职位评估各指标定义及指标级别的详细说明
职位评估各指标定义及指标级别的详
细说明知识结构
定义：
知识是评定工作对事实、理论、术语、概念、程序、技术的理解能力。知识不是天生的，而是获得的。它可以从正规的学术、职业或工作培训中获得，也可以是从工作经验的积累中得到。知识与技能有关，但又不同，一般认为技能是应用知识的熟练程度。
讨论：
在评定中，只考虑对职位的最低知识要求，这可以从在职人员工作前资格考察得到验证。不能以下列作为评定基础。
●超出最低工作要求的个别在职人员的知识层次。
●为其它目的，非职位评估设立的录用标准。
●单位内部的特殊政策或惯例，通常在六个月或更短的工作实践中获得的知识。
级别定义：
1、包括阅读和理解非专业化的一般交流和简单指示，以及手工检查等书面资料，加减整数或简单操作机器的能力。
2、包括阅读、理解用简明而反复使用的专业术语表达的简单指示和交流，如安全指示、标签上的预防措施等。还要求能够操作机械设备，进行简单的信息输入记录表格或自动化记录系统，以保持这一系统的运行。另外，要求有做工作记录的能力，包括加减整数和简
单小数的能力。
3、包括阅读和理解有关资料、图纸、文件。理解重复出现的单位内部及单位之间的商业信件。并要求具备一定常规保养知识，必须能够清楚地书写词名。具有计算能力，包括整数乘除和简单小数。 .
4、必须能够理解专业的技术操作程序和公式，包括机器操作，数据输入，验证、清算帐目，实验程序等，要求足够的语言能力，能组织清蜥的书面文字，计算能力包括整数、复合小数和百分数的加、减、乘、除，以及公式计算。这个级别要求有一定词汇量，以及业务能力，如起草、薄记、PC机操作等。 .
5、要求能阅读和理解复杂的业务操作、工作程序、政策、手册：理解和应用专业图表、图纸、转换表格、符号语言；建立自已独特的表格、档案记录等；起草报告和信件，检查他人工作质量；理解和运用代数、几何、统计和科学计数法；对基础物理、化学、工程、财务及其它专业知识的理解。在这一级别，通常要求有理解和应用该系统的知识，而
不是建立系统的知识。 .
6、包括职业的如会计、工程、经济、人才资源、计算机及其它学科的原则、程序、方法、技艺的知识要求很高的文化、创造性或数学技能，而学术知识是其次的，处于这一级别的典型工作是要求掌握建立基本操作系统的原则和程度的足够知识。 .
7、在这一级别，要求有先进的专业知识，或具有研究学生的专业知识，或者具有两方面的大学专业，如化学和生物，工程和管理等。 .
8、要求是专业或商业领域有创造力的专家所具备的知识，经常是某一范围内具最高学识
的。 .
9、具备参与有关理论数据或实验方法应用发展的研究及创造活动，并对此作验证测试所需的知识，可以要求具备二个领域ph.D程度的知识，可能为相当于高级研究人员的知识程度。 .
10、层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。 .
一、复杂程度
定义：
“复杂性和判断力”是评定一个工作对受过全培训或合格的在职人员的难易程度。影响“复杂性和判断力”包括工作本身性质、任务的变化、指导的有效性、工作的范围等。
讨论：
一些工作在本质上就比其它的难，它们要求职员付出更多的脑力活动，而且更富挑战性。（或者在某些情况下，更易使人挫败）
对某一个工作来说，它包含不同层次复杂性和判断力的任务，所有的工作都包含具有挑战性的部分和常规的，甚至是重复的部分。所以在评定时，要找出整体的特性，或者能代表60％以上时间的特点。不要受不经常的、断断续续或紧急情况的影响。
级别定义：
1、常规或高度重复的工作，简单，员工很少或不需做选择，或者员工在详尽的指导下，仅作简单判断。.
2、常规或重复工作，只要按照常规或简单应用已知的规则和程序，运用一定判断力做出决定，但是通常即使该决定是错误的，也只导致微不足道的，并且能被纠正的损失。
.
3、大部分是常规或重复工作，要求应用不同的规则和程序，做出的决定影响质量、准确度以及结果的正确性。但是这些决定是在有明确规定的惯例指导下做出的。 .
