翰威特：提升组织能力,支持战略发展——南方石油化工有限公司项目建议书

组织发展岗位职责

金和软件组织发展主管： 工作职责： 1、参与公司组织机构的设计与完善，参与制定公司的人力资源规划； 2、负责公司岗位体系建设、完善及评估管理，岗位胜任力模型的开发和完善工作； 3、负责公司人力资源管理制度的持续改进和优化工作； 4、配合总监完成其他人力资源项目的实施推进。 任职要求： 1、本科以上学历，硕士优先； 2、人力资源工作5年以上经验，从事组织发展或领导力开发模块1年以上工作经验，有咨询公司人力资源项目经验者优先； 3、具备优秀的沟通表达能力、组织协调能力 中搜组织发展主管 1、负责制定集团整体人力资源发展规划，并按阶段实施； 2、负责建立各层级岗位人才素质模型，建立各层级人才评估系统，建立完善的岗位任职资格体系； 3、负责公司建立核心员工个人发展计划，推动员工职业生涯管理； 4、梳理并建立公司职位管理体系；建立中高层干部和核心岗位人才管理体系，对中高层干部和核心岗位 人才的选拔、任免、考核等进行日常管理； 1、人力资源管理等相关专业本科以上学历； 2、具有组织发展管理、绩效管理与培训经验三年以上； 3、具备课件开发及授课能力，优秀的PPT使用技巧； 4、具有素质模型建立、人才评价、梯队建设等工作有丰富的实践经验； 5、具备较强的战略理解能力及执行推动力 组织与人才发展经理 职责： ?组织与人才发展项目的整体规划，流程、工具和方法的开发 ?企业文化沟通项目的实施推进 ?对组织和人才组织定期盘点和评估 ?关键人才培养和发展计划的组织以及实施 ?全国培训项目的总体规划、计划以及实施 ?支持业务部门实施定制的人才发展项目 ?兼一个业务群组的business partner，整合资源为业务发展提供全面人力资源解决方案 要求： ?10年以上大中型企业人力资源工作经验，其中不少于5年的专业人才开发经验，3年以上的business partner经验 ?熟练使用组织诊断与人才评价、培养发展的工具方法，系统的方法论 ?项目管理经验丰富，有企业并购前后阶段人力资源经验者优先 组织规划与发展主管 岗位职责： 主要负责组织优化、职责体系建设、人才测评和管理，保证组织持续改进。 1、核心人才测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库； 2、核心人才发展管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期激励方案；

企业组织发展解析与未来发展

组织发展解析与未来发展 目录 一、组织能活多久？ (1) 二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2) 三、组织发展学的发展？ (3) 四、组织发展学实践和评估 (3) 五、组织发展五阶段理论 (3)

一、组织能活多久？ 关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？ 美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。 那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。 我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？ 其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。 我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。 他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。

郑州翰威特企业管理咨询有限公司简介

郑州翰威特企业管理咨询有限公司 公司地址：农业路72号国际企业中心22楼2207室 电话：0371- 56683939 61928888 传真：67613830 网址：https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html, 邮箱：henanhreec@https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html,

企业简介 郑州翰威特企业管理咨询有限公司是河南省首家注册从事人力资源外包的咨询服务企业。“主要提供企业战略规划设计、人力资源规划、人力资源外包、力资源管理咨询、人才测评、企业人才培训、猎头等服务。 作为中原HR外包服务的拓荒者，多年来，“翰威特管理咨询”在总经理范翕睿先生及诸位同仁坚持不懈的努力下，已成为人力资源服务行业的领跑者，为国内外大型知名企业、上市公司、世界500强等派遣员工七万多人。企业在2007、2008、2009、2010及2011年连续五年被评为“中国人力资源派遣诚信单位”。同时公司总经理范翕睿于2009年4月被评选为《人力资源管理》杂志封面人物，2010年再次荣登《人力资源管理》全国理事会精英榜 如今，郑州翰威特企业管理咨询有限公司已经在北京、天津、重庆、成都、西安、南京、杭州、宁波、广州及深圳等地设立分支机构。今后，我们将以郑州公司为中心，建立跨地区的服务机构，实现在全国范围内服务一体化，运用翰威特的网络，提供更专业化、国际化、系列化、创新性、综合性的人力资源服务。 服务理念 翰威特管理咨询立足当代智力服务业发展趋势，颠覆传统思维，自主创立了独具特色的整体优质服务体系，变单一咨询建议为多元化

