

作者简介：刘华文（１９７８－），男，湖北天门人，武汉大学经济与管理学院博士研究生，研究方向为管理学理论、企业战略管理；谭力文（１９４８－），

男，四川成都人，武汉大学经济与管理学院企业战略管理研究所所长、教授、博士生导师，研究方向为管理学理论、企业战略管理。

第２５卷!第１期

２００８年１月科技进步与对策

Ｓｃｉｅｎｃｅ＆ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄＰｏｌｉｃｙ

Ｖｏｌ．２５Ｎｏ．１"Ｊａｎ．２００８

科技进步与对策２００８年

化，本文也研究了战略管理在具体实践中的新工具。１

战略管理理论学派的新发展

１．１

定位学派的新发展：从产业分析到企业生态分析定位学派的代表人物是迈克尔?Ｅ

?波特［２］。波特在战略定位问题的基础上，提出企业在考虑战略时，必须将企业与所处的环境相联系。行业是企业经营的最直接环境：每个行业的结构又决定该行业内部的竞争状况，五力模型（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）决定该行业的平均利润率，从而决定了行业内各企业的潜在利润水平。企业通过对产业演进说明和各种基本产业环境分析，得出不同的战略决策，包括成本领先、标新立异和目标集聚战略。该理论以哈佛学派的传统产业组织理论为基础，融合了建立竞争优势的具体途径，从而将企业战略的研究推至一个新的高度。

以产业分析近似代替环境分析的研究方法，奠定了定位学派的地位，但也限制了定位学派的进一步发展。Ｍａｒ－

ｃｏｌａｎｓｉｔｉａｎｄＲｏｙＬｅｖｉｅｎ［３］突破了波特的研究成果，用企业

生态系统分析代替产业分析，提出了新的定位战略———根据企业生态环境选择战略。在其研究中，提出了企业生态系统的定义及健康状况的３个评价指标：生产力（ｐｒｏｄｕｃ－ｔｉｖｅｔｙ）、

活力（ｒｏｂｕｓｔｎｅｓｓ）、细分市场的创造力（ｎｉｃｈｅｃｒｅ－ａｔｉｏｎ）。并基于企业所处生态系统的分析，提出了企业生态战略（见图１）。

图１

企业生态战略

公司生态系统战略选择，主要根据公司类型而定，同时也要考虑公司的生态系统，即：生态系统总体混乱状况及公司与内部其它成员之间关系的复杂性。

如果企业处于长期快速变化的环境中，为平衡其它公司资产，公司采用细分市场战略是一个合适的选择：通过发展与提升专有技能来应对环境的变化。

如果公司处于一个资产共享的复杂关系网络的中心，同时也处于一个混乱的环境中，那么基础战略就是最为有效的战略。通过仔细管理公司所依赖的分布广泛的资产，或者说，通过和商业伙伴分享那些资产所创造的财富，能充分利用整个生态系统的多样性，提高对环境变化的创新反应能力。

如果公司处于一个复杂的外部资产网络内，而又处在一个成熟产业中，合适的选择是采用自然统治者战略。由

于环境相对稳定，创新对多样性的要求不高，通过收购商业伙伴或接管商业伙伴的相关职能，公司可以快速地直接控制所需资产。通过吸收不同组织之间相互作用的复杂网络关系，一个自然统治者最终成为它自己的生态系统，并能从它所控制的资产中获取最大的短期利益。但此时，企业生态系统战略也失去了其现实意义。

如果公司选择从自己并没有控制的资产网络获取最大利益（统治者战略的利益），公司将变得资产匮乏并最终破坏企业所在的生态系统。这也最终成为一个缺陷战略。如果公司业务非常复杂，所处商业环境成熟而稳定，和其它组织的业务关系相对独立，生态系统战略就没有什么现实意义。

企业生态战略不仅在分析工具和战略选择上突破了传统定位学派的观点，而且也对竞争战略提出了新的思考命题，将竞争的领域从个体公司之间拓展到企业生态系统之间。一方面，强调了企业生态系统内部公司之间相互协作的重要性：如果公司制定战略时缺乏整体生态系统观，在短期内获取财务利益的战略，可能会破坏企业生态系统的长期发展；另一方面也重新诠释了作为主要竞争手段之一的技术战略，即技术发展的本质：企业生态系统内分布广泛的创新组织的多样性，使得竞争的主要领域不在于从事技术竞争的个体公司数量，而在于生态系统之间或生态系统领域之间的竞争。

１．２竞争战略理论的新发展：产业分析新视角

１９８０年，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的

崭新领域，有力地推动了企业竞争战略理论的发展。竞争理论建立在产业分析的基础上，探究产业竞争压力环境下的战略选择，因此竞争压力分析也是整个竞争理论的一个基础内容。

在波特的竞争理论中，主要使用五力模型来分析竞争压力。用一些影响市场价格竞争程度的指标来测度产业竞争压力，例如：竞争者数量和集中度，需求增长比率，产业资本集中度和固定成本，差异化程度，转化成本，竞争群体

的多样性及退出壁垒的高度等。但这种分析缺乏客观而具体的测量方法，同时，这些指标不能解释近年来的多市场的复杂情况，无法解释构成和影响产业间竞争的压力模式类型。

ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ’Ａｖｅｎｉ［６］提出新的压力测度方法：压力体

系描绘，并运用竞争压力地图来发展企业的压力战略。

在任何产业，公司都必须解决两个关键问题：如果当前压力模式继续下去，其最终将占据什么竞争地位？应如何稳定或改变压力方向来减少或提升对当前压力体系的影响？一个公司能否从当前竞争体系中获益，取决于其根据竞争对手和市场，采取合并和收购或正式的战略联盟等战略工具来改变这一竞争系统获取竞争优势的努力。

ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ＇Ａｖｅｎｉ认为，竞争压力系统内的不同公司

有着不同的竞争压力战略：①稳定压力体系。这一战略取

决于产业领袖的财务和战略能力以及实施这一战略的意

１９２??

