关于地铁工程项目管理BT模式的思考

关于地铁工程项目管理BT模式的思考

摘要本文根据我国地铁建设的特点,采取了工程项目管理bt模式,集融资、投资、项目建设与政府特许等行为于一体,体现了资本、技术、管理、市场及政府资源的有效整合,可以调动社会资本投资地铁建设项目,具有较好地经济效益和社会效益。

关键词地铁;工程项目管理;bt模式

中图分类号 u231 文献标识码 a文章编号

1674-6708(2010)17-0078-02

0 引言

当前,我国大中城市普遍存在的道路拥挤、车辆堵塞、交通秩序混乱等现象已经造成城市发展的“瓶颈”。随着我国经济建设和城市规模的飞速发展,城市化进程逐步加快,城市人口的急剧增加以

及频繁的物资交流,造成了交通需求急剧增长,城市交通供需矛盾

日趋紧张。发展以轨道交通,引导城市居民使用公共交通系统,不仅是国外大城市解决城市交通问题的成功经验,也是我国大城市解决交通问题的唯一途径。城市轨道交通,特别是地铁运输,在运力、环保、经济、舒适和空间利用等方面有着其它交通手段无可替代的优势。

长期以来,在计划经济体制下,地铁工程建设采用建设单位(工程建设指部)、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制,这种管理体制曾对地铁的建设和发展做出过积极贡献。但随着经济全球化和市场经济的发展,传统以工程建设指挥部为主体的工程项

地铁工程项目经理部主要成员及部门职责

地铁工程项目经理部主要成员及部门职责 地铁工程项目经理部主要成员及部门职责提要：安全质量检查部1)负责质量计划的宣传、落实工作，负责创优计划的策划和落实工作。2)督促检查对原材料的检验和试验工作更多精品表格 地铁工程项目经理部主要成员及部门职责 1)项目经理 主持全面工作，认真履行项目合同，对工程质量、安全、环保、工期和成本控制负全责，负责项目内部行政管理工作，包括人员调配、财务管理和对外协调等。 现场组织机构图 2)项目副经理 主抓工程质量、安全、文明施工、生产进度、资源配置和队伍管理，组织指挥施工生产、协调各生产单位的接口界面，进行内部考核、评比；负责质量策划、统筹安排项目质量计划和创优规划，并组织实施，实行质量一票否决制，实施质量奖惩制度，审批物资采购计划和机械设备配置计划，主持对分供方的评价。 3)总工程师 主抓技术工作和质量控制，负责与业主、监理单位、设计单位和质检站的协调工作。审批关键和特殊工序的施工作业指导书及技术保证措施，主持新工艺、新技术、新材料的研究及推广作用，组织工程竣工交付。 4)工程技术部 组织设计文件会审，全面掌握施工图、合同、技术规范。编制实施性施工组织设计和质量计划，负责过程控制，结合项目管理特点，制订技术、安全、质量等管理细则和保证措施。 负责全线的控制测量，组织重点、难点问题攻关，进行施工技术交底。 参加质量评定和隐蔽工程检查验收，不定期参加安全质量大检查和Qc小组活动。组织对不合格品的评审及处置，主持制定纠正、预防措施并跟踪验证。 建立技术和质量管理日志，做好项目技术档案管理工作，协助总工程师组织工程竣工交付。 按照质量体系文件要求，全面开展各项质量活动。 5)安全质量检查部 负责质量计划的宣传、落实工作，负责创优计划的策划和落实工作。 督促检查对原材料的检验和试验工作，负责现场自检并配合监理工程师做好质量检验工作。 负责工程质量和安全的检查和评比工作。 编报质量记录和安全报表。 6)工程试验室 按有关规定进行工程施工的见证取样和送检。 认真执行现行有关试验检验规范、标准，编制试验细则和试验设备的标定计划。 负责原材料和工序的检验工作，按时整理检验和试验报告，并及时上报。 对检验和试验数据的准确性和有效性负责。 7)机械物资部 负责材料及机械订货采购、租赁。 编制材料供应计划，经主管领导批准后负责实施。 整理保管好一切材料的资料和报告证件等，建立管理台帐，做好各项材料消耗和库存信息统计工作。

工程项目管理策划书

“图书馆”项目 工程管理策划书 编制：XXX公司

目录 第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况1 1.2项目总平面图 2 1.3项目工程管理的特点和难点 2 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构 4 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1 监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图11 3.2总承包商施工范围划分11 3.3总承包商、分包商的工作范围12 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备12 第四章：工程进度管理 4.1项目总控制计划15

4.2工程施工进度节点计划15 4.3 工程进度计划的特点16 4.4 工程进度控制措施16 4.4.1总包施工进度计划审核16 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核17 4.4.3 总包施工协调管理17 4.4.4 奖惩机制17 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制17 4.4.6 项目中心内部计划协调18 4.4.7 总包计划控制18 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标19 5.1.1工程质量管理目标 19 5.1.2安全文明施工管理目标19 5.1.3工程质量与安全管理依据 19 5.1.4 质量与安全管理奖罚措施20 5.2质量与安全管理指导思想21 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 21 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 21 5.2.3强化过程监督21 5.2.4沟通与支持 22 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线22