HR解决方案，赋予传统人力资源服务以全新内涵及超前理念。独树一帜的革命性方法论真正支持和关注企业的长远发展战略，帮助实现企业愿景。 翰威特管理咨询以“尽善尽美”的服务理念及精湛的专业服务水准成为国内最具提供多元化服务的供应商之一，并率先实现了全国一体化人力资源服务网络的战略布局。 完善他人成就自我 翰威特管理咨询坚持以服务客户为核心，以完善企业整体战略为导向，全力以赴帮助客户回归主业，增强核心竞争力；协助客户摆脱事务性工作，尽可能降低企业的运营成本；辅助客户提升管理能力，有力保障企业长久的竞争优势。 高瞻远瞩与时俱进 翰威特管理咨询立足于世界最新人力资源变革趋势的专业研究成果，突破传统思维旧模式，创立面向未来的多元化整体服务体系，适应各类企业在新经济形势下的结构转型与功能更新。 系统方案智在谋略 翰威特管理咨询着手于企业可持续发展的整体战略，结合有效的流程管理体系，评估、开发并实施为企业度身定制的人力资源系统解决方案。 战略伙伴知识共享 翰威特管理咨询拥有全方位完善的多元化服务体系，致力于成为企业长期的合作伙伴，为处于不同发展进程中的企业建立持续的竞争

怡安翰威特经验大全

亲身体验，说说翰威特的笔试情况吧 翰威特的笔试与中航技的宣讲重叠了，呵呵，我选择了先去翰威特体验下笔试，然后提前交卷赶往中航技。（后话是中航技放我们鸽子） 翰威特的笔试分五个part，每个20分钟，时间一到就收卷，然后发下一部分的卷子。 part1：文字推理； part2：数字序列推理 part3：图形推理 part4：资料分析题，类似于四大的numerical test part5：（30分钟）两个题目，第一题是说说外企，国营企业，民营企业的人力资源制度的异同，举例说明；第二题是说一个模型穿起来十个左右的词，例如战略，行业，领导人，福利，培训，文化，流程，等等。可以图文并茂。 自己觉得这考试挺变态，前面的做完觉得自己智商好低，后面的两个题扯了十分钟就交卷了，反正绞尽脑汁也想不出个123。 希望大家好运吧 我也发个翰威特一面面经吧，北京的 早上第一个面的，9点，自我感觉挺不好，可能就是来写面经的人太少，准备不充分，所以写写给其他人参谋一下吧。 昨晚在这问了另一个同学，说全中文，所以英文一点没准备，面试时很窘，大家的自我介绍还是要准备好英文的。之后就进入中文了 由于当时心里一乱，英文说得一团糟，HR问我是不是没准备，我说准备了，不过看面经说是中文的，她又说：谁说翰威特不考英文啊？所以英文很重要 接下来其实并没有对我的简历问得很细，或者说基本没涉及到简历上的东西，而我准备的都是关于简历上的很多details，所以又白准备了 因为我们专业比较强调定量分析，所以在说时我也在强调这方面，然后她就让我举例子。我说了最近的一个调查项目，然后就被不断challenge，要求不要说得太细致，但我又总爱讲很detail的东西，被纠正了很多次。然后问我这项目有什么意义？我说了后她说这没什么意义，大家凭感觉都知道，何必需要你的定量分析？我举例说大家也凭感觉都知道翰威特是优秀公司，但优秀在哪里就需要做调查才知道，不然只说它优秀也没有说服力。她针对我的说法又谈了谈翰威特的优秀表现在哪，还是继续问我的项目有什么意义。我好说歹说还是说了一条。 然后问去参加宣讲了么？我确实没去，就老实地这么说了。她说这样的话你就失去了很多东西，言下之意就是我貌似并不关注他们。我说那时候正在做项目，没时间，她反问：这是理由么？也就做多俩小时，如果真想去肯定能挤出时间的。我说做项目时通常很专注，可能去了也不会认真听。在这个问题上纠结了挺久。 然后问职业发展规划，我公司都有职业生涯发展规划的，她说我想知道你自己的规划。然后就简单说了说，答得也挺不好。 然后问我的实习经历怎么只有两个，人家都很多的。我说我只写了相关的。她说那你是故意过滤了很多东西？我就老实地说是啊，不然HR也会把不相关的东西过滤掉。 还问了我为什么选择咨询？我简单说了四条，说完她说你说的第一条是什么，我忘了？我蒙了，我也忘了，之前也没背，都是即兴说的，有一次窘！