愿。②破坏和重新设定压力体系。不能从既有压力体系中获益或不想遵循既有演化路径的组织，一般会采取此战略，而这也需要企业作出两个重要战略选择：选择合适的联盟伙伴以及合适的目标。

基于测度压力的竞争压力地图对于产业的动态稳定和产业内公司盈利问题也很重要。它也提供了一种新的分析思路。在传统的竞争地图之下，竞争者能与对手和联盟建立很好的联系，可以理解产业内潜在多市场联系的动态模式。压力地图则提供了一种直观方法展示这种动态转换，包括产业如何演化、压力如何流动等。

２战略管理历史演化新动向：第三代战略

管理

今天大多数经理都认识到战略在信息时代和知识经济中的实际意义，也明确商业游戏的新要求：速度、灵活性和自我更新，同时深刻体会到高素质的人才是公司成功的必须条件。但在原有战略管理思想的影响下，很少有人注意到人力资本的重要性，更大的挑战在于经理们对战略的认识还停留在过时的认识上。当外部战略环境和内部战略资源都发生了重大变化的时候，许多公司还在采用过时的战略观念。

在竞争战略模式下，战略规划系统可以帮助高层决定发展或收获相关业务。但是，所有的计划和投资却不能阻止来自竞争者对自己的产品———市场定位的残酷模仿。在２０世纪９０年代晚期，战略研究开始更为关注动态、适应性和持久性优势，这也使得人们用一种内部能力评价对外部竞争进行补充分析，意识到知识和能力的发展将很难被模仿。核心能力观点关注知识创造的重要性和建立有助于提升竞争优势的学习过程。但是，这一方法也面临挑战：雇员从事知识密集型工作的能力各不一样。人是能力战略的关键：研发人员的稀缺知识和经验是推动新产品开发的保证，市场人员的重要客户以及发展客户的人际能力是公司应对市场竞争的核心。总之，人是战略资源的核心，战略必须以人为基础。

ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＡ．ＢａｒｔｌｅｔｔａｎｄＳｕｍａｎｔｒａＧｈｏｓｈａｌ［５］

提出了

战略三代论的观点，将战略管理的理论演化分为３个阶段，目前的研究正处与第二代向第三代战略管理转化的阶段。在其研究成果中，比较了三代战略管理的战略重点（见表

２）。

第一代战略和第二代战略都代表着当时外部环境和内部资源和能力下的战略选择，而随着外部环境和内部资

源与能力的变化，先前的战略选择成为公司生存的基础而固化下来，但是支撑公司成功的战略则需要增加新的内容。ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＡ．ＢａｒｔｌｅｔｔａｎｄＳｕｍａｎｔｒａＧｈｏｓｈａｌ认为，在第三代战略管理时代，经理的目标在于努力用第一代的管理、第二代的组织来实施第三代战略。

３变化环境下的战略新选择：渐进战略和

文化学派

由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略（理性战略）未能得以实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。

另一方面，由于战略规划和执行上的缺陷和失败，很多公司仅仅实现部分战略潜能，即出现战略目标和战略实施结果之间的差距问题。

面对这两种看似相互矛盾的状况，战略制定和战略实施应如何适应？公司到底需要什么样的战略制定方法？如何看待战略目标？

面对这些新时代下的新问题，学者们进行了广泛研究。ＳａｒａｈＫａｐｌａｎａｎｄＥｒｉｃＤ．Ｂｅｉｎｈｏｃｋｅｒ认为，正式的战略规划不是浪费时间，而是公司竞争优势的来源。商业环境常常变化，在公司制定战略的过程中发生重要变化，而公司很少对这些变化作出有效反应。因为准备得不充分，公司高层的讨论往往基于观点而非事实，随后的决策往往基于直觉而非系统分析。但是，例行的战略规划的重点在于提前准备不确定性，因此也能使公司获取竞争优势。成功的公司不是把战略规划当成一种战略计划生成器，而是作为一种在管理团队之间创造“预备意识”的学习工具。判断战略规划流程成功与否的标准：不是书面计划的优劣，不是每个人的事后感觉好坏，也不是战略决策是否在正式会议上作出，而是这一规划流程中所有的参加者是否对战略决策工作做好了相应准备［４］。

而基于战略规划是一种战略预备的认识，ＲｏｂｅｒｔＳ．

ＫａｐｌａｎａｎｄＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ在其研究中借用平衡计分卡的

相关概念和工具，系统测度公司无形资产（人力资本、信息资本、组织资本），从而将这种战略预备的工作具体化［７］。

在本文中，重点介绍渐进战略和战略文化的研究成果。

３．１渐进战略

ＲｏｓａｂｅｔｈＭｏｓｓＫａｎｔｅｒ［８］重点研究公司在各种不可预测

的环境约束下的战略形成问题，并提出了渐进战略。

新技术给商业带来了许多不确定性因素，包括可能的重大改变。ＲｏｓａｂｅｔｈＭｏｓｓＫａｎｔｅｒ通过分析这一应变过程中领先者和落后者的表现发现，领先者具有很多区别于落后者的特征，其中之一就是它们通过行动创造计划，换言之，它们进行即兴表演。

作为制定战略的渐近方法，即兴模式具有很

刘华文，谭力文：国外战略管理研究的新动向

第１期第一代战略

第二代战略

第三代战略

战略竞争重点产品和市场竞争

资源和能力竞争才能和梦想竞争

战略目标

防御性的产品—市场定位长期竞争优势

持久自我更新

主要工具、观

点

产业分析；竞争对手分析市场细分和市场定位

战略规划核心能力基于资源的战略网络组织愿景和价值观灵活性和创新前线创业者和实验关键战略资源

财务资本

组织能力

人力和智力资本

表２

战略重点的演化

１９３??

