生产进度看板作业办法

生产进度看板作业办法

1 目的和适应范围

为加强生产进度可视化管理，体现组线间效率对比，增加工作动力，发挥工作潜能，合理调节生产节奏，预防和减少生产过程不合格品持续产生，提高生产直通率，特制定本办法。

本办法适用于生产部生产进度看板的使用和管理工作。

2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

Q/XXX GG007 标准化文件编制、发放、实施、修订标准

Q/XXX GG010 标准化稽核、考核办法

Q/XXX WG001 生产计划单审核和收发制度

工作责任追究管理规定

3 术语和定义

下列术语和定义适用于本办法。

3.1 生产进度看板

生产进度看板是指在相应生产线（流水线）前安装的，通过人为统计或记录，定时显示生产进度、状态及其它涉及产品要求、安全内容等信息的管理看板。

3.2 不合格率警戒线

不合格率警戒线是指在生产过程中，产品不合格比例超过警戒时，确定为防御数据的警戒范围。

4 权责

4.1 线长（组长）负责“生产订单”、“物料清单”、“产品生产要点”、“产量完成进度”等信息的填写以及生产进度看板的清洁维护。

4.2 经理（副经理）负责监督生产进度看板的有效实施、不合格率超警戒线时应急处理对策的研拟、不合格率超警戒线信息的反馈及依据整改意见彻底落实生产整改事项。

4.3 技术部负责分析因设计、工艺等原因造成的产品不合格率超警戒线的异常，并提出整改意见及监督落实整改事项。

4.4 质检部负责分析因来料质量、操作不规范等原因造成的产品不合格率超警戒线的异常，并提出整改意见及监督落实整改事项。

4.5 采购部负责联络供应商处理因来料质量原因造成的产品不合格率超警戒线的异常，并追踪其整改成效。

4.6 副总经理负责接收不合格率超警戒线信息，指派工作任务，跟踪工作进展，考核工作效率及评价工作质量。

5 基本操作

5.1 线长（组长）应在开线或换线的首件产品检验完成前，将“生产日期”、“订单号”【《外销生产计划单》（见“Q/XXX WG001”中表单）、“订单计划量”、“到线人数”等生产订单信息完整、正确、清楚的填写在生产进度看板规定位置，同时应将对应生产型号的《物料清单》悬挂于生产进度看板“物料清单”栏位。

5.2 线长（组长）应在开线或换线的首件产品检验完成前，将“产品生产要点”信息完整、正确、清楚的填写在生产进度看板“产品生产要点”栏位，同时做好产品的物料跟催，应随时和采购部采购员联络，并将欠料情况提列到《稽核考核单》（见“Q/XXX GG007”中表单），作为对采购部采购员的绩效考核依据。

5.3 线长（组长）应依据“订单计划量”合理分配设定“目标产量”填写在生产进度看板规定位置，并从当日开始上班计时起，每小时统计一次“完成量”和“累计完成量”，在各整点后15分钟内将其完整、正确、清楚的填写在生产进度看板规定位置。

5.4 生产部经理（副经理）、副总经理或公司若有关于生产安全或其它需要宣导的指示、规定或事项时，应由各线长（组长）将其固定于生产进度看板空白栏位。

5.5 线长（组长）应在产品完工后，完成生产进度看板的擦拭和清洁。

6 看板作用

6.1 生产部经理（副经理）应检视各线（组）生产进度看板中“目标产量”、“完成量”和“累计完成量”等信息，并依据其反馈的信息或在接到线长（组长）异常信息反映时做出如下调整：

a）合理指挥线长（组长）调度人力资源和机器设备，确保完成当天生产任务，特别是当天需出货产品的生产任务；

b）合理指挥线长（组长）应急处理不合格产品，即在线产品不合格率达到5%时（每小时内所产生的不合格品数量与投入总数量的比例），应立刻通知维修员维修，并要

求维修员依据不合格现象，将“故障现象”和“不合格原因”如实填写到《检验维

修质量报表》（附录A）中；若维修员维修过程中发现5套以上（含）同样原因导

致的不合格现象时，应及时反馈给线长（组长），以便线长（组长）及时采取措施

药厂生产计划表格格式

药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和

看板管理

看板管理 看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。 常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。目前我国汽车模具制造企业中，车间管理层面存在诸多问题，急需一种先进的管理理念和高效的系统对其进行优化管理。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。[1] MDC看板管理 MDC设备运行状态报告，可以显示出当前每台设备的运行状态，包括是否空闲、空闲时间多少、是否加工中、加工时间是多少、状态设置如何、正在运行中或是出了故障了？设备综合利用率OEE报表，能够准确清楚地分析出设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及可以进行哪些改善工作？直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备状态的实时了解，可以实现即时、高效、准确的精细化设备管理。 看板管理 MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。

