某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例
作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。
一、建立全员人力资源管理模式
随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理
1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方
便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，是我们管理体制上存在漏洞。
那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能有效降低人员流失带来的风险。
三、重视人才引进、储备和培养
1．公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、及公司的部分关键管理岗位的人才储备。
2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。同时优化面试流程，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，工作效率降低。提高员工多种业务能力，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。4．公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。
5．目前公司销售环节管理水平不高，应规划在适当时机引进高级营销主管，
既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。
四、健全培训制度
公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，主要是培训没有系统化，仅以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：
1．加强入职培训力度，由人力资源部和所在部门联合实施，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识培训，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。
2．规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划。通过有序系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。
3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效精确开展。4．培训方式要多样化，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。
5．完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、笔试、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。
五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制
1．不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。
2．不同的发放薪酬方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块更能解决他们关心的问题，使他们感受到公司的尊重和关怀。
公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，增强员工的凝聚力和工作绩效。
3．对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。
六、修改完善管理制度
公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。
1．文件体系目录：
行政综合类：保密规定、办公用品管理规定、办公辅助设施管理规定、餐饮管理规定、仓库管理规定、会议管理规定、文件管理规定、业务接待管理规定、印鉴管理规定等。
人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。
财务管理类：各类财务管理规定。
技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。
市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。2．执行、检查、监督制度
管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依。文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现
的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。
七、营造特色企业文化
企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可知道自己应该干什么，不能干什么，充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化：1．强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，制订公司的企业礼仪规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。
2．给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，长期下去会影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以建立员工活动室、图书角、文体娱乐、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。
3．建立一个平等、互信、互动的交流平台。本着着眼公司未来、关心员工发展的思想，通过日常交谈、座谈会、分析会、集体活动、培训等各种机会，部门之间、岗位之间要认真思考项目、工作的协调和开展、落实情况以及存在的问题，公司中、高层管理人员更要积极和员工交流、沟通、反馈，了解员工的思想方法、工作业绩、生活境况，同时也传达公司的最新发展动向和实际问题，并及时解决员工比较敏感或感兴趣的问题，让员工切实感受到平等、
信任和效率。
4．企业文化的营造是以制度建设和严格管理为前提的，要想引导员工按公司战略要求开展工作、发挥活力、规范行为，必须先制订全面、详细、合理、可行、公平的规章制度和奖惩措施。约束员工的行为，让所有人明白应该做什么、鼓励做什么、限制做什么、严禁做什么，对于符合奖励或处罚条件的根据规定实施奖惩，并视公司时势需要调整奖罚力度，从而不断鞭策、激励员工。
企业文化建设是一个系统的工程，市场条件和公司境况是不断变化发展的，企业文化也必须随着公司业绩的提高和所处环境的变化对各个有机环节不断健全完善，才能不断丰富、发展、适用，与公司的发展战略保持一致并相互促进。案例的分析
我认为该公司的人力资源规划相对较为合理。
公司的人力资源分别结合外部环境和内部环境。立足于经济飞速发展的时代趋势和公司正处于发展中的阶段，制定了人力资源规划的战略目标。同时又考查了现阶段公司的人力资源管理所存在的问题，并在战略的分解实施过程中利用相关制度避免此类问题的出现。
从公司的发展战略出发，在人员的引进和管理方面制定了一系列的相应制度。
选人：改变单一的岗缺招人的被动招聘模式，开辟网络，报刊，人才交流等多种招聘渠道，长期储备合格的优秀人才。对于一些重要岗位的管理人员，除了自身培养外，还注重利用猎头公司等挖掘。
制定了程序化的面试流程，和多维度的考查方面。不仅注重员工的职业技能更注重员工的道德素养。
育人：基于公司的战略目标，延伸出的对员工数量和技能水平的要求。要提前培训，定期为员工制定工作技能的课程。
对于新员工进行严格的入职培训，让员工了解企业的文化和制度规定。
同时也为中层的管理人员制定相关的培训，让他们理解先进的管理理念适应员工的多思维模式。
用人：公司秉承全员参与的管理模式，领导与员工双向沟通制定相关的工
人力资源管理概论案例分析第三
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
案例分析题人力资源规划
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
H公司人力资源案例
H公司人力资源案例 论文题目：H公司人力资源案例分析姓名：蔡玲俐 班级：2018年春季企业治理班授课教师：董临萍 日期： 2018.1.10
H公司人力资源案例分析 摘要：本案例描述了民营企业H公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的咨询题差不多严峻阻碍着公司的业务和治理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建坚持至今，规模逐步扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与进展持平的人员素养要求，公司内部人员治理，薪酬体系治理以及绩效考核治理等构成了矛盾，公司在人力资源治理方面未形成体系，导致显现老总对公司战略上的担忧。对此，笔者通过与公司治理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源治理进行了解，察觉其具体咨询题之所在，并对咨询题进行了分析和研究。 关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源治理 1. 案例背景 “我觉得公司确信有咨询题，然而不是专门清晰咨询题出在那儿？”H公司的总经理伍先生讲。让他焦虑是关于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍先生的秘书和其他的工作人员讲，他们的老总专门忙专门累，可公司内部出现的咨询题却越来越多，职员也开始有了许多的埋怨。 H公司现在已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个职员。近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有职员150多人，资产规模一亿多元。