科技进步与对策２００８年

多优点，也有点保守：即不完全采用新的模式，也不完全抛开现有可能过时的模式。同时，将战略管理看作一场表演，以往的战略管理只是一个提供剧本，然后根据剧本进行按部就班演出。而完整的战略即兴表演包括６个要素：剧本、剧院、演员、观众、暂停和连续版本。

当环境的变化使得公司无法按照既有计划行事时，即兴表演就为公司应对未来挑战提供了一种可能。通过项目制定的即兴表演，组织可以不断提升自己。公司高层的任务在于提供一个创新氛围。在这一状况之下，变化就成为组织的一个过程，而不是组织对超出公司控制范围的痛苦反应。

ＲｏｓａｂｅｔｈＭｏｓｓＫａｎｔｅｒ提出，技术的变化总是要求公司

进行无数创造性的尝试，尝试后就是思考和制定共同标准以减少不确定性，这一过程直到下一次浪潮到来。实行即兴战略或渐进战略的公司能为应对变化建立基础。

３．２战略文化

渐进战略探究战略随环境变化的发展问题，将战略制

定和战略实施结合起来，回答了战略的管理问题。而ＭｉｃｈａｅｌＣ．ＭａｎｋｉｎｓａｎｄＲｉｃｈａｒｄＳｔｅｅｌｅ则是直视“战略—绩效—差距”（战略目标和战略结果之间差距）问题，并重点探讨了消除这种差距的直接利益：战略文化。

ＭｉｃｈａｅｌＣ．ＭａｎｋｉｎｓａｎｄＲｉｃｈａｒｄＳｔｅｅｌｅ的研究结果表

明，影响公司战略和绩效差距问题的因素包括：公司很少针对长期战略计划追踪其业绩表现；公司高层经常忽略绩效瓶颈因素；公司战略目标多年都未能实现而造成的“战略—绩效—差距”

，逐渐形成了一种低绩效的公司文化。消除这种“战略—绩效—差距”的方法很多，包括战略简单具体化，使用增长框图和共同沟通语言（框图的作用在于为公司高层和业务单元之间提供一种共同的沟通工具），管理资源前期使用情况，跟踪管理绩效，开发战略执行人员的能力等。

ＭｉｃｈａｅｌＣ．ＭａｎｋｉｎｓａｎｄＲｉｃｈａｒｄＳｔｅｅｌｅ进一步提出，消

除“战略—绩效—差距”的利益除了提升短期绩效外，还能推动形成一种战略文化———这种文化对组织能力、战略和竞争力具有重要而持久的影响：如果一定时期内，战略都能转化为优秀业绩，组织领导者对自身能力将会更自信，会愿意承担更大责任，更具雄心地将公司转变为更大的公司；另一方面，经理受到激励后也会更努力工作，推动公司进一步发展［９］。

４

战略管理工具的新发展

４．１

战略决策工具的新发展：从决策支持系统到自动决策系统

随着计算机技术的发展，自动决策被人们寄予

过厚望，但是运用到实践的速度却慢得多，而且很多人工智力程序多用于发现问题，很少用于提高组织绩效。在２０世纪８０年代，经理和分析人员用“决策支持系统”将自动决策理念付诸实践。但也只是用

来收集和分析数据，而不是制定决策本身。一些决策支持工具虽然具有很强的统计分析能力，但在使用上依赖于专家的指导。这些工具和战略实践也不统一：经理在战略制定时使用“决策支持系统”，在战略实施时再使用其它的应用方法。种种原因，使得这些工具很少被用于实践：仅仅限于诸如ＥＲＰ（企业资源规划）系统之类的交易软件的运用。现在，随着技术的发展，出现了一些新的战略决策工具。

ＴｈｏｍａｓＨ．ＤａｖｅｎｐｏｒｔａｎｄＪｅａｎｎｅＧ．Ｈａｒｒｉｓ［１０］全面研究

了新的自动决策工具和旧的决策支持工具的不同特点。同时，也分析了自动决策系统所面临的管理挑战，具体包括：①管理职责。

自动决策的内容和限制条款需要经理承担相应责任。②专家挑选。自动决策系统的成功既需要设计系统的专家，也需要维系和提高系统流程的分析专家。③雇员问题。随着自动决策系统的实施，公司对于技能和经验不足的雇员需求会减少。④法律和道德问题［１０］。

随着公司经营过程中涉及数据的增多，自动决策的潜能也趋大，传统的决策支持系统必然被自动决策系统代替。当然，随着越来越多的公司采用自动决策系统，这也使得公司很难在战略管理上实施差异化战略，因此自动决策系统必须和战略以及战略流程结合起来，否则很难保持竞争优势。

４．２战略实施新工具：战略沟通

企业战略可分为３个层次：公司战略（ｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅ－

ｇｙ）、

业务战略或竞争战略（ｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｙ）和职能战略（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｓｔｒａｔｅｇｙ）。成功的战略在这３个层次上都具备很好的一致性，这也是公司制定各个层次战略时所追求的目标之一。

旱期的企业战略理论的研究重点在于企业如何通过分析外部环境的机遇和挑战，结合自身的优势和劣势形成匹配型或一致性战略（Ｐｏｒｔｅｒ，１９８０；Ｈｏｆｅｒ＆Ｓｃｈｅｎｄｅｌ，

１９７８）。这是公司战略的一致性要求：内部公司战略和外部

环境的一致性。而一旦公司战略制定出来后，竞争战略和职能战略都需要和公司战略保持良好的一致性。

但是，如何保持战略一致性？在战略实施上怎样开展？之前的研究工作并没有从计划、组织、领导、控制等管理工作的传统职能上进行考虑，即便涉及职能战略，也更多的是从职能部门的视角去考虑，如市场营销战略、融资战略、研究与开发战略、人事管理战略等功能性战略。现在，这一情况得到了改变，学者们开始将研究的视角跳开管理层级，立足管理工作本身进行研究。ＰａｕｌＡ．Ａｒｇｅｎｔｉ，Ｒｏｂｅｒｔ

Ａ．ＨｏｗｅｌｌａｎｄＫａｒｅｎＡ．Ｂｅｃｋ［１１］站在战略一致性的角度来研

沟通职能

目

标

首选沟通对象次选沟通对象沟通渠道媒体关系公共关系、

危机管理所有组织媒体新闻发布会、访谈

雇员沟通内部协调建设雇员顾客、家庭会议、新闻财务沟通满足财务利益投资者评论家、媒体会议、ＣＥＯ／ＣＦＯ社区关系形象建设社区媒体事件、演讲政府关系法规，满足社会利益立法机构媒体、顾客政府游说市场沟通促进销售，建立形象

顾客

关键机构

广告、促销

表３

战略沟通方法

１９４??