组织发展与人才发展(2天版)

组织发展与人才发展 （2天版） 针对痛点： ?不知道如何进行组织发展以适应变化 ?不知道如何培育与发展人才 培训后感受与关键收获 ?感受：组织发展由被动变主动，而且越来越常态化！ ?了解：设计组织发展以适应变革的方法 ?了解：培育与发展人才 培训对象：公司中高层管理管理者 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲 分享与分析 ?您所理解的组织能力有哪些 ?组织能力改善的切入点有哪些 1. 新时代新政策新员工新要求新思想 ?了解时代的变化 ◆新的用工关系

●工作与职业边界模糊 ●工作与雇佣分离 ●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ?新的用工思想 ◆牛顿力学的“控制”式管理 ◆GE的“失控”型管理 ◆案例介绍 ●稻盛和夫的阿米巴管理 ●海尔的“人单合一” ●大批返聘的业务骨干、中层干部 ●实习生的使用 ●共用的工程师 ●不收管理费的劳动派遣 ●谷歌的用工管理 ●高铁的劳动派遣用工 ●HR外包

●每天5%员工缺岗的护理部 ◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台型组织 ◆自组织、自管理 ◆正向激励为主 ◆充分的尊重 ◆有兴趣的工作 ◆给予更多的引导、教练、机会 2.新的组织管理的案例解析 ?小米 ?海底捞 ?京东 ?西贝 ?华为 ?顺丰 ?盒马鲜生 3.组织发展 ?什么是组织发展 ?组织发展的目标 ?组织发展的内容 ?影响组织发展的因素 ?组织发展的八个特征

?组织评估与诊断 ◆评估与诊断的内容 ◆评估与诊断的依据 ◆评估与诊断的方法与工具?组织干预计划 ◆工作分析 ◆组织设计 ◆组织文化的影响因素 ◆组织文化的构成要素 ◆组织文化的五种主要作用◆滋生政治行为的组织七特征?团队干预计划 ◆高效团队的特征 ◆团队建设理论 ●人性假设 ●贝尔宾团队角色 ?个体干预计划 ◆目标管理 ●目标构成系统 ●组织目标与员工目标 ●职业规划 ◆绩效管理

翰威特某人力资源项目全案之营销商务手册

第一章招商工作 1、传递招商信息： 通过各种途径向大众介绍公司及产品。如通过医药经济报、医药信息报、中国经营报、中国医药报等专业报刊，专业杂志，专业网络网站，招商会等发布招商广告，或通过朋友和周边的人传递招商信息等等。 2、客户沟通： （1）答复顾客问题：如产品基本知识及基本特点；宣传产品、公司形象：如产品个体特异性、公司科技实力及公司基本背景。 （2）了解客户一些基本情况，如希望代理的市场、现有网络、现有人力物力、基本优势等指标。 （3）如果顾客不太了解，则寄送样品及产品全套资料（如新闻报道集、产品检测报告、临床报告、产品专论、产品宣传资料、临床及终端推广资料、公司证照、专利、公司简介等）；以及让顾客先着手调研一番目的市场、目的专科基本情况，并协助客户解决碰到的有关问题。 （4）当客户完全认识公司和产品和目标市场、专科时，向客户介绍公司基本销售政策，并讨论相应的市场问题，巧妙了解对方实力、对方困境、目的市场情况等；但对于销售政策不能松。 从谈话中可以筛选出一些有实力、有诚意客户。 3、解决顾客的后顾之忧，让他们渴求代理我们产品： （1）至于临床效果，肯定我们产品在同类产品中的优势，如疗效显著、抗菌谱广、健康安全、使用方便等；告诉他们我们临床试验做得成功的医院名称。 （2）至于市场管理、市场支持，让他们认识到我们的清华、全兴品牌价值，高科技含量，从而相信我们对市场规范的关注；再说我们在管理、支持方面做的一系列努力（人力、物力、准备）以及在试点城市的成功经验。 （3）让他们了解我们公司的科研优势和研发实力，以及我们的寻找经销商的原则、策略；巧妙提醒他们（医药市场所有经销商）面临的一个普遍的困境――很难找到一个全新、有效的产品，许多正在做的品种不久就得被禁止销售等。 4、在合作问题上深入沟通： 所有客户均会在政策上纠缠，但有实力的经销商更关注的还是市场支持和管理（从谈话中可以再进行筛选）。几万元保证金、十几万的首批进货款他们想尽量降低，但说明这是全国统一政策不能变，有实力客户不会继续纠缠，而转而会问我们市场工作准备（现在市场上亦有许多产品代理有保证金、首批款限制，相对来说都是些有实力的厂家）。有些甚至提出即使条件再高也要做。