4、半常规的或多样化的工作，要求应用已建立的原则或独立思考做出决定。该决定对完成指定的目标是很重要的，同时需要修改已有的方法、原则和惯例来适应不同条件下的变动。.
5、只有抽象的指导、目标、政策、条件和经常变化的问题，要求相当的判断力，应用事实依据和基本原则建立一定方法和技巧来解决问题。 .
6、要求有分析能力，计划各种交织在一起的活动，有时需要一个以上部门配合，要求有解决问题的能力，并且不是应用普通原则就能解决的。 .
7、承担考虑和分析公司主要问题的责任，要求能够推荐和影响公司长期政策，如人事、财务、工程、市场营销策略等。 .
8、参加重大决策及长期项目制定，包括对全部数据的全面分析，并做出具有指导意义和作为总则的决定。 .
9、要求在政策制定中对有重要意义复杂问题分析。在考虑整个公司的政策、项目、建
议等决议时有很强的辨别能力。 .
二、责任范围
定义：
“责任”是评价员工在整个公司或某个部门可能的影响力。“影响力、不仅指常规的收益、花费和收入，并指那些难以用数量来描述的，如产品质量和开发、财务管理、物料管理、信息管理、人力资源管理、内外部关系、仪器设备使用等。这个部分包括两个内容：行动的自由度和范围。
讨论：
一项工作如果是全常规化的或有严格的限制和监督，那么不论业绩如何对整个机构不会产生什么影响，另一方面，拥有真正权力的人如果发生错误或取得成就，都将会产生重大影响。
行动的自由度可以用以下几个尺度来衡量：
●制度化限制，从特定的书面指示、政策到外部的法律、法规。
●工作情况考察，从工作进行中至工作完成后与预期目标对比。
●工作目标时间表，包括每天的标准至几年后的目标。
●任务多样性。
●允许或要求的主动性，范围从无至几乎没有限制。
在任何机构里都有不同程度的行动自由度，但是在本手册里只定义了8种。从中选择最接近的，尽管可能不完全确切。
范围以机构和影响大小评估。在某个职位上有很高的独立性并不意味着有很大程度的活动范围，因为一些工作本身是自我限制的。
本项工作的评估以最大范围为准，低职位的工作自然地比管理工作的范围小。
范围级别：
A、主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作。
B、主要影响本部门直接有联系的工作，对其它工作的影响很小。
C、主要影响本部门，对部门间的工作影响有限。
D、对本部门有重大影响，对部门间中等程度影响。
E、对部门、公司有重大影响，对合作人员有影响。
F、对整个公司有影响，并对部门工作有实质性影响，对合作人员有重要影响。
G、对整个公司工作有重大影响。
三、人际关系
定义：
“人际关系”是衡量部门、公司内、外部人际间有效交流，包括最低的直接信息交流至最高的复杂商讨。这个因素反应交流的重要性和相对频繁程度以及效果。
讨论：
“人际关系”概括人与人、人与团体之间接触和联系，可以通过电话、信件或面对面直接交流；可以是与其它员工或本单位以外，如客户、卖主、政府官员等。大多数这样的接触是一对一或一对多个人，它也包含说服他人的技巧。
评定工作时，选择工作中经常要求的最高人际关系处理技能，例如，一套商品房认购的实际谈判可能只花半小时，但是他必须是一个熟练的谈判人。另外，一般不考虑直接合作者、上司、下属之间接触。
经别定义：
1、常规接触，一般指直接相关同事，要求一般的礼貌。
2、有时需要与最直接同事以外的接触，但是仅在一般水平，很少要求关于信息的讨论和报告。
3、与其人它部门的员工接触，要求得体的报告和问题讨论。
4、与其它部门的接触，需要问题讨论以获得支持与合作；或少量公司以外的重要接触。
5、要求公司内部联系，如果做得不好，将会导致合作不利，如影响相关部门或公司整个活动各阶段之间关系；或对员工之间关系造成不良影响；或与公司以外接触，通常是客户，如缺少技巧和判断力会造成公司经济和荣誉的一定损失。
6、与部门、公司以外有较重要的联系。如果不能发展和保持良好的关系，将导致对公司的重大损失。
7、要求接触与联系的方式、方法成为完成工作的主要因素。
8、如果不能正确分析用什么方法与公司以外重要人士接触与联系，将严重影响公司瑞在、未来的声誉，或财政状况。
四、实施管理
定义：
评估管理好坏的要素是以实施管理的模式，管理工作的水平和方式，人事决策，直接和间接管理员工的水平，或是任职者指导和控制职能中所起的作用或是向公司职能性指导为依据的。
管理的好坏在一定程度上是由岗位职能所需的直接工作管理，管理工作的复杂性和多样性，个人效应的工作权力，如聘用、终止合同，对员工的绩效评估或指导和影响公司的权力所决定的。
不是直接管理还是间接管理，管理实施表明管理要比其它一些简单的监督工作要来得全面，间接管理就是通过一个或多个多层次管理来进行的。
所管理的员工数量不会作为直接影响评估管理好坏的因素，只对一个人进行管理是不给分的。
当在公司别的部门实施重大的、连续性影响或控制有关活动时，职能性管理是存在的。
下面列出一个或多个典型的职能形式：
在公司别的部门被认可的发展标准、生产、工作程序、政策。质量控制标准的建立可
作为一个例子。实施连续性的职能计划和代表一个较大组织机构的活动。招聘或计划管理可作为一个例子。
为提出改进措施，在公司别的部门进行检查、监控和评估活动。内部审计可作为一个例子。
提供服务或提出劝告可不可以构成职能管理。选择卖出不可以，建立规范可以，写内部业务通讯不可以；按法律依据批准推销的原料可以，管理存货帐目不可以，发展会计系统可以。
必须对“助理”职位认真审查，因为这些工作的管理性质是不同的，助理可能实际上是实施一些管理员的职能；也可能是没有管理权，除非是在负责人不在时。
无论如何，助理工作不应按高职位的评估方法来评估。
许多工作既会有工人，又会有职员的职能。在这种情况下，评估将以职位的主要职能为根据。
级别定义：
1、人员的管理
1.1有间接影响他人工作的机会，主要通过适时的、准确的产品。可以管理一个下属并向其他员工提供偶而的指导。
1.2指导员工做相同或直接相关的日常工作。安排工作，解释方法和程序，保证工作按照时间表进行，并汇报成绩和问题，向员工示范如何做工作，并做同样或相关工作中较困难的部分。通常，这一级别的人员是小组条线的负责人，参与决定有关绩效评定、工作进程的问题。
1.3直接管理员做相似或接近相似的日常工作，决定基本的工作分配，解决问题，确保在充裕的时间内圆满完成工作。
经常做岗位培训，评估工作情况，解决投诉，做人事方面推荐，通常由高级管理层批准参与工作计划，但通常有标准模式的限制。
1.4真接或间接管理日常工作情况，通过计划和组织安排员工。
