软考项目管理师案例分析要点

案例分析要点

目录

一、可行性研究 (2)

二、合同管理 (3)

三、项目启动 (4)

四、项目管理计划 (5)

五、挣值计算（EV） (8)

六、变更管理 (9)

七、项目整体管理和配置管理 (10)

八、制定项目进度计划 (11)

九、公司级项目管理 (12)

十、范围管理 (13)

十一、风险管理 (14)

一、可行性研究

1、主要内容

a.技术可行性分析

b.经济可行性分析

c.运行环境（操作、社会）可行性分析

d.其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a．没有进行系统的可行性分析

b．调研不充分，不了解该技术是否成熟

c．没有调研国家政策或法律法规是否允许

d．没有很好的论证

3、可能遇到的风险

a．技术风向

b．政策风险

c．市场风险

4、具体问题采取针对性措施

a.要做系统的可行性分析

b.不要遗漏可行的某一方面（技术、经济、社会…）

c.对可行性分析要做科学的论证（请专家、召开论证会）

d.可行性分析不要不符合事实、不可以主观推测（应用战略分析、财务分析）

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a．合同前期管理——合同谈判、合同签订

b．合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止

c．合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a．合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款

b．甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理

c．缺乏变更的接收/拒绝准则

d．项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确

e．甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺

f．缺乏项目全生命周期的范围控制

g．缺乏客户/用户参与

h．甲方无法进行跨部门协调

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

a．合同谈判阶段：

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款

（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的

b．计划阶段

（1）编制项目范围说明书

（2）创建项目的工作分解结构

（3）制定项目的范围管理计划

c．执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录

（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道

（3）建立整体变更控制的规程并执行

（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

d．项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作

合同是制定项目范围说明书的依据

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。

2、人力资源管理过程

a．组织计划编制

b．组建项目团队

c．项目团队建设

d．管理项目团队

3、人力资源可能问题

a．缺乏足够的项目管理能力和经验

b．兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c．没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理

d．新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施

a．事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b．对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题

c．事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色d．上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a．管理类：项目经理

b．工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师

c．行业专家

d．辅助类：文档管理员、秘书

组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力

管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题

（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a．活动定义——把工作包分解为活动

b．活动排序——确定各活动间的依赖关系

c．活动资源估算——决定需要什么资源和数量

d．活动历时估算——各工作的时间和总时间估算

e．制定进度计划——决定活动的开始和完成日期

f．进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a．相关部门或人员未能参与早期工作

b．项目经理经验不足，进度估算不准

c．资源配置不足或不合理

d．安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a．向上级申请增加特定资源

b．对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率c．将部分工作改为并行进行

d．对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e．加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更

f．加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工

g．外包

h．缩减范围

4、沟通管理可能问题

a．内部管理有问题，监管不力

b．没有或极少与客户进行直接沟通

c．现场管理制度执行不力

d．总包与分包责任不清

e．客户获取的信息失真，总包推卸责任

f．客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等

g．可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施

a．做好干系人分析

b．发挥总包的牵头和监理的协调作用

c．对共用资源可用性进行分析，引入资源日历

d．解决冲突

e．建立健全项目管理制度并监管其执行

f．采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题

a．项目工期紧

b．项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期

a．明确定义项目的分解结构（WBS）

b．积极沟通，梳理出关键需求

c．清晰定义，加大并行

d．明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效

e．必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度

a．制定项目工作计划

b．建立对项目工作的监督和测量机制

c．确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

d．对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理e．使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a．缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

b．缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果

c．会议没有产生记录

d．会议没有引发相应行动

e．沟通方式单一

f．没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施

a．事先制定例会制度

b．放弃无意义的会议

c．明确会议的目的和期望结果

d．发布会议通知

e．明确会议规则

f．会议后总结

g．要有会议纪要

h．做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a．对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析

b．针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式

c．通过多种方式沟通

d．正式沟通结果要形成记录

e．引入标准的沟通模板

f．培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a．没有制定可行的质量管理计划并积极实施

b．没有全面的质量管理进展情况报告

c．沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心13、项目质量管理主要内容

a．质量责任与人员职责

b．组织结构

c．程序与过程

d．质量控制的方法、工具与重点

e．质量管理所需要的资源

f．验收标准

14、如何实施质量保证

a．执行质量管理计划

b．采用质量保证的工具和技术

c．提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）

PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）

CV（成本偏差）=EV-AC

SV（进度偏差）=EV-PV

CPI（成本绩效指数）=EV/AC

SPI（进度绩效指数）=EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支

SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支

SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档2、有可能的问题

a．对用户的要求未进行记录

b．对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准

c．在修改的过程中没有注意进行版本管理

d．修改完成后未进行验证

e．修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a．缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

b．缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c．在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