阿里的组织发展与员工发展

阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html,）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html,针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业

更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深

翰威特职位匹配

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 全面薪酬福利评估 TM 全面薪酬调研指导手册

在当今激烈的竞争环境中，制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此，数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中，翰威特全面薪酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。 凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度，翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每 一个组成部分，包括：基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。 本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。 如果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题，请通过以下途径联系我们： –翰威特全面薪酬评估邮箱：TCMchina@https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html, –翰威特全面薪酬评估热线电话：(8621)-2326 8070

第一部分: 全面薪酬评估概述 1 第二部分: 职位匹配方法论 6 第三部分: 职位匹配快速指南 22 附录 – 术语表

第一部分: 全面薪酬评估概述

全面薪酬评估概述 全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的，并在全球范围内被广泛采用的方法（涵盖所有现金与非现金元素，包括福利、特殊待遇和长期激励等。）在当今全球化并日益复杂的人才市场中，全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时，能够接触最本质信息的机会。 本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程 以下图表为简要调研流程： 以下是对每一步骤的详细介绍：

解密HRBP的组织架构

解密HRBP的组织架构 HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。 HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。 HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。 IBM：全球化背景下的HRBP 2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持HRBP的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP的附加价值 从4千到2万员工，腾讯只用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。

组织发展岗位职责(多篇)

组织发展岗位职责（多篇） 篇：组织发展岗位职责 金和软件组织发展主管：工作职责： 1、参与公司组织机构的设计与完善，参与制定公司的人力资源规划； 2、负责公司岗位体系建设、完善及评估管理，岗位胜任力模型的开发和完善工作； 3、负责公司人力资源管理制度的持续改进和优化工作； 4、配合总监完成其他人力资源项目的实施推进。任职要求： 1、本科以上学历，硕士优先； 2、人力资源工作5年以上经验，从事组织发展或领导力开发模块1年以上工作经验，有咨询公司人力资源项目经验者优先； 3、具备优秀的沟通表达能力、组织协调能力中搜组织发展主管 1、负责制定集团整体人力资源发展规划，并按阶段实施； 2、负责建立各层级岗位人才素质模型，建立各层级人才评估系统，建立完善的岗位任职资格体系； 3、负责公司建立核心员工个人发展计划，推动员工职业生涯管理； 4、梳理并建立公司职位管理体系；建立中高层干部和核心岗位人才管理体系，对中高层干部和核心岗位人才的选拔、任免、考核等进行日常管理；1、人力资源管理等相关专业本科以上学历； 2、具有组织发展管理、绩效管理与培训经验三年以上； 3、具备课件开发及授课能力，优秀的PPT使用技巧； 4、具有素质模型建立、人才评价、梯队建设等工作有丰富的实践经验； 5、具备较强的战略理解能力及执行推动力组织与人才发展经理职责： ? 组织与人才发展项目的整体规划，流程、工具和方法的开发 ? 企业文化沟通项目的实施推进? 对组织和人才组织定期盘点和评估 ? 关键人才培养和发展计划的组织以及实施