或
直接、间接管理那些在本职工作中有相当独立性的熟练技术和专业人员。在上述任何一种情况下，参与员工培训、工作评估、对聘用、解聘、提升、薪水提出建议，解决投诉。
1.5直接或间接管理不同工作的员工，通过最直接的管理层，来计划和组织员工工作，并与不同组织部门相协调，负责直接下属的发展和检查其它下属的发展计划。
或
直接或间接管理一群在某一高度专业化领域或几个不是非常专业化领域内工作的技术专业人员。通常通过直接管理层，来计划和组织管理单位内的员工，也可能是分散在多个地方，并与不同部门相协调。负责员工的业务发展。
在任何一种情况下，评估直接管理的员工、聘用员工、解决投诉；并可以提出解聘员工。评审和推荐对直接被管理者的增加工资和提升；检查本部门内非直接管理的员工的评估，以及批准增加工资和提升。
1.6行使总体管理；直接或间接的，管理通常是在几处工作，参与技术或非技术工作的员工。要求做出计划并经常与其它部门合作，聘用雇员，解决投诉，提出解聘。评审工作情况，推荐增加工资和提升直接管理下的员工，检查二个或多个部门内非直接管理的员工的评估和批准加工资、提升。
2、职能监督
2.1有间接影响他人工作的机会，主要通过准确适时工作。偶而在一个特定问题提些建议。
2.2为本部门以外的有限范围内的员工提供责指导和顾问、检查、评估、汇报在这一范围管理的结果。
或
2.3为主要机构内员工在某专业领域内提供职能指导和顾问。检查和推荐简单和程序改进，评估和汇报在这范围至生产线管理的结果。
或
通过监督一个职能的主要部分，如招聘、公共关系、市场调查、审计等来对机构内员工施加影响。
2.4在一专门领域提供指导和顾问；考察系统和程序，创造推荐主要程序上的发展，评估结果并向重要部门经理报告。
2.5为机构提供广泛的指导和意见，考察系统和承担主要系统发展，评估结，向高级管理层报告。
或
通过监督一些领域如销售和市场，财会和金融等来对机构内员工施加影响。
五、操作技能
定义：
“操作技能”是评估工作中臂、手、手指的灵活性、精确性、速度和协调性。在制造、装配、包装、机器运作、维修、办公室设备及机器设备的修理诸工作中，以及在任何厂房、
仓库、办公室都离不开这些操作技能。它包括两方面内容“技能水平”和“应用程度”。
讨论：
虽然有些手工操作可能是重复性和半自动的，例如打印文书和包装装配，但这些工作也需要操作者手、手指反应迅速、准确。另外一些手工操作，包括安装和修理工作，节奏可能不要求很快，但需要操作者运用多种简捷、协调的操作，工作对象能够同步运行。以上两类工作都要求有良好的和敏感性。尤其是第二类工作，在更高的技能水平上，还可能需要子解设备如何运行，如何最佳使用以及所需的工具和技能等。
“技能水平”主要由具体操作的设备类型，以及手工活动来衡量，还需考虑要求的培训性质和时间，仅需最低限度培训，适用面又广的工种常常是级别较低的工种，而那些需要特殊技能的工种常常是高级别的工作。
第二方面是“应用程度”。这部分主要衡量手工技能对工作的重要性，特别是评估下列工作，如精确性作为一个重要因素的工作，以及大部分工作时间都要应用操作技能的工作。
对于下述情况不加分，包括使用办公桌上的电话、计算器等。同样，对于使用数据输入终端、文字处理或个人电脑，除非这些技能被认为是工作要求的或是工作中的一个重要环节。另外，对于那些在职者，他们在工作中需要训练其他员工应用和操作某些仪器设备，也可加分。
A级：偶尔要求应用操作技能。准确性比速度更重要。
B级：不牺牲准确性条件下，要求一定速度和／或灵巧性，1／3的工作时间要求应用操作技能。
C级：在有时间限制或要求特别的精密度条件下，进行手工操作，2／3或更多时间要求应用操作技能。
六、视力集中
定义：
“视力集中”绘制图表、操作电脑是可以确定眼睛的紧张和疲劳的程度。而这些紧张和疲劳可能因阅读材料、测量仪器、标尺度、查疵点等而长时间用眼和视力集中而引起眼睛紧张和疲劳。
可以肯定，长时期、紧张地集中视力可引起正常视力的人感到眼睛疲劳。这种生理上的反映，工作评估员是无法直接测量。他们的工作应该对工作的紧张程度和集中精力的时间进行评估。在进行这种评估时，并不会考虑灯光的强度，或工作者的用眼程度。
级别定义：
1、没有眼疲劳的理由，不打分。
2、工作中只需间歇用眼，对象正常大小，容易识别。
3、工作中需有一定时间的集中用眼，一天中25％时间以上。如统计资料的打印，电脑屏幕的工作者。
4、工作中需较长时间地集中用眼，虽次数少但用眼超过一天65％。
5、工作中，不间断地需相当集中用眼。
七、体力消耗
定义：
“体力消耗”指在工作中因肌肉紧张和身体不适。（因紧张或长时间视力集中引起疲劳和紧张以如下因素来确定。）
体力消耗是指经常性的从事如下工作，如：走路、跑步、举重、拖、拉、推、扛、伸展和登高等，无论在案场或办公环境下。同时，重量、大小、距离都应考虑，如果重量很轻，距离很短，不是经常的，那么就不用考虑了。
体力消耗的因素通常是与现场业务工作和分发工作相联。但是，办公室的员工也会提重物，如书、文件类、办公用品，以入需在他们的位置上站立、伸展等工作，这些因素应考虑。
分级定义：
1、卫生工作，所需的体力消耗如上所述，一天中超过半小时。
2、工作中需站立、走路，如门卫、层楼主管，分发员，以及办公职员或其他工作的人员，在工作中需走路、提货、站立、伸展等。
3、工作中需担举重物，经常搬运；每天二――四小时，这样的工作可能在办公室、工作仓库、维修车间等。
4、需重体力的工作，如装卸重型设备，在传运线上，使用重型的工具，但有一定的休息，间歇提一些空桶或无需重体力的工作。
八、工作环境
定义：
“工作环境”是对经常工作的环境不适引起身体不适和需夜行的评估。
以下每一个因素都应分别考虑，并需在正常的情况下，而不是偶然的，工作是全日制的或业余的。工作环境主要是对一个身体正常（能力、敏感）的人对所处的环境感到不适进行评估打分。
工作条件：
指其工作的职责处在不同于正常的办公室的其他环境下。不利的工作条件如：在建筑工地现场；户外恶劣的气候下，脏的，噪声响的，有气味，以及处在其他令人厌恶的条件下。
出差：
工作的职责需夜行。虽然，许多员工也许认为出差是令人可望的，而不是令人厌的工作。工作需该员工长期不能在家过夜（非夜班），在这方面应给分。
级别定义：
工作条件：
1、此类工作包括基本的办公室工作，很少置身于灰尘、浓烈气体和恶劣气候下的工作。（一天有15％―30％的时间在此环境中工作）
2、此类工作包括机器操作、仓库工作或者较差的环境导致有明显的噪音，环境很脏，或是职工置身于无毒，但非常令人不愉快的气味中工作。（一天中有30％－50％的时间在这环境中工作）