ＮｅｗＲｅｓｅａｒｃｈＴｒｅｎｄｏｎＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＷｅｓｔｅｒｎＣｏｕｎｔｒｉｅｓ

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｗｉｔｈｔｈｅｒａｐｉｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｓｃｉｅｎｃｅａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｅｗｒｅｓｅａｒｃｈｔｒｅｎｄｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｐｕｒ－ｐｏｓｅｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒｉｓｔｏａｎａｌｙｚｅｅｘｐｅｒｔｓ＇ｎｅｗｓｔｕｄｙｉｎｗｅｓｔｅｒｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｍａｉｎｌｙｉｎｃｌｕｄｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｉｅｓ，ｈｉｓｔｏｒｙ，ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｔｈｅｔｏｏｌｓ．

ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｏｓｉｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ；ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙ；ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ

究沟通，提出了战略沟通概念：一种提升公司战略地位，和公司全面战略一致的沟通过程。战略沟通要求层次多样而目标统一的沟通方法。为达到战略效果，不同组织的不同沟通人员运用不同沟通渠道时，必须遵循统一目标，相互协调并统一于公司战略中（见表３）。

通过管理工作的一致性来保持企业战略的一致性，这也是联结战略制定和战略目标之间的战略实施环节上的一致性体现。

５结语

战略的本质是人们对企业与环境之间相互关系的认

识，各种不同的流派产生的根本原因，不在于战略管理思想本身，也不在于研究者所取的视觉，而在于不同历史时期企业环境的变化。正是由于某种特定的历史环境（经济、技术、社会、法律、制度等），才产生了某种战略管理思想，并使之成为流派。由于环境在不断变化，任何流派都不可能永恒。环境发生了巨大变化，原有流派必将为新的流派所取代。因此，随着时代发展，战略管理理论必将继续发展，旧有的流派必将被更能体现环境变化的新流派所取代。

本文通过对国外主流管理学杂志上最近几年内有关战略管理研究的相关文章进行比较研究，从学派观点、历史研究、战略选择和战略管理工具等方面，全面介绍了国外战略管理的新发展，从而为国内学者更好地把握当今战略管理研究的新趋势提供借鉴，并为实践工作者的战略管理工作带来了新的理念和工具。

战略管理理论的产生与发展代表着时代发展的趋势，中国的战略管理实践者应很好地把握这些国外的最新研究成果，以更好地适应经营环境的变化。比如，可以借用

ＭａｒｃｏｌａｎｓｉｔｉａｎｄＲｏｙＬｅｖｉｅｎ（２００４）有关企业生态分析的

方法来指导企业的多元化战略，特别是多产业类型的多元化战略决策。另外，还可以借用这种战略思想来理解企业面对全球价值链整合下的战略选择：竞争与合作都只是企业生态战略的一种选择而已，而竞争与合作的取舍则由企

业在现实生态环境和未来生态环境发展趋势下利益平衡的需要而定。

总之，战略管理的理论将会随着时代的发展而继续深化，而这些代表和体现着时代特征而不断发展的理论理应受到中国的战略管理研究者和实践者的足够关注。

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［８］ＲｏｓａｂｅｔｈＭｏｓｓＫａｎｔｅｒ．ＳｔｒａｔｅｇｙａｓＩｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎａｌＴｈｅａｔｅｒ［Ｊ］．ＭＩＴＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｗｉｎｔｅｒ２００２，（４）：７６－８２．［９］ＭｉｃｈａｅｌＣ．ＭａｎｋｉｎｓａｎｄＲｉｃｈａｒｄＳｔｅｅｌｅ．ＴｕｒｎｉｎｇＧｒｅａｔＳｔｒａｔｅｇｙＴｏＧｒｅａｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ，Ｊｕｌｙ－Ａｕ－ｇｕｓｔ２００５，（２）：６５－７３．

［１０］ＴｈｏｍａｓＨ．ＤａｖｅｎｐｏｒｔａｎｄＪｅａｎｎｅＧ．Ｈａｒｒｉｓ［Ｊ］．ＭＩＴＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｓｕｍｍｅｒ２００５，（２）：８３－８９．

［１１］ＰａｕｌＡ．Ａｒｇｅｎｔｉ，ＲｏｂｅｒｔＡ．ＨｏｗｅｌｌａｎｄＫａｒｅｎＡ．Ｂｅｃｋ．ＴｈｅＳｔｒａｔｅｇｉｃＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＩｍｐｅｒａｔｉｖｅ［Ｊ］．ＭＩＴＳｌｏａｎＭａｎａｇｅ－ｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｓｐｒｉｎｇ２００５，（１）：８３－８９．

（责任编辑：赵贤瑶）

刘华文，谭力文：国外战略管理研究的新动向第１期１９５??

有关于企业人才战略研究

有关于企业人才战略研究当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。一、人才及人才战略在企业发展中的作用人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从12。5美元跳涨到18。7美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2）人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”（注3）从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调：人才是企业的第一资本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”（注4）二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题我国企业人才资源面临稳定性差、人才流失、人才短缺，人才资源开发水平低、效益差等问题。（一）人才资源开发水平低、效益差中国石油勘探开发研究院（简称RIPED）是中国石油天然气股份有限公司上游唯一的综合性研究机构和公司战略决策的参谋部、油气勘探与开发生产的高新技术支持中心、技术服务中心和高水平人才培养中

京东的人力资源战略分析报告

北京京东世纪贸易有限公司人力资源战略与规划 14人资双学位陈琳 0713140401

一、企业战略：京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组

成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。二、企业的愿景和使命：发展目标：最做好的网购品牌。战略目标：让购物变的简单、快乐。企业核心价值观关：客户为先、诚信、团队、创新、激情服务原则： “多、快、好、省” 经营理念：合作、诚信、交友。