生产计划部日常工作交接表

合肥德通电驱动系统有限公司 生产计划部日常工作交接表 一、生产部下辖3个分支机构，具体如下： 1、辅件车间，主要生产加速器、大手柄、电控仪表、电缆、微动开关、 保险丝盒、DC转换器、开关等产品的生产与加工，产品种类较多， 较杂。其中加速器与大手柄是主流产品。辅件车间的产品加工周期 较短，一般单个产品的加工总时间约0.2~1小时。目前车间主管为张 婷婷，该员工在职超过4年，从事管理岗位18个月，对产品较为熟 悉。目前辅件车间的员工工资是计件的. 2、线束车间，主要负责线束类产品的生产与加工，目前主要客户有 TCMC、合叉、江淮、玛西尔、TEU、电控仪表用的控制线束与仪表 线束。其中TCMC线束是主流产品，约占60%。线束车间的产品加 工周期较长，一般单个产品的加工总时间约3~10小时。目前车间组 长为熊凤珍，该员工在职超过2年，从事管理岗位4个月，对产品 熟悉度一般。目前辅件车间的员工工资是计件的. 3、生产管理部，主要负责生产运营相关的管理维护工作，目前下辖5 名员工。各员工的主要管理事项如下： 3．1 生产助理，主要负责生产任务单下发，BOM打印与下发，生 产异常跟进与处理，生产看板管理、参加中午产销会。目前生产助 理是郭婷婷，在职时间1年，对工作的开展无太大问题 3．2 设备维修员，主要负责标签的打印、生产设备与工具的维修保 养、样品的加工。目前设备维修员是程正，在职时间3月，标签打

印与样品加工无问题，设备的管理维护方面能力有所欠缺，没有积 累多少经验，工作中有时需要协助。 3．3 生产技术员，主要负责生产图纸的规范管理、加速器与大手柄 物料的盘点报缺、样品的加工、工艺指导文件的制作、生产员工每 日信息录入。目前生产技术员是徐秋，在职时间3月，工艺指导文 件的制作目前未展开，其他方面的工作开展无太大问题， 3．4 DC专员，主要负责DC半成品的加工与制造。目前DC专员是 夏叶琪，在职时间3年以上，以上工作的开展无太大问题。该岗位 的工作现状较清闲。有时候一下简单的琐事可以让他协助处理下。 3.5 质检主管，主要负责电控总成/仪表总成等产品的装机检验、生 产检验表单的打印与下发、辅件扩孔。目前质检主管为吴树钧，在 职时间6年以上，对车间产品甚为熟悉，以上工作的开展无太大问 题. 该员工曾就职为生产部长，对车间所有产品都较熟悉，后续一些 问题可直接咨询. 二、生产部长的主要工作有如下： 1、辅件车间与线束车间是执行计件的，目前员工的计件工价是由生产部 长进行制定的，并需获得总经理批准后执行。总经理会不定时安排人 员对计件价进行查核，发现的不合理项，需进行更改。该工作事项， 在离职前我会指导徐秋执行，并规范出产品定价的具体细则. 2、辅件车间与线束车间的工资核算与提交。目前车间主管将每月生产的 产品清单表提交给生产部长，生产部长将其录入电子档后，调出工价， 按照《车间计件工资制度方案》进行工资的核算与分配，核算完成后，

生产线看板,生产看板

生产电子看板、生产电子看板管理系统 第一章新型电子看板特点 最新推出的生产线电子看板系统是一项结合现代化多屏显示技术，红外感应自动计器数系统为一体的整合型生产线看板管理系统。该系统能及时有效的展示（实时显示）生产线每个环节的生产状况，并将生产状况，生产进度保存到计算机中。本系统由一套多屏显示系统来控制显示各环节的数据读取与显示，采用大型SQL SERVER数据库，将主要资料保存在SQL SERVER数据库中，便于数据保存及在网络上的其它计算机上展示，在各客户端安装相应的显示终端系统，资料查询系统，运行状态监视系统来分别承担数据回收展示，基本资料录入(目标值，期望值，通知信息等),整合监控各生产线生产状况等工作。配合外接设备(自动计数器、数字小键盘、按钮等等)方便看板信息的录入达到实时更新效果。 第二章电子看板系统功能介绍 一、看板管理系统 我公司开发出的生产线看板管理系统将从以下几个步骤来实现看板的智能化管理: 1、登陆界面（可以设置多个管理员权限便于管理） 2、显示与输入屏幕上的数据（可以以电脑后台直接进行数据的修改或者增加，数据自动更新并实时显示到看板上）