? 全国培训项目的总体规划、计划以及实施 ? 支持业务部门实施定制的人才发展项目 ? 兼一个业务群组的busine partner，整合资源为业务发展提供全面人力资源解决方案 要求： ? 10年以上大中型企业人力资源工作经验，其中不少于5年的专业人才开发经验，3年以上的busine partner经验 ? 熟练使用组织诊断与人才评价、培养发展的工具方法，系统的方法论 ? 项目管理经验丰富，有企业并购前后阶段人力资源经验者优先组织规划与发展主管岗位职责： 主要负责组织优化、职责体系建设、人才测评和管理，保证组织持续改进。 1、核心人才测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库； 2、核心人才发展管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期激励方案； 3、干部管理，a、实施管理层领导力评估；b、培养计划；c、管理人员晋升考察、晋升访谈、晋升公示、晋升任命等工作； 4、关键岗位的继任计划(后备人才培养体系)； 5、其他人力资源规划及组织发展相关项目的计划、执行、沟通及实施评估。 任职资格： 1、大学本科以上学历，具备的人力资源知识及企业生产运营管理知识； 2、熟悉企业组织发展的管理流程和要求； 3、具有较强的演示和表达能力和优秀的项目管理能力； 4、具备良好的沟通协调能力，优秀的团队协作能力和服务意识，具备敏锐的洞察力、分析问题和解决问题能力； 5、适应快节奏多变的工作环境,追求精益求精，喜欢接受挑战，并有

人才发展与组织发展

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/e812208759.html, 人才发展与组织发展 作者：朱林义 来源：《合作经济与科技》2017年第10期 [提要] 随着社会和时代对于企业发展需求的变化，人才发展（简称TD）、学习发展（简称LD）与组织发展（简称OD）理论得到越来越多的企业认可，逐渐成为学术界和企业界共 同关注的热门话题。但是，在一些企业进行人才招聘过程中，由于对相关概念、功能以及模式的不熟悉，导致三者在岗位定位以及职责范围描述上的模糊性。基于这样的背景和现实需求，本文以人才发展（TD）与组织发展（OD）为课题，就两者的概念、研究成果以及两者的内在关系和在企业应用中的重要作用作出解读和阐述，在此基础上提出企业在人才发展与组织发展中的对策研究。 关键词：人才发展；组织发展；企业；作用 中图分类号：C96 文献标识码：A 收录日期：2017年3月24日 一、人才发展和组织发展的概念 （一）人才发展概念。人才发展（TD）相对于企业来讲，一般会被纳入人才管理（简称TM），人才管理在知识经济时代发展趋势下越发成为企业管理的核心管理活动，人才和知识成为了企业资源中最核心也是竞争最激烈的资源类型，与此对应的即是人才发展（TD）和学习发展（LD）。人才管理中的人才发展主要是担负组织的胜任力模型建设、人才盘点以及具体的人才发展和培养计划等方面，相对于传统人才的相关概念，TD要求具备一定的人才管理技术和能力，通过专业的方法运用达到科学的人才培养和人才发展的目的。因此，在大多数情况下，人才发展和学习发展两者在现实职位上一般会合并。 （二）组织发展概念。就组织发展概念而言，时代的不同、研究的现实环境不同以及研究所涉及的专业领域角度不同所给出的组织发展定义也不尽相同，但是组织发展概念方面有以下几个方面的共识，主要包括：第一，组织发展是面向整个组织系统的，从诊断到改进整个过程是一个系统型的循环过程，呈现一定的周期效应；第二，在组织发展中包含了价值导向的深层次变革，组织多个层面的变革强调合作协调和自我监控；第三，组织发展强调持续性，是在围绕一定发展目标情况下，采取一系列措施的一个循序渐进的动态过程；第四，组织发展的渐进性和持续性要求管理者需要有长期的责任感，具备一定程度和条件的专业素养。从组织发展的延伸上我们能够看出，组织发展是实现有效组织变革的重要手段，通过对组织工作层次以及管理层次和文化层次三个方面运用管理行为学、组织行为学以及管理心理学等多个学科的科学理论进行系统改革是组织发展的根本目的。因此，组织发展的概念我们姑且定义为其根本目的的实现，方便下文进行必要的论述。

人才发展合作协议书正式版

The cooperation clause formulated through joint consultation regulates the behavior of the parties to the contract, has legal effect and is protected by the state. 人才发展合作协议书正式 版

人才发展合作协议书正式版 下载提示：此协议资料适用于经过共同协商而制定的合作条款，对应条款规范合同当事人的行为，并具有法律效力，受到国家的保护。如果有一方违反合同，或者其他人非法干预合同的履行，则要承担法律责任。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 甲方：_____ 乙方：_____ 为适应_____经济快发展、大发展形势需要，加大人才工作服务_____和人才强垦战略的工作力度，按照市场主导、资源共享、优势互补、互利共赢，最大限度地发挥_____人才中心，_____人才中心和农（牧）场三个层次人才机构的工作优势，经甲乙双方友好、平等协商，就_____年度双方共同关注的人才服务项目达成如下框架协议： 一、合作机制