d．修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现

e．未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体管理和配置管理

1、主要内容

a．制定配置管理计划

b．配置项识别

c．建立配置管理系统

d．基线化

e．建立配置库

f．变更控制

g．配置状态统计

h．配置审计

2、可能出现的问题

a．缺乏项目整体管理和权衡

b．缺乏变更控制规程

c．缺乏项目干系人沟通

d．缺乏配置管理

e．缺乏整体版本管理

f．缺乏各种单元测试和集成测试

3、应对措施

a．针对目前系统建立基线

b．梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计

c．梳理配置项及其历史版本

d．对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况e．根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施

f．加强单元接口测试与系统的集成测试或联调

g．加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划

a．沟通，强调项目意义，提高项目优先级。

b．从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c．增加资源，或者使用经验丰富的员工

d．子任务并行，内部流程优化

e．尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务

f．优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题

a．项目前期缺乏相关部门的参与

b．没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c．没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行

d．项目中没有实行有效的变更管理

e．公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好

2、应对措施

a．改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序b．做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

c．明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

d．建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

e．加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a．建立企业级的项目管理体系和工作规范

b．加强对项目工作记录的管理

c．加强项目质量管理和相应的评审制度

d．加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

e．引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容

a．范围管理计划

b．范围定义

c．工作分解

d．范围确认

e．范围控制

2、范围管理可能问题

a．没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义

b．没有有效的范围管理，造成二次变更

c．没有对风险进行有效管理

d．没有对质量进行有效控制

e．对范围控制不足

f．没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a．对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b．对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握

c．对项目范围进行有效控制

d．重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认

e．进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理主要内容

a．风险识别

b．风险量化

c．风险应对计划制定

d．风险监控

2、风险管理可能问题

a．项目范围的风险

b．项目进度的风险

c．项目人力资源的风险

d．项目质量的风险

e．客户方面的风险

3、风险管理应对措施

a．项目范围尽可能清晰的界定

b．项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

c．合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务d．实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施

e．对用户进行培训，让用户的需求更加合理

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）

风险控制案例分析

风险控制案例分析Revised on November 25, 2020

风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又

如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

2017年下半年软考(中级)网络工程师真题+答案解析下午案例分析

2017年下半年网络工程师真题+答案解析 下午案例分析 第1题 阅读以下说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应的解答栏内。 【说明】 某企业组网方案如图1-1所示，网络接口规划如表1-1所示。公司内部员工和外部访客均可通过无线网络访问企业网络，内部员工无线网络的SSID为Employee，访客无线网络的SSID为Visitor。 问题：1.1 （6分）

防火墙上配置NAT功能，用于公私网地址转换。同时配置安全策略，将内网终端用户所在区域划分为Trust区域，外网划分为Untrust区域，保护企业内网免受外部网络攻击。 补充防火墙数据规划表1-2内容中的空缺项。 注：Local表示防火墙本地区域：srcip表示源ip。 问题：1.2 （4分） 在点到点的环境下，配置IPSec VPN隧道需要明确（4）和（5） 问题：1.3 （6分） 在Switch1上配置ACL禁止访客访问内部网络，将Switch1数据规划表1-3内容中的空缺项补充完整。 问题：1.4 （4分） AP控制器上部署WLAN业务，采用直接转发，AP跨三层上线。认证方式：无线用户通过预共享密钥方式接入。 在Switch1上GEO/O/2连接AP控制器，该接口类型配置为（9）模式，所在VLAN 是（10）。 答案解析：

1、192.168.99.0/24 2、200.1.1.1/32 3、0.0.0.0/0或any 答案解析： 4-5 隧道的源目IP地址 答案解析： 6、4 7、192.168.104.0/0.0.0.255 8、deny 答案解析： 9、access 10、VLAN 10 由说明可知，企业网通过IPSec隧道与分支相连，因此需要配置隧道的源目IP地址。Local代表防火墙本地区域，即直连网段。要通过ACL实现访问控制：禁止访客访问内部网络。访客对应网段为VLAN104即192.168.104.0/24，动作应该为deny. AP控制器连接在核心交换机的GE0/0/2端口，对应说明所属于VLAN为100.因此端口类型为access。 第2题 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 图2-1是某企业网络拓扑，网络区域分为办公区域、服务器区域和数据区域，线上商城系统为公司提供产品在线销售服务。公司网络保障部负责员工办公电脑和线上商城的技术支持和保障工作。

信息系统项目管理师案例分析最基本的知识总结

1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的

企业风险管理案例分析报告

1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

2017下半年信息系统软考案例真题分析详细解读

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。 在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。 ［问题1］（10分） 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。 解答： 1.对项目变更没有进行记录，不管大变更还是小变更都应该记录 2.对变更评估不应该只是从项目进度和工作量上评估，应综合考虑，建立变更评估体系 3.只是制定变更管理规则，没有变更控制计划，没有变更控制委员会 4.缺少风险管理计划 5.项目团队沟通不到位 ［问题2］（10分） 结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。 解答： 变更管理的流程 1.干系人提出变更 2.项目团队或者变更控制委员会审核变更，确定是否发起变更，并通知相关干系人 3.实施变更或者拒绝变更 4.对变更跟踪和验证，并记录变更 ［问题3］（6分） 请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。 1.紧急变更 2.非紧急变更 变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。 3.客户 4.发起人 5.研发人员 6.测试人员