小企业的人才战略研究

小企业留住人才的策略研究一、我国民营小企业的现状我国处在一个社会的转型期，加之我国政府近年来支持民营小企业的发展，随着经济体制改革的不断深入，不同类型不同规模的企业如雨后春笋般孕育而生，为企业创造效益的主体——员工需求量也大幅度增加。劳动力由原来的“铁饭碗”、“指着一棵树吊死”的就业观念向现在的自主择业的观念改变，企业和劳动力之间可以自由双向选择，即企业可以选择员工，员工可以选择企业，确实体现了双方自主权力，为企业和劳动力满足各自需求以及双方发展提供了广阔的空间。但是这样的用人机制，会使许多企业的员工如同走马观花般，来来去去，流动性极大，这样不利于企业的发展，会给企业造成一定的人力、财力、物力的损失，同时也在企业现有员工之间造成负面影响，不利企业员工队伍的稳定性，给企业今后的人事管理造成阻碍，甚至影响企业长远的发展！而小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，而由于小企业本身的一些弊端决定了小企业很难留住自己心仪的人才，通常情况下是人员半年小更新，一年大改变，似乎很多民营小企业已经接受了这样的一个“规律”，用不断的招聘新员工，来弥补人才流失的缺陷，被业内人士戏称为“培养人才的摇篮”，而全然不顾招聘培养人的成本与留住人才的差额。一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，企业主们不知道有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？我觉得是企业人文的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？在满足了物质生活的条件下，还有自我价值的实现，更有同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。而很多企业只是求助于很多管理公司，这些管理公司的顾问们挪用了很多的大企业的规章制度，让着急万分的企业主们，也纷纷的仿这效那，力图改变这样一个尴尬的局面。但是千差万别的企业用同样的方法使没法解决的，我早本文中站在企业的角度，从员工同企业关系的维护、员工事业发展、企业薪酬考核机制、领导人的核心作用、企业的沟通机制等方面浅显的分析一下如何把21世纪最重要的资源---人才，留在企业里。二、不要对人员考察期过长 (一）小企业容易出现考核期过长的原因。

关于云南白药海外市场开拓的战略研究

文献检索与科技论文写作结课作业题目：云南白药集团海外市场开拓战略分析院系班级：商学院工商管理1201班学生姓名：耿志慧学号： 1615120807 指导老师：姚海琳 2015 年1 月7 日

摘要随着市场全球化的发展，海外市场的开拓成为很多企业发展海外业务必须考虑的问题。云南白药作为我国很有影响力的民族品牌，以其神秘的保密配方，较好的质量得到国人的普遍认可，生产的一众产品也得到了消费者的认可。然而，云南白药集团股份有限公司（简称云南白药集团）海外市场的开拓并没有充分发挥其优势，有着很大的成长空间。本文首先对云南白药集团进行内外环境的分析。然后，运用SWOT分析法,分析了云南白药集团现有海外市场的开拓战略。最后，提出新的可行的海外市场开拓方案及保障措施。关键词：云南白药；海外市场；SWOT分析法；开拓战略

Abstract With the market globalization,overseas business development issues become a problem must considered when enterprises expand into overseas makets.As Chinese influential national brand,with its mysterious secret formula and good quality,Yunnanbaiyao Organization and A series of products of it, are widely approved by Chinese.But,the overseas business of Yunnanbaiyao Group did not give full play to its advantages,has great potential for growth. Ihis paper analyzed Yunnanbaiyao Group's internal and external environment first.Then analyzed the Existing overseas market strategy of Yunnanbaiyao Group by The SWOT analysis method . Finally, a new feasible overseas market strategy has been proposed Key words:Yunnanbaiyao Group ; overseas maket ; The SWOT analysis method;Development strategy;

大型建筑企业海外市场开发策略研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ed8713358.html, 大型建筑企业海外市场开发策略研究作者：杨树人来源：《环球市场》2020年第07期摘要：基于对大型建筑企业海外市场开发策略的探讨研究，本文首先从海外建筑市场现状与发展趋势入手，然后以此为基础对大型建筑企业开发海外市场的有效策略进行分析，希望能够为有关人士提供帮助。关键词：大型企业;建筑企业;海外市场;市场开发建筑企业海外市场开发的过程而言，受到种种因素的影响，目标市场选择不合理、开发模式局限性较强的问题十分普遍，如果无法得到及时有效的处理，不仅会降低企业效益，也会使企业在海外的正常发展受到阻碍。基于此，为确保建筑企业海外市场开发的有效性，及时结合海外市场现状及发展趋势，对开发策略展开更深入的分析已势在必行。一、海外建筑市场现状与发展趋势目前各建筑企业已逐渐明确分工细化的重要性，建筑施工管理逐渐向信息化、智能化的方向发展，建筑企业跨国兼并与重组盛行;国际建筑市场中BOT方式在工程中的应用愈发广泛，资金流动也使得各国对外投资被迅速拉动。除此之外，很多国家在大型基础设施建设中，都会选择交钥匙承包的方式，这是建筑企业由劳动密集型，转化成技术创新型最重要的推动力，其也促进了国际工程承包形式的转变，由原本的技术密集型，形成现如今与劳动密集型共存的局面。建筑企业在对海外工程展开管理的过程中，”DIC合同条款成为应用广泛的主要手段，合同管理能力已然成为建筑企业海外市场开发成功与否的关键。人民币升值可能会导致企业汇率风险增大;其次，国际恐怖活动目前仍没有得到根本上的遏制，地区安全会在极大程度上影响企业发展;最后，企业目标国家市场准入标准可能会提高。基于此，为使我国建筑企业能够实现海外市场开发并获得可持续发展，企业必须要尽可能保证决策制定的正确性，选择最优、最适合发展的海外市场与进入模式[1]。二、大型建筑企业开发海外市场的有效策略（一）选择合适的目标市场首先是海外建筑市场中的可控因素，这也是建筑企业领导层决策时最重要的根据;其次，部分国内环境因素也是企业绝对不能忽视的;最后，建筑企业在各国市场中开展业务的时候，

企业吸引人才的策略分析

题目：企业吸引人才的策略分析一.选题目的：当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)

目录一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)

华为公司国际市场营销战略研究

2013年6月13日【摘要】经济和信息全球化是当今世界发展的一个重要特点，电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具，成为经济和信息全球化的最重要推动力量。在推动经济全球化过程中电信设备产业本身也变得日益全球化。在竞争激烈的国际市场上，我国多数电子制造企业在与著名跨国企业的竞争时依然处于弱势地位，尤其是在发达国家市场难以立足，而深圳华为技术有限公司（以下简称“华为公司”）作为我国名列世界五百强的民营企业，一改国际化经营企业在发达国家市场难以打开局面的困窘，其海外市场销售迅速增长本文以价格技术服务和品牌为四大要素，研究结果表明:华为在欧洲市场初期的竞争优势主要集中于价格和服务;劣势则表现为品牌不被认可和技术不够领先对此，华为能够紧扣其优势，扬长避短，通过向顾客提供低价性能稳定产品和优质的服务在市场上立足进入欧洲市场中期，华为又及时调整经营战略，通过不拘一格的品牌建设和适配技术提升，为通过自身在成本优势流程和制度变革为客户提供一揽子解决方案等方面的不懈努力，与欧洲多个运营商达成战略伙伴关系，最终在欧洲市场上取得了骄人的业绩当前，我国众多电子制造企业的优势多集中于低价，在国际市场上品牌认可和技术创新能力均显不足，何摆脱在发达国家市场的困境，为经验或许值得我国电子制造企业学习和借鉴。【关键词】华为技术有限公司；国际营销策略；电子制造企业；欧洲市场一、引言（一）研究背景随着中国改革开放30年以及中国2001年加入WTO，中国经济蓬勃发展，综合国力不断增强，随之中国也涌现出了越来越多的中国企业，积极参与国际竞争，勇敢开拓国外市场，努力争创国际化企业。华为技术有限公司(以下简称华为公司)就是在这样的大背景下，在国际化道路上取得一定成就公司之一。华为公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。华为公司自成立之初，便确立于走国际化道路、参与国际市场竞争的目标，经过不懈努力，华为公司现已基本完成国际化布局，在全球55个国家建立了市场分支机构、研发机构和合