3、工作的环境非常的脏，噪音也非常大，或者经常性的户外工作。置身于恶劣的环境之下。
4、由于工作需要，经常要使用防护衣或员工经常性的室外工作。
5、工作环境非常不尽人意，使得员工必须经常性自我放松调节。
夜行出差：
1、不需经常出差。通常一个月离家不超过2晚。
2、需要有时出差。通常一个月离家平均在3－5个晚上。
3、经常需要出差在外。通常一个月离家在6－10个晚上。
4、频繁出差。通常一个月平均在外超过10个晚上。
岗位分析评估方法
岗位分析评估方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 1、成立岗位评估小组 2、对企业所有岗位进行两两对比 3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分
4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总 5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.评分法 评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司后得出岗位评估的结果。平分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 1、成立岗位评估小组 2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来
详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需 要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，
运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度， 即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、
公司岗位评估办法
公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 1 / 19
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 2 / 19
成长促进要素分值表 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 3 / 19
(最新)某公司岗位价值评估报告
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
岗位评估的方法大全
薪酬管理：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排 列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介 绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup ）三要素评估法和美世（Mercer ）国际 职位评估法（IPE）。 1. 岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选岀几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选岀被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选岀的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准 岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2. 岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做岀简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平
均得分，进而得岀个岗位的综合相对次序。这种方法易岀现主观倾向，应通过培训提高评价人员 的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3. 岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位 根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作 类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4?因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要 素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得岀岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象 成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同 的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位 的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选岀若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位 分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/ 职位工资表和因素工资分配尺度表；
各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准