然而随企业的“长大”，咨询题越来越多，内部的人力治理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的治理、驾驭越来越吃力。 提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在机关任职的伍先生靠着敏捷的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分不负责公司的财务、项目前期、工程治理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老总，仅同意过初中的教育。 H的飞跃进展在2001年，当时，伍先生靠着对市场的敏捷感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判定、宽敞的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和庞大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人进展到现在的150多人。人员的增加，诸多的治理咨询题也频频显现。伍觉察到，尽管公司提出了明确的战略规划，然而总不能落实，“追究责任时候，看起来大伙儿都有责任，每次差不多上大伙一起自我批判一顿后，下次的规划仍旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大伙儿专门团结，事实上，H在进展初期的专门多困难确实是依靠职员的团结和凝聚力度过的。然而现在，职员内部差不多显现小利益团体，各部
人力资源案例分析 (2)
1、：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 2、：政府机关人力资源规划案例 一、项目背景 A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？ 二、项目需求分析 在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是： 1.A委目前干部队伍的能力素质状况； 2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才； 3.获取所需人才的途径和对策。 项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。 项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。
人力资源案例分析题 (2)
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别就是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面的症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源的合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量与类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业的人员分布状况与层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。
《人力资源管理》案例分析题答案
《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意
人力资源战略与规划案例分析
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
人力资源战略规划案例分析
案例一：小王的绩效考评结果 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀? 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 问题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？
人力资源规划案例分析
人力资源规划案例分析 (一)职务设置与人员配置打算 按照公司2006年进展打算和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员配置。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层(5人) 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1 名 2、行政部(8人)： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人)： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人) 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人) 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人) 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、开发一部(19人) 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部(19人) 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人) 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 (二)人员聘请打算 1、聘请需求
按照2006年职务设置与人员配置打算，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、聘请方式 开发组长：社会聘请和学校聘请开发工程师：学校聘请销售代表：社会聘请 3、聘请策略 学校聘请要紧通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、公布聘请张贴、网上聘请等四种形式； 社会聘请要紧通过参加人才交流会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。 4、聘请人事政策 (1)本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中差不多工资1500元、住房补助200元、社会保证金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； (2)研究生： A、待遇：转正后待遇5000元，其中差不多工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助职员攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，职员来去自由； F、成为公司骨干职员后，可享有公司股份。 5、风险推测 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难
xxx公司人力资源规划案例
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 爱维龙媒人力资源咨询案例——XXX公司人力资源规划
目录
一．xxx公司人力资源开发与管理现状 （一）xxx公司人力资源现状 1．xxx公司组织结构 xxx公司下设一期工程和二期工程，1个合资公司（电厂），其中一期工程下设3个车间，1个中心化验室，12个管理部门。 2．xxx公司的人力资源结构 xxx公司（包括一期、二期）共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。 按职务等级划分：公司高层人员11人，占员工总数%；中层人员33人，占员工总数%；基层管理人员185人，占员工总数%；基层员工636人，占员工总数%。 表1-1员工职务等级分部表 的员工有499人，比例为%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为%，50岁以上员工为57人，比例为%。公司全体员工年龄结构如表1-2所示： 表1-2
专科学历人员50人，占全体员工比例为％；中专学历人员247人，占全体员工比例为％；高中及技校学历人员152人，占全体员工比例为％；初中以下的员工有410人，占全体员工比例为％。公司员工的学历结构如表1-3所示： 表1-3 的%；具有中级职称人数为21人，占公司员工总数的%；具有初级职称人数为28人，占公司员工总数的%；无职称人员809人，占公司员工总数的%。公司员工的职称结构如表1-4所示。 表1-4 公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为%。
中高层管理者文化程度：中高层管理者中大专及以上的员工有12人，占公司中高层管理者总数的%，中专及以下有32人，占公司中高层管理者总数的%。中高层管理者结构如表1-7所示。 表1-5 占全部中高层人数的41%；初级职称人数2人，占全部中高层人数的%；无职称人数24人，占全部中高层人数的%。中高层管理者职称结构如表1-8所示。 表1-6 8月间，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增加114人；其他人员流入174人，流出64人，净增加110人。公司2002年－2003年员工流入、流出情况如下表所示： 表1-7
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进 页脚内容1
人力资源管理案例分析
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析， 很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上 任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上 下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是 根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定 了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。