企业人才战略研究

关于企业人才研究提纲：基于《企业经营战略概论》的观点，在广泛阅读专着、期刊和实践的基础上，形成对企业人才战略的初步认识。针对我国企业人才资源状况及其面临的重要问题，提出可供选择的人才战略方案，总结出实施人才战略的有关对策建议。一、人才及人才战略在企业发展中的作用二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题（一）人才资源开发水平低、效益差（二）人才流失（三）人才短缺（四）人才分布不均三、可供选择的人才战略方案（一）人才开发战略 1、引进人才战略 2、培养人才战略 3、发挥人才余热战略

（二）人才结构优化战略 1、企业人才层次、职能结构优化战略 2、企业人才学科、智能结构优化战略 3、企业人才年龄结构优化战略（三）人才使用战略 1、任人唯贤战略 2、岗位轮换战略 3、适才适用战略（四）稳定人才战略 1、薪水留人 2、满足人才多样性的需求四、实施人才战略的有关对策建议（一）转变观念（二）吸引人才（三）培养人才

1、岗位 2、学历培训 3、定向培训 4、出国培训（四）人才（五）改善环境 1、完善制度 2、（六）建立人才资源库五、结语正文：当今世界，人们越来越认识到企业间的归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。一、人才及人才战略在企业发展中的作用

人才不同于人力，它“是指在企业中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从美元跳涨到美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2）人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的与精干的人才。”（注3）从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的。人才战略的作用：一是提高企业的。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。很多都非常重视人才战略。强调:人才是企业的第一资本；公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”（注4）二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题

(发展战略)人才是企业发展的战略资源,人力资源管理是企最全版

（发展战略）人才是企业发展的战略资源,人力资源管理是企

人才是企业发展的战略资源/人力资源管理是企业发展的命脉基于组织发展的人力资源战略（中小企业人力资源管理的整合策略）课程介绍主讲：伟勇课题提出：如何解决企业发展最困惑的——人的管理问题。课程背景： ■来源我国近期重大管理会议论坛中的趋势要点及企业现状的思考。 ■根据多年企业管理咨询培训的经历及组织发展专业方面的研究。 ■结合自主研发的品牌课程《突破自我的蓝海战略－敏感度训练》。 ■形成适合本土企业特点的人力资源管理体系－《基于组织发展的人力资源战略》。

中国管理创新研究院高级研究员、北京大学中国企业家课程研究生、北京大学中国企业家合作促进会南方分会常务理事、中国企业联合会注册管理顾问、PTT国际专业培训师。欧中美联国际教育集团北京管理咨询X公司咨询培训委员会委员。曾担任过深圳市企业协会咨询专业委员会专家团顾问、深圳希贝尔管理顾问X公司副总经理、多家企业管理顾问。参和主持过多家企业的发展战略、组织设计及诊断调研管理咨询项目。在管理和咨询的专业结合方面有较高造诣，系组织发展（OD）系统整合战略顾问；同时，针对企业面对如何快速成熟、持续发展等问题，独创性地开发出《中小企业快速成熟模型》及策略性解决方案。通过多年的职业经理人经历及管理咨询顾问的职业经验，在组织系统构建、组织能力提升和整合、组织文化变革等方面，具有丰富的实战经验；在组织变革、个人转型的课题上，创造性地发展出集诊断、训练、咨询等技术为壹体的培训课程《突破自我的蓝海战略—敏感度训练（突破企业组织发展障碍的人力整合策略）》。 WSD·敏感度训练课程（团队/个人效率系统整合）创建者。研究开发的主要课题或培训课程有：《中小企业快速成熟运营战略》、《组织发展的先机策略》、《组织发展战略和企业文化构建（基于组织战略的组织能力开发策略）》、《突破自我的蓝海战略—敏感度训练（突破企业组织发展障碍的人力整合策略）》、《基于组织发展的人力资源战略》。

华为海外战略浅析图表分析

中国华为的挑战去年6月，托恩?安?德?施蒂格(T o n a n n d e S t e g g e)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商T e l f o r t公司的供应商。作为T e l f o r t的首席执行官，安?德?施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。但该月晚些时候，在安?德?施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(H u a w e i T e c h n o l o g i e s)的背景。跻身一流不到6个月，T e l f o r t就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(E r i c s s o n)的报盘。而爱立信自1998以来一直是T e l f o r t的主要供应商。T e l f o r t 与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。 “我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安?德?施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花。了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究

某公司人力资源战略分析报告

某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析公司人力资源环境SWOT分析

二、可行的战略组合分析

三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标：公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、