积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级 ?在阻力和反对面前要坚持住。当事 情进展不顺利时 千万不要放弃。要 确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。?不需要催促，意识 到并能根据当前 的机遇行事，迅速 坚定地解决目前 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时，鼓励他们 采取行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示，积极开始行 动。 ?通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势，采取 措施创立未来 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第一级第二级第三级第四级 ?计划与控制个人日常工作，预算准 时间，高效利用资 源和精力。?管理短期目标，为 自己及别人开发 并执行预测未来 短期的、逐周的计 划。 ?确保计划有清晰 的目标与里程碑。 ?利用程序、系统有 效管理项目。 ?开发与执行计划， 逐月预测未来的 中期目标。确保每 组计划得以完成。 ?将商业战略转化 为可操作的目标。 ?在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 ?确保每个组织成 ?开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为可 能影响组织战略 的突发事件准备 对策。
员实现目标计划 和完成工作。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 第一级第二级第三级第四级 ?有效参与同事间非正式交谈，与同 事建立非正式的 相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。?建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 ?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 ?与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促进 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 ?与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开发 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。第一级第二级第三级第四级 ?在专业方面展示基本的知识。使这 些知识有效地用 于实践。 ?与专业知识保持同步发展。?与他人分享经验， 并在公司众多的 建议中，使自己的 提议与众不同，能 够被执行。 ?了解专业领域的 ?利用本专业范围 外知识来提升业 务。 ?利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 ?在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平，并通过在专 业杂志上出版自 己的文章来展现
公司岗位价值评估标准
公司岗位价值评估标准 岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。 评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法
权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15
公司岗位价值评估分析报告
浙江X X公司 岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………
(020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇
总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然
公司岗位价值评估系统
公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表 第 1 页共22 页
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 第 2 页共22 页
各能力素质定义及行为等级标准
能力素质库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (2) 项目管理能力 (3) 关系网建立 (3) 专业学习能力 (4) 团队精神 (4) 分析能力 (5) 创新能力 (5) 建立信任的能力 (6) 以客户为本 (6) 培训发展他人的能力 (7) 沟通能力 (7) 决策力和水准 (8) 组织内活动能力 (9) 自信 (9) 展望力 (10) 激励和关心下属 (10) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113) 预期应对能力（INITIATIVE） (11) 判断能力（JUDGMENT） (12) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134) 主动性（PERSONAL DRIVE） (13) 能力素质库 任务分配能力
望别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”）务正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力 积极性
确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示，积极开始行 动。 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 关系网建立
相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级第二级第三级第四级
职位岗位评估的意义和作用
职位（岗位）评估的意义和应用 在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。 本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。 图1 某企业职位评估矩阵图 第二、可以确定职位的相对价值 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。 图2人力资源价值链 第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人