可以按这个出勤时间段来管理看板） 生产数据可以按时间段保存并显示）

5、计数器功能设置（可以连接各种自动计数设备，自动统计数据并 实时显示到看板上）

6、数据表管理可以自由定义数据表，比如生产计划、目标产量、实 际产量等等 7、看板版面方案（每个看板屏幕上，可以添加多达5个不同的版面样式，系统 定时进行切换显示）

8、版面设计，您可以自由设计版面，用于在电子看板上显示的样式 9、窗口上的每个小模块，可以是下列图中的任何一种类型真正做到 个性设计

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和 管理看板

标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

生产计划管理心得分享

生产计划管理心得分享 导语：随着公司的不断发展壮大，工艺设备的不断更新，技术的不断提升，要求我们要不断学习先进的经验，科学、规范管理、创新管理，将管理的新理念运用到公司的管理模式中，实现向管理要效益的目的。 生产管理(Production Management)对企业生产系统的设置和 运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。 生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案，通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，如国内知名的八百客的生产管理软件，则是提高企业成产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。生产管理的目标： 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意服务。 高效：迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户。 低耗：人力、物力、财力消耗最少。实现低成本、低价格。 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务，合格产品和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。 按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来，并使经营更加经济。一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。

如何高效的做生产计划管理

如何高效的做生产计划管理 生产计划如何有效实施 1、企业做生产计划要树立的基本思想： 如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。 2、生产计划模式： 传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应： （1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。 （2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。 （3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：

?周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。 ?做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。 （4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）： ?生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。 ?日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。 ?滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）： ①22日：23日（100%任务定死）24日（80%），25日（60%） ②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%） ③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）不停滚动。 ④每天都要对订单进行排查，称为：日排查 ⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。 （5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心： ?做以天为单位的管理。 ?频繁的排查是计划的核心之一。 ?每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查） ?以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。

4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。

精益生产中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 6.1推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点 Note:

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统

指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note: 6.2精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计

划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 6.3 推进式与拉动式系统对生产经管指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 超产好啊 库存太多，受不了 准 时 库存 超 产 欠产 单位生产时间 单位生产成本

拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方式的3种计划及作用

仓库看板

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用 1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。

生产进度管理制度

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第一条目的：把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本制度。 第二条适用范围：生产部对执行生产计划的进度的自我控制，及在进度过程中关于监督、支援、协助等均适用本程序。 第三条职责： 一、生产部负责生产进度的控制并指导各车间顺利进行生产制造； 二、各事业部负责提供必要的技术支持； 第四条内容： 一、作业规定 （一）物料进度控制： 1.物资供应部根据计划运营部下达月采购计划，提出请购； 2.物资供应部根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间； 3.生产部根据周生产计划确认具体的物料需求时间，协调物资供应部工作，并对于可能缺料的订单物料作重点管理； 4.生产部根据每日生产进度安排确认次日物料状况； 5.生产部协调物资供应部处理因物料供应脱节而产生的事宜； 6.生产部处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜； 7.生产部处理因生产计划变更而产生的物料问题； 8.生产部处理因订单变更而导致的物料问题。 二、生产部作业规定 （一）生产进度控制： 1.编制月生产任务通知单，作产能负荷分析，安排月工作进程； 2.编制周生产任务通知单，安排每日生产进度； 3.收集、汇总、统计、分析每日、每周的异常工时； 4.收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析； 5.根据生产进度的异常，适时作进度安排调整，以满足交期； 6.根据市场需求（客户）的变化，提请生产计划调整变更； 7.根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等）的变化，提请生产计划调整变更； 8.追踪影响生产进度的责任单位，督促其研拟对策加以改善； 9.制作生产推移图控制生产进度； 10.适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度； 11.其他与生产进度相关的事宜处理。 （二）生产任务安排

车间生产计划管理制度

车间生产计划管理制度 1 目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。

5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进 行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺 卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长， 有特别时段交付需求的应加以说明。 5.3.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作 以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完 成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．5生产进度的统计、分析与考核 5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间周生产计划看板》 和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。 5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查 当月生产计划完成情况，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题 采取纠正和预防措施，将结果报至生产。 5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.5.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。 6 支持 性文件