18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉

电力企业海外市场开发战略研究吴皎

电力企业海外市场开发战略研究吴皎发表时间：2018-04-16T15:07:45.433Z 来源：《电力设备》2017年第31期作者：吴皎 [导读] 摘要：随着项目管理的不断深入研究，各种管理理念和方法不断深化，国际间的交流和合作越来越频繁，竞争也愈加激烈，对我国电力企业强化管理、开拓海外市场提出了更高的要求。（上海上电电力工程有限公司上海市 200000）摘要：随着项目管理的不断深入研究，各种管理理念和方法不断深化，国际间的交流和合作越来越频繁，竞争也愈加激烈，对我国电力企业强化管理、开拓海外市场提出了更高的要求。在这种背景下，探究我国电力企业应选择的项目管理模式具有理论与现实的双层意义，作为项目管理者，电力企业应积极转变思想，吸收国际先进经验，对项目管理模式进行深入研究，探寻适合企业自身发展需求的最佳战略模式。鉴于此，文章重点就电力企业海外市场开发战略进行研究分析，以供参考和借鉴。关键词：电力企业；海外市场；开发战略；研究近年来，我国电力企业深入实施“走出去”战略，纷纷进军海外市场，参与国际分工与合作。2011年电力行业对外承包工程新签合同额达310.7亿美元，成为我国对外承包工程最大签约领域。但不容忽视的是，受世界经济大环境的影响，海外电力工程项目也出现了一些不确定的风险，其中尤为突出的为外汇风险，如何解决这一问题，成为企业相关管理人员需要思考的一大难题。 1电力企业海外市场现状分析 1.1项目开发数量增多国内市场虽然趋于饱和，但国际上一些国家的电力却极其匮乏，电力供应布局不平衡，为我国电力建设企业提供了新的市场商机。在非洲一些国家，当地居民夜晚仍然用蜡烛来取光；尼日利亚、印度等国家，即便是目前已建设电网进行输电，但由于电力供应不足，部分城市平均每周停电的时间达到3天以上。由于电力使用条件受限，当地迫切需要建设大规模的电力设施，所以中国电力企业走出去势在必行。 1.2电力企业工程项目涉及范围广我国企业目前已开始逐步介入境外流域的水利电力项目的合作开发中，例如非洲刚果河流域开发、亚洲的湄公河流域开发等都引起了相关各国政府的高度关注，项目开发潜力巨大。此外，我国已有个别企业与国外政府开展合作开发或者签订了合作备忘录，海外电力开发呈现多元化趋势发展，除传统的火力发电、煤电、油电之外，一些新能源发电项目，如气电、潮汐电、核电、风电等项目也开始提上海外各国的建设计划。 2电力企业海外市场开发中存在的问题 2.1技术及管理水平有限海外电力建设工程承包中，目前许多国家采用的是美国及英国等发达国家的技术标准，而我国大多数电力建设企业工程师对于国际上通行的技术标准还不够熟悉，缺乏运用国际通行的技术标准进行项目管理的经验，缺乏国际采购途径及采购经验，缺少先进的信息管理体系及系统，在一些专业领域与国际先进水平相比还存在着较大差距，这些都严重制约了我国电力企业开拓海外市场的步伐。 2.2缺少有力的金融扶持海外电力工程建设项目越大需要的流动资金也就越多，业主对于企业的资金承受能力要求也就越高，我国很多小的电力建设企业由于自身实力欠缺，所能运作的资金有限，难以承包海外大型的电力建设项目资金需求。一些发展中国家由于资金缺乏，很多工程业主需要承包商带资承包，而我国电力建设企业又受限于银行对企业的信贷额度有限以及国家对于外汇信贷的审批程序复杂，审批时间较长，影响了我国电力建设企业在要求带资承包的海外工程项目上的竞争力，制约了电力企业在海外市场工程项目的开发。 2.3复合型国际电力工程管理人才欠缺电力企业开发海外市场人才始终是关键，我国电力企业复合型人才欠缺一直是影响电力企业承包海外工程项目进行市场拓展的一个主要问题，也是造成我国电力企业与国际大承包商之间存有较大差距的重要原因，越来越激烈的市场竞争需要海外工程项目管理人员既要具备扎实的专业技术技能，管理能力，还要具备良好的语言沟通能力，甚至是项目融资能力。而我国电力建设企业管理人员目前的现状是管理与技术人员外语沟通能力较差，而懂外语的人管理及技术技能又比较欠缺，复合型管理人才的缺失，已经成为制约我国电力建设企业开发海外市场的一个短板。 3电力企业海外市场开发战略 3.1注重工程建设质量，树立国际品牌电力企业开拓电力建设海外项目承包市场，要想得到海外市场的青睐，就要发挥自身优势，在同行业竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者和“领头羊”。而要实现这一点最根本的是要保证工程的质量及安全生产，树立良好的企业信用，建立良好的企业形象及声誉。个别电力建设企业的短期行为，不仅会影响到企业自身国际业务的开拓，无法为企业带来长久的利润，还会对国内同行业企业带来不良影响，甚至影响到国家的声誉。电力企业要想在国际承包市场长久立足并长远发展，产品质量与企业品牌声誉比什么都重要。 3.2加强国际化人才队伍建设电力企业要想拥有雄厚的实力，在海外市场开拓中占据优势，离不开一支高素质的人才队伍。电力企业在开发国际市场的过程中，要根据项目所在国具体需求制定战略规划，不断调整自身人才队伍建设的方式及方向，加强与一些知名高校的合作，为企业构筑高层次管理人才梯队。对内部员工进行MBA、国际工程及外语等方面的培训，为企业培养一批专业技能过硬、英语熟练、熟悉国际项目流程及国外法律法规与文化习俗的复合型人才，同时还要建立良好的用人机制及薪酬机制，引进优秀的社会人才，根据市场及业主需求建立一支契合国际战略需求、具有全球化视野、管理严谨高效、专业能力过硬、综合素质突出、富有战斗力和凝聚力的国际一流团队。 3.3以客户及市场需求为导向要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须以市场及客户的需求为战略导向。目前大部分国际电力工程承包项目釆用的是竞争性招标方式，最低标或者是次低标中标，即便是采用议标的方式，业主也要求承包商以合理低价签约，这就要求我国电力企业承包商要对目的国的政治、经济、社会、技术、行业环境状况进行充分了解，以便为工程投标报价提供及时、准确的基础资料，同时充分研究当地的技术条款、合同条款及融资方案，以成本为基础编制最具竞争力的报价。根据市场规律，提高生产的当地化水平，进行资源全球化采购及配置，

中小企业人力资源战略研究报告

中小企业人力资源战略研究摘要如今信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给企业招聘活动的开展提供了方便，但同时也增加了难度，特别是中小城市企业的员工招聘面临着很大的困境。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文以A公司招聘现状为研究对象，以员工招聘理论为指导，对公司的招聘工作进行了梳理与分析，找出其存在的问题，然后综合考虑企业自身的发展状况，形成一个规范的可操作的招聘实施方案。关键词：中小企业人才招聘难点对策 Ⅰ