岗位评估方法大全模板
岗位评估方法大全
岗位评估方法大全 常见的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估, 岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外, 这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法, 即海氏( Hay Group) 三要素评估法和美世( Mercer) 国际职位评估法( IPE) 。 1.岗位参照法 岗位参照法, 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、而且容易评估的岗位, 对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位, 则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息, 将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中, 根据每个岗位与标准岗位的工作差异, 对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构, 如岗位评定委员会; 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述; 确定评定标准, 对各个岗位打分; 评定结果汇总, 计算平均得分, 进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向, 应经过培训提高评价人员的价值判断力, 或可经过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象, 不同的是, 它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求, 将分不同的类别, 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围, 而且对同一类的岗位进行排列, 从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格, 而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同, 而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成
各能力素质定义及行为等级标准
能力素质库....................................................................................................... 错误!未定义书签。 任务分配能力?错误!未定义书签。 影响力..................................................................................................... 错误!未定义书签。 积极性....................................................................................................... 错误!未定义书签。 项目管理能力?错误!未定义书签。 关系网建立?错误!未定义书签。 专业学习能力........................................................................................... 错误!未定义书签。 团队精神 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 分析能力?错误!未定义书签。 创新能力................................................................................................... 错误!未定义书签。 建立信任得能力?错误!未定义书签。 以客户为本 (10) 培训发展她人得能力.......................................................................... 错误!未定义书签。 沟通能力 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 决策力与水准?错误!未定义书签。 组织内活动能力?错误!未定义书签。 自信?错误!未定义书签。 展望力?错误!未定义书签。 激励与关心下属?错误!未定义书签。 督导能力(DIRＥCTINGＷOＲＫTHRＯＵＧH OTHERS)?错误!未定义书签。3预期应对能力(ＩＮIＴIATIVE) ..................................................... 错误!未定义书签。 判断能力(JUＤGMEＮT)..................................................................... 错误!未定义书签。 倾听与反应(LIＳＴEＮING ANＤＲEＳPＯNDING)?错误!未定义书签。４ 主动性(PＥRSONＡL ＤＲＩVＥ)?错误!未定义书签。 能力素质库 任务分配能力
史上最详细的岗位价值评估
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位评估的方法大全
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
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岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。