（一）建立人才中心主任联席会制度，甲方负责组织每年不少于2次的_____人才理论与实务研讨会，乙方负责区域内的人才工作者参与会议，以共同推进双方合作及_____人才工作深入发展。 （二）建立高效率的工作机制，甲乙双方重点在人事代理、人才交流、人才培训、劳务输出等人才业务方面进行沟通合作，及时交流工作进展情况，定期交流工作经验。具体的合作方式可以是建立信息沟通机制，乙方按照甲方要求负责区域内的各项人才信息的收集整理、汇总及上传工作。甲方负责人才信息的汇总、分类及向上级有关部门报送，向社会发布工作。 二、合作领域

HR3D初认识(组织发展、人才发展、学习发展)

HR3D初认识 写在前：最近加了一些微信群，参与关于TD/OD/LD等的讨论，发现群内大多数人对于这些HR领域内的追捧岗位是只知其名，不知道岗位定义是什么，更不知道具体工作内容是什么？更搞笑的是，一些自称运营专家的人员，看到一些信息后居然发出一些感慨，原来这就是OD呀，一直做OD的事情，居然不知道自己是OD。我真的是不敢苟同。还是自己写点东西，我们来共同学习吧。 很多公司在描述三个岗位的职责时似乎都是差不错的，其实有很天然的区别。三个岗位设置皆是出于企业管理活动的需要而设置的。企业管理活动的目的是什么呢？提升企业效率。（关于此处观点引自陈春花老师的《管理的常识》这本书）管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工；管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 我们再来看看三个概念的描述： OD（Organization Development）组织发展：确保部门之间和部门内部的关系健康发展，着重与公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重依据内外部环境进行组织架构调整、岗位管理以达成组织战略。主要干系人为组织高管如CEO、HRD、COO等、 TD（Talent Development）人才发展：偏向企业的人才胜任力模型、职

位体系、任职资格体系搭建、人才评估、人才管理（关键人才的选用育留包括人才盘点、继任者计划等）等。主要干系人为HRBP、BU Head等。 LD(Learnling Development)学习与发展：偏重于企业的学习及培训工作；与传统的HR中的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建设学习型组织和文化等。主要干系人是培训经理、HRBP等 三者之间不是独立运作的，也不能独立起来，三者之间有区别也有联系和相互支持配合。但三者有着天然的优先顺序，类似一个PDCA的循环。OD是计划，TD是执行，LD是检查与处理。 再回到三个岗位与管理活动的对应上来看，OD的工作是为了更合理的分工，是提升劳动生产率的有效手段之一；TD的工作是为了提升人员专业化水平或管理水平，是提升组织效率的有效手段之一；LD的工作是为了满足需求，挖掘个人潜力，是提升个人效率的有效手段之一。 如果你也喜欢这么认为的就下载吧。也随时欢迎探讨，让学习更有效。 企业大学建设实践者-大孟 2019年4月13日

人力资源管理项目建议书(doc14)

我们对贵公司现状的理解 顺德市**公司是1991年成立的股份制民营企业，主要致力于研究开发、制造、销售高档家具涂料、建筑装饰涂料和胶粘剂等系列产品的现代高新技术化工涂料公司。经过10年的高速成长，**公司已由创业初时的间一家企业发展成为拥有10家控股和参股公司的企业集闭，在国内同行业中占据了举足轻重的地位。 2000年“**公司”商标被认定为广东省著名商标之—。2001年**公司涂料迁入具有国际水平的现代化新厂运作，迎来了一个新的发展起点。为了能够达到公司未来的经营目标，公司董事会提出了“人才专业化，资本国际化，生产规模化，市场多元化，管理规范化”，并且中期年销售额要按30％的速度递增。 中国入世后将对涂料市场的竞争产生巨大影响，企业亦将面临更为激烈的人才及市场份额的竞争。因此提高员工队伍的专业化程度，留用和激励企业关踺职位的人才成为**公司内部管理制度改革的重点。 **公司向翰威特表明了现有人力资源体制不能有效支持企业提高市场竞争力，并希望建立完善人力资源体系。具体而言，**公司希望翰威特人力资源咨询产业有限公司(简称“翰威特”)协助开展下述工作以满足企业在选人、育人、用人、留人等方面的需要： ?对集团公司现有的人力资源策略进行审核以确定其与企业经营策略的吻合程度并根据企业未来发展的需要重新设立人力资源策略： ?由于公司各职能与运作部门间仍存在一定交流合作的障碍以及各部门内职位的设置有重叠现象出现，需要对公司组织结构和职位设置以及工作流程进行审核，并根据审核结果提出相关改良方案：建立职位描述文本，全面、简洁的描写岗位的目的、内容与胜任要求，并运用科学、公正的岗位评估体系确定各岗位之间的相对关系； ?建立对内公平且具有激励作用、对外拥有市场竞争优势的薪酬管理体系，加强员工与公司经营的关联性； ?明确公司、部门和个人的关键绩效领域(KPA)，并对于绩效管理(PM)的系统加以设计与实施。 备注：上述提有的项目范围是在**公司当前的组织架构基础上双方协商同意的，若双方项目中发现**在组织架构整合或职位设计方面有非属于本项目范围的需求并提供相应的服务。双方必须对变化后的项目范围进行有关具体咨询内容、咨询方式以及所需费。