车间生产计划管理制度

车间生产计划管理制度 1 目的 根据公司生产计划管理办法的要求，生产车间对生产进行准备、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于全公司车间生产计划准备、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1生产车间根据生产计划和订单交期，形成内部生产派工计划。 4．2生产部文员负责每日生产报表的填写以及生产进度情况的反馈。 4. 3 各车间主任/班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 4. 4各操作者负责完成每班生产任务。 5 工作程序 5. 1生产计划的准备工作 5.1.1生产部按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.1.2各生产班组长按每周/日生产计划及时调整人员和设备以满足要求。 5.1.3各操作者应按每周/日生产计划安排及时准备工量器具。 5.1.4仓库按每周/日生产计划组织好物料（包括铁皮、半成品、成品等），以满足生产所需，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．2生产计划的具体实施 5.2.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周/日生产计划的进度

进行检查、监督或调整。 5.2.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每日的白班和晚班，并分解计划落实到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.2.3操作者按车间日生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.2.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长，有特别时段交付需求的应加以说明。 5.2.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．3生产进度的统计、分析与考核 5.3.1生产部文员和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间生产计划看板》和《每日生产进度统计表》上，每日对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间生产计划看板》交付生产经理和PMC部门进行分析，并将所有记录存档保存； 5.3.2每天召开生产会议，各班组长及相关人员参加，检查当日生产计划完成情况，及生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题采取纠正和预防措施，将结果报至最高领导层。 5.3.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.3.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.3.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》之规定执行。 6 支持性文件 《生产车间管理制度》 7 记录

生产看板方案

智能电子看板整体解决方案介绍

目录

一、系统总体介绍 视频监控系统在许多的制造业企业已被成功地应用在日常的工厂管理中，并取得了一定的成效，然而视频监控系统只是对可见的生产现场进行监控，如何对于生产、品质、设备的整体状况如何转化成可视化管理，使管理层在第一时间即时掌握整体的生产、品质、设备状况？智能电子看板整体解决方案将彻底使制造流程中的原本不可见的内容转变成完全的可视化管理，使生产、品质、设备的状况完全处于可控状态，相关人员可在第一时间发现问题，并解决问题，可视化的管理模式比当前的邮件或是电话通知的方式更加有效，通过数字可视化管理，制造效率、设备效率、产品品质必将得到很大的提升。 总结过去多年服务制造业的经验及客户的需求反馈，提出智能工厂（Smart?Factory）的理念，并通过集成开发对应软件、硬件产品优势，结合当前先进的技术手段，为制造业企业提供智能工厂的精益解决方案-智能电子看板系统，帮助制造业企业不断地完善其管理手段，迈向成功。 智能电子看板解决方案的核心特点是：智能化，即时化，目视化，是目视管理等精益生产手段的进一步深化，系统对不同层次的人员的作用如下所述： 管理层：随时随地掌握生产线上的所有状况。 车间经理：所有生产线上的作业情况。 作业人员：了解前后工序的生产状况，按节拍进行生产，提高生产效率。 设备维护主管：及时掌握设备的运行状况，以及设备运行的整体效率（OEE）。 设备维修人员：即时获悉需要维修的设备所处的位置，及时进行维修。 QA?主管：随时随地掌握各生产线的产品品质状况，良品率，缺陷分布。 QA?工程师：对不良品率异常的工序进行分析，并进行改善。 仓库管理人员：预知生产线上用料状况，避免缺料等情况的发生。 生产计划主管：将生产工作单及时提供给到生产线，并随时掌握订单的完成状况，保证准时交货。 二、解决方案组成结构 （一）解决方案系统概括 智能电子看板解决方案的核心是通过实现工厂的全面目视化、自劢化管理，最终达到提高效率、降低成本及提高产品质量的目标，整体系统包含三大子系统：管理软件（如：智能看板控制软件，MES、SPC、IE?工业工程软件等）;智能电子看板；数据采集装置。 三个子系统在整个系统的角色分别是：管理软件是负责系统的数据分析工作，是系统的分析控制中心，智能电子看板负责将管理软件分析的结果广播出去，数据采集装置负

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。 （二）产品质量指标 产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。 （三）产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发