目录一、绪论4 <一）选题目的与意义4 <二）研究综述4 <三）研究思路及创新之处5 二、我国中小企业人才招聘的现状5 <一）人力资源管理机构和人员的设置不到位5 <二）对招聘工作不够重视5 <三）招聘渠道相对单一6 <四）对岗位需要的人员缺乏正确的定位6 <五）中小企业对应聘者吸引力较弱6 <六）招聘人员缺乏系统的培训6 <七）案例分析7 1、企业、个人、市场多重因素左右企业招聘成败7 2、企业人员招聘的“病肿”8 三、中小企业在吸引人才方面存在的难点9 <一）规模小9 <一）行业分布广，但地域性强9 <一）个体对企业的贡献度大，影响也大10 <一）缺乏良好的企业文化10 四、改进中小企业人才招聘对策建议10 <一）树立正确的人力资源管理观念10 <二）招聘前做好充分准备10 1、企业在明确了发展目标10 2、编制适合于岗位需要的职务说明。10 3、准备企业简介及招聘简章11 <三）科学、合理的组织招聘工作11 1、组织招聘小组11 2、选择、整合适当的招聘渠道，吸引更多更好人才11 <四）对招聘工作进行总结11 1、招聘效果的总结11 2、建立人才储备库11 <五）建立健全的吸引人才机制12 1、建立正确的观念12 2、从“人才完美”到“人才不完美”12 3、转变片面的“人才的需求”观13 <六）营造有利于企业和员工共同发展的公司文化13 结论13

海外场拓展策略分析

目录一、我院海外市场发展现状 (2) 1.1 “走出去”战略描述 (2) 1.2 我院海外市场的业务特点 (3) 1.3 我院海外市场开拓中呈现的问题 (5) 二、目标市场的分析 (7) 2.1 印尼市场 (8) 2.2 巴基斯坦市场 (12) 2.3 斯里兰卡市场 (14) 2.4 其他市场 (15) 三、海外市场拓展策略分析 (16) 3.1 总体战略定位和目标 (16) 3.2 目标市场策略分析 (17) 3.3 保障措施与手段 (19) 四、案例分析 (21)

海外目标市场需求分析海外项目将是我院今后很长一段时间内的最重要的业务之一。坚定推进国际化战略决策，打造国际业务核心竞争能力，利用国内、国际两种资源，拓展国内、国际两个市场是我院坚定不移的战略方针，尤其当前随着国内火电市场建设规模下降，国内火电装备市场规模已经急剧下降。电力装备企业纷纷将国际市场定位未来的主要目标。上海成套院一定要从重视国内业务转向国内、国外业务并重，要把可持续发展和稳步发展建立在参与国际的基础之上，要围绕国际化竞争打造核心竞争力。回顾历史、立足现在、展望未来，我们通过海外目标市场的需求分析，制定和调整海外业务发展策略，将有助于我院海外市场开拓。一、我院海外市场发展现状 1.1 “走出去”战略描述业务从国内向国际延伸是我们发展中的必然选择。一方面从国家层面分析，快实施“走出去”战略已经列入“十二五”规划纲要，成为我国建立互利共赢、安全高效的开放型经济体系的重要内容，另一方面，从电力行业分析，“走出去”是电力企业开拓市场空间、优化产业结构、获取优质资源、提升国际竞争力的必然选择。实际上，中国电力能源企业正在集体走向国外，寻求新的增长点。再者，从我院业务分析，根据集团公司对常规电板块的发展要求，巩固国内市场，发展国际市场，打造良好的品牌形象；国内电力

服务企业的国际化战略研究

摘要改革开放以来，尤其是中国加入WTO后，中国经济快速发展，各国的经济联系越来越紧密。经济全球化、经营国际化成为了一种必然。为求得更大的生存空间、获得更大的发展，很多中国企业走上了国际化的道路。战略是企业保持持续发展的基础和前提，是企业自我认识和自身发展的定位与选择，是企业发展目标和发展方向的定位。因此对于国际化的企业来说，国际化战略的成功与否，是关系到企业能否成功国际化的关键。本篇文章从服务企业，而非制造业的角度，首先探讨了两个产业的不同，以及国际化整体战略的制定，在此基础上对国际化战略中的核心问题----市场进入方式进行了分析，并且针对目前服务业的国际化现状提出了一些建议，希望能为我国服务企业的国际化提供理论上的帮助。关键词：服务企业；国际化；战略；市场进入模式

服务企业国际化战略研究随着世界经济一体化、国际化的趋势加强，企业国际化经营日益成为世界经济的显著特征。改革开放以后，国内越来越多的服务企业纷纷走出国门，实行国际化经营，努力实现与国际市场的接轨。因此，服务企业国际化战略的研究日益受到众多学者的关注。传统上，服务被视为在当地生产来解决当地的问题，服务企业也被认为是当地性组织。但自20世纪90年代以来，世界经济越来越趋于全球化，从而也就增加了将服务推向国外的机会。事实上，服务确实是国际贸易中增长最快的部分。在经济全球化和产业融和的背景下，发达国家的跨国公司正逐步把部分服务内容通过项目外包、业务离岸化、外商直接投资等方式向发展中国家转移，且这一趋势呈愈演愈烈之势。据WTO秘书处测算，通过外商投资产生的商业存在进行的服务贸易占全球服务贸易总量的56％。由此可见，服务型企业的国际化是推动服务贸易发展的关键要素和内在动力。 1.服务企业国际化战略概念 1.1服务企业的特点服务企业与传统的制造业相比，由于其所生产的产品不同，两者之间存在着较大的差异，以下即为两者的具体差异: (1)营运对象的不同制造业的营运对象是产品，服务业的营运对象是服务。以下是两种产品的差异比较：（2）营运能力的区别营运能力是指在一定时间内，企业生产足够数量的产品和服务的能力。由于产品具有可储存性，而服务具有易逝性，因此产品的营运能力远远大于服务的营运能力。（3）综合计划策略不同 a.服务需求的波动更加动态化，复杂化。因为服务不可储存，使得企业在生产经

关于企业人才战略研究修订稿

关于企业人才战略研究内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

人才不同于人力，它“是指在企业中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从12.5美元跳涨到18.7美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2）人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的与精干的人才。”（注3）从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的。人才战略的作用：一是提高企业的。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。

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