企业人力资源组织发展部职责

企业发展部职责 1.制度管理 （1）建立健全的企业管理体系； （2）组织制定集团和二级单位的部门职责、岗位工作说明书； （3）组织制定集团各项管理制度、规范、操作规程等； （4）指导各二级单位规范管理，指导二级单位制定相关的制度、规范、操作规程等。 2.机构设置 （1）根据企业发展状况、工作实际需要对企业组织机构进行配置； （2）根据集团的实际需求与各岗位自身特点量化岗位工作量，进行岗位编制配置； （3）指导各二级单位量化岗位工作量，进行岗位编制配置； （4）根据各部门配置情况与人员配置情况，对相关职能与工作说明书进行修订或补充。 3.经营管理 （1）根据企业的发展需要和实际情况，对企业开展调研工作，编写调研报告，客观实际的反映企业经营管理的实际情况，提出改进措施与方案； （2）督查各二级单位对集团各项要求与制度、规范、操作规程的落实、执行情况； （3）根据企业实际情况对各部门、各二级单位下达工作要求与任务； （4）监督要求各部门编制年、季、月工作计划与完成情况总结，对工作情况进行控制与考核； （5）监督要求各二级单位编制经营方针与生产计划，要求各二级单位编制年、季、月工作计划与完成情况总结，对工作情况进行控制与考核。 4.信息工作 （1）负责企业相关的国家政策、市场信息等收集与整理，并根据企业实际情况提出建议； （2）负责企业计算机网络相关的建设与保障，负责相关信息的备份与系统口令密码的保存，负责企业网站的维护与更新。

5.项目开发工作 （1）负责现有项目相关信息的收集、整理工作； （2）负责项目开展的筹备、组织、后续跟进工作。 （3）负责意向性投资项目的前期调研工作，为公司筛选有投资潜力及盈利机会的项目。 （4）进行新项目的战略决策研究与支持，编制投资项目可行性报告，进行可行性论证，做出投资判断并协助总经理进行最终投资决策。 （5）参与投资项目的管理及运营，控制投资风险，协助实施投资退出。 组织行政部、财务部等其他部门协助项目经理完成项目日常工作，及时跟踪项目进度。 （6）对项目进行全程跟踪，做好项目总结；协助总经理及相关部门做好项目评价，为未来项目积累经验。 （7）参与和外部机构的战略合作谈判，制定并组织实施公司与外部机构的项目合作方案，与战略合作方保持良好关系。 6.企业文化 （1）负责企业文化的规划、建设、推进； （2）负责企业的整体形象规划、对内对外宣传活动的筹备、组织、开展；（3）负责企业内部文体活动与其他内部活动的组织； （4）负责重大活动的策划、文案等工作； （5）负责企业的文书写作工作。 7.法律事务 （1）对企业各项工作从法律角度提出建议，接受咨询； （2）负责合同的起草、审查，法律文书的编写； （3）组织做好公司知识产权管理、工商事务、仲裁诉讼等方面的法律事务工作；（4）对集团及各二级单位各项工作的合法性进行督查； （5）负责合同及法律文件的备份管理。 8．监察工作 （1）在集团董事长的直接领导下行使监察职能，依照公司规章制度对集团所属各部门、二级单位进行监察，不受任何其他部门的干涉。