生产看板管理规定

制定日期 2019/11/26 文件标题：生产看板管理规定制订部门 生产部 页次 1 OF 5 1.0 目的 为了确保周生产计划的达成及作业进度的掌握和及时地合理调配日生产计划﹐使生产有条不紊的进行，特制定此办法。 2.0 范围 生产部生产主管、生产组长、指导员、统计员、生产调度、计划调度员适用。 3.0 参考文件:无 4.0 定义 4.1目视管理:又称管理板,是指利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息将期望管理的项目 （信息）通过管理板揭示出来，使管理状态和方法，让众人一目了然的一种管理方法。 5.0职责 5.1统计员:负责依据“每日生产计划安排表”跟进日生产状况和收集、总结当班时间内作业现场 生产的各产品各工序的生产数据（良品、调模品、报废品、待处理品)，填写作业现场的“生产进度管理板”和作成“作业日报表”交于统计文员； 5.2指导员/组长: 负责作业现场的“生产进度管理板”的日常维护和确认、审核“作业日报表” 及对有差异之数据事故的调查与反馈等，以保证及时向计划调度员提供准确、有效之生产数据； 5.3统计文员: 负责签收PMC下发的“周生产计划安排表”，并整理成指定的形式，张挂于生产调 度办公室中的“生产进度管理板”中； 5.4计划调度员: 负责依据各车间的“作业日报表”填写“生产进度管理板”中各款产品各工序每 日的生产完成状况； 5.5生产调度:负责“生产进度管理板”的日常维护及管理板中所有记录的完整性、真实性和准确 性的不定时稽查验证和产品各工序间数据的分析总结、反馈与跟进及对各线统计员的数据统计工作的日常指导与督导; 5.6生产主管:负责周生产计划执行状况的全面跟进和“生产进度管理板”中所有记录的完整性、 真实性和准确性的稽查统筹与督导。 6.0作业内容 3.1统计负责人应在"战情中心"设立<生产日报表>广告牌﹐后设广告牌应反映整个公司的运作流 程。如机心﹐喷油﹐丝印﹐外次﹐外装﹐运转﹐包装等 3.2负责战情中心的统计人员应每天早上8﹕30以前填写当天的生产计划于广告牌上﹐所填写的内 容能真实反映当天的计划生产量和需求工时﹐以及人工人数 3.3负责战情中心的捅计人员应每两小时对生产进行追踪统计填写﹐并如实把生产部门所生产的数 量和发生的异常情况分别填写在战情中心的对应广告牌上﹐并标明异常情况(实际数量落后计划的3%以上)所发生的时间和所花费的小时数。于次日开生产会议之前做好汇总记录记录上报部门主管

交车时间管理(进度管理看板篇)

车藉卡片 交车时间 作业者 1、看板所有卡片均为活动式。 2、看板由车间调度或进度负责人管理。 3、派工前，将车藉卡片上信息填写好，放置在对应预计交车日的列与相应维修状态的行。 4、看板上卡片数量之和，与在车间待修、在修、完工的车辆数量相等。

5、看板放置于前台与车间结合部位的通道，便于SA查看进度和车间负荷情况，以应对客户问询或预约；便于技 师取/交车、领取派工/领料单、追加项目、异常进度反馈等与调度的信息传递。 6、看板可供调度管理单台车作业进度，提前预测交车时间上可能出现的问题。 7、看板可供服务经理、车间主管等掌握当天预计交车数量，处于等待状态的车辆数量，处于完工占用车位的车辆 数量，掌握瓶颈工序，和大体掌握车间整体效率（在库天数），直观快捷的了解存在的问题，及时对应解决。 8、看板可供班组长、技师直观了解自身负责车辆的进度，强化责任意识。 9、看板可供备件部门和理赔SA直观了解车间的需求，调节自身工作的优先度。 二、看板功用（输入与输出） 看板的输入： 1、推荐由各班组长（或调度）每2个工作小时（即半天两次）将自已负责车辆的作业进度更新。调度可视情况降 低更新的频次。 看板的输出（功用）： 1、按列看：提前1-2天根据目前该车所处的（等待）状态或工序，预测哪些车辆可能不能按时交车，分析原因， 提前做出对应。 2、按列看：掌握后续1-2天需交车数量，根据车间负荷状态合理安排人员出勤/休假，合理安排客户的预约。 3、按行看：掌控等待定损及等待备件车辆的数量，以及它们距离预交期的剩余时间，便于把握定损及备件订货的 时间。 4、按行看：观察各工序车辆的数量，把握作业最慢（阻塞的车辆相对最多）的工序（瓶颈工序），对应改善。 5、整体看：把握工位的剩余数量（总工位数量—处于维修状态卡片数量和）及停车位的剩余数量（总停车位数量 —处于等待状态和完工状态的卡片数量和），便于SA对应客户接车（防止车间堵塞时仍进车）及交车（减少车位的占用）的处理。

生产车间目视化看板管理

生产车间目视化看板管理 看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。 最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。 很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？ 别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。 譬如，车间现场员工工分看板 很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。 但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。 有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。 实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。 如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。 这种干活、这种加班是主动的。让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？ 笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。 看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。 譬如，车间现场质量红黑榜看板 产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。