风险管理案例分析

风险管理案例分析 工程项目风险管理案例分析篇1: 某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目

控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。 同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段: 第一阶段:项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 第二阶段:随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制

工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第四阶段:随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。 从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

全国软考真题(高级) 信息系统项目管理师 2019年上半年下午 考试真题及答案解析(案例分析)

全国软考真题（高级）信息系统项目管理师 2019年上半年下午考试真题及答案解析 （案例分析）【试题一】 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 A公司中标某金融机构甲方位于北京的数据中心运行维护项目，并签署了运维合同。合同明确了运维对象包括服务器,存储及网络等设备，并约定:核心系统备件四小时到场;非核心系统备件24小时到场;80%以上备件需满足上述时效承诺，否则视为违约。 A公司任命小张担任该项目的项目经理，为了确保满足服务承诺，小张在北京建立了备件库，招聘了专职备件管理员及库房管理员,考虑到备件成本较高，无法将服务器、存储和网络设备的所有备件都进行储备，备件管理员选择了--些价格较低的备件列入《备件采购清单》并经小张批准后交给了采购部。随后，采购部通过网站搜索发现B公司能够提供项目所需全部备件且价格较低，于是确定B公司作为备件供应商并签署了备件采购合同。 项目实施三个月后，甲方向公司投诉，-是部分核心系统备件未能按时到场，二是部分备件加电异常，虽然补发了备件，但是影响了系统正常运行。 针对备件未能按时到场的问题，小张通过现场工程师了解到:一是部分核心系统备件没有储备:二是部分备件在库存信息中显示有库存，但调取时却找不到。为此需要临时从B公司采购，延误了备件到场时间。 针对备件加电异常的问题，小张召集采购部、库房管理员、B公司召开沟通会议，库房管理员认为B公司提供的备件质量存在严重问题,但无法提供相应证据。B公司则认为,供货没有问题，是库房环境问题导致备件异常，因为B公司人员送备件到库房时曾多次发现库房温度、湿度超标。采购部人员观点与库房管理员-致，原因是采购部通过查询政府采购网等多家网站发现，B公司去年存在多项失信行为记录，大家各执词，会议无法达成共识。 【问题1】5分

项目管理案例分析

工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）

公司战略与风险管理案例分析

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，低仓储成本。． 镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反

软考案例分析复习重点

案例分析复习重点 第一题、整体管理 1、整体管理流程 2、整体管理用途 项目整体管理的主要应用 （1）项目工期与成本的平衡； （2）项目工期与质量的平衡； （3）项目成本与质量的平衡； （4）项目进度、成本、质量与资源的平衡； （5）项目产出物与项目工作的集成； （6）项目工作与项目目标的集成； （7）项目工作与组织日常运营工作的集成。 3、变更控制流程 变更管理的基本流程是： 1．变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 2．变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 3．变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 4．变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 5．变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 6．沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 4、项目章程的内容 项目章程内容包括 （1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求； （2）项目必须满足的业务要求或产品需求； （3）项目目的或立项的理由； （4）委派的项目经理或项目经理的权限级别； （5）概要的里程碑进度计划； （6）项目干系人的影响； （7）职能组织及其参与； （8）组织的、环境的和外部的假设、约束； （9）论证项目的业务方案投资回报率； （10）概要预算。

第二题、质量管理 1、质量控制方法 新七种工具：①亲和图；②关系图；③系统图；④矩阵图；⑤箭条图；⑥PDPC图；⑦优先矩阵图。 2、质量体系步骤 质量体系：即组织结构、责任、程序、工作过程和建立质量管理所需的资源； 项目质量保证工作的基本内容 (1) 制定质量标准，为项目在过程中满足最终目标提供信心。标准包括： 产品的功能、性能标准，直接满足用户的需求。 产品被构造的过程所遵循的标准，间接满足用户的需求。 (2) 制定质量控制流程； (3) 建立质量保证体系并使之有效运行： ①质量管理体系：是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。 ②管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。 ③质量方针，指出了组织满足顾客要求的意图和策略。 ④质量目标，是实现组织意图和策略的具体要求。 3、质量体系过程 质量控制基本程序— PDCA循环 PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。全过程划分为四个依序衔接的阶段： ①计划阶段（Plan）：制订质量计划(Ｐ)； ②执行阶段（Do）：执行计划(Ｄ)； ③检查阶段（Check）：检查进展情况如何(Ｃ)； ④处理阶段（Act）：基于检查工作，调整该过程以改进质量(Ａ)。 质量控制的步骤 ①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划；④执行计划；⑤检查； ⑥发现并分析偏差；⑦采取对策。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和