工程项目管理第七章

1.网络计划技术如何分类？ （1）按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类：肯定型网络计划技术，非肯定型网络计划技术。 （2）按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类： 双代号网络计划(工作箭线网络计划) 单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划) 事件节点网络计划 (3) 按目标分类 可以分为单目标网络计划和多目标网络计划。只有一个终点节点的网络计划是单目标网络计划。终点节点不只一个的网络计划是多目标网络计划。 (4) 按层次分类 根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、祥略程度不同的网络计划，称未分级网络计划。以整个计划任务为对象编制的网络计划，称为总网络计划。以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划，称为局部网络计划。 (5) 按表达方式分类 以时间坐标为尺度绘制的网络计划，称为时标网络计划。不按时间坐标绘制的网络计划，称为非时标网络计划。 (6) 按反映工程项目的详细程度分类 概要地描述项目进展的网络，称为概要网络。详细地描述项目进展的网络，称为详细网络。 2.双代号网络计划如何绘图，时间参数如何计算以及关键工作和关键路线然后确定？ 一、网络图的构成（三要素） 1）工作（工序、作业、活动） 虚工作——表示工作之间的先后逻辑关系，不耗用资源，也不占用时间。 2）节点：表示工作之间的联系（起始节点，终止节点，中间节点） 3）线路：线路的长度，即线路所需要的时间。（关键工作：总时差为零的工作； 关键路线——总持续时间最长的线路；非关键线路——除了关键线路之外的线路。） 二、逻辑关系 1）工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序叫工艺关系。 2）组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。 2）工作时间计算（开始时间和完成时间） 根据已确定的节点时间推算。 <1>工作最早开始时间（ESi-j) 工作最早结束时间（EFi-j） <2>工作最迟开始时间（LSi-j) 工作最迟结束时间（LFi-j） 3>工作时差计算 时差————机动时间。按照不同性质和作用分为： 总时差（TF i-j）是在不影响计划总工期的条件下，各工作所具有的机动时间。 计算公式： TF i-j=LTj-ETi-D i-j 或

轨道交通施工项目管理的几点建议

轨道交通施工项目管理的几点建议 1、建立地铁合格分包商名录的必要性和建议 轨道交通属于新兴领域，目前大多数企业分包管理还是建立在公路及市政工程的管理模式上，未有成熟的轨道交通工程的分包管理措施，对于总包而言如何管理好分包是一个至关重要的工作，那么建立地铁合格分包商名录是必然的，首先需要将各分包商按专业、按综合实力进行划分，让专业的队伍干专业的活，从而减少技术上、施工上的一些不必要麻烦，并降低分包成本，达到互惠共盈的目的。其次规范内部分包招投标流程，从资源源头抓起，强化分包商合理竞争意识，并建立系统的核算体系，沿用老套路（“拿钱办事”，给多少钱干多少活，一味绑架总部，将分包风险转移给总包）的分包商必然要被淘汰。再者规范分包商名录，强化分包商自身核算能力，“营改增”之后税务链条的建立是一条硬性标准，率先完成税务链条建立能成功抵扣并能开具增值税专用发票的一般纳税人的此类分包商应作为重点扶持，不能开具增值税专用发票的小规模纳税人或能开具专票但需要总包买单的分包商应根据实际项目类型及情况作为次级考虑对象，并逐步淘汰，理应做好分包管理应由分包资源的源头抓起，强化并规范整体分包形势，从而建立行而有效的分包管理体系。 2、当前项目成本管理的现状、问题和建议 目前大多数施工总包企业，项目的成本管控体系是以标后预算为

指导，过程中的施工预算为调整纠正，以分部分项工程成本及收入对比及经济活动分析进行盈亏分析，然而地铁项目带有一定的特殊性，大多数为“三边工程”，施工图纸不全，已标价工程量清单不全（甚至有的没有）此类因素对预算的编制质量及施工组织造成了一定的影响，造成了成本浪费及利润流失。再者轨道交通已标价工程量清单多采用非全费用单价，即综合单价仅包含直接工程费（人、机、料）、管理费及利润，不包含规费（安全文明施工、工程排污、住房公积金、意外伤害保险、社会保障费）、措施费（通用措施及专用措施），而分包合同中大多数包含人工、机械、辅材、部分措施、管理费、利润的综合单价，如此就形成了收入—成本对比较难统一的局面，可能带来业务部门工作量的增加及成本数据归集不匹配，出具了有偏差的经济数据。 建议： 规范并完善建立轨道交通项目工序库，建立针对轨道交通项目的成本核算体系，推进区域指导信息数据库的建设步伐，形成内部信息集中共享，有效结合项目地方行政特色，以已标价工程量清单为基础，正确合理的匹配收入与成本。 3、关于集中采购方面的建议 集中采购的理念是以量换价，目前集中采购已经比较成熟且系统化，但容易忽略了一点如何提高现场采购人员的认识水平及业务能力，在当今形势下管理不断精细化，而实际执行团队的建设无法跟上管理需求，造成了一定的脱节，导致有制度但无法完全落实。

(完整word版)通信线路工程各岗位职责及管理制度

通信线路工程项目经理岗位职责 1．贯彻执行国家和行业部门法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的各项管理制度。 2．项目经理在工程项目施工中代表公司对施工项目负有全面管理的责任，组织编制项目管理实施规划；对施工项目的质量、工期、成本目标做出规划，绘制展开图；进行目标管理和施工前的各项准备工作；组织人员设计图纸会审，编制施工指导性文件。 3．建立合理有效的项目管理组织机构以及项目的质量管理体系和安全管理体系并组织实施；根据工程的特点制定相应管理办法和规章制度。选用各专业技术人员组成施工队伍，根据岗位责任制和管理制度，对工程的实施情况进行不定期的检查和抽查，出现问题及时解决。 4．在授权范围内负责与企业管理层、作业层、建设单位和监理工程师等协调、沟通，解决项目中出现的问题。 5．调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；按照有关的标准及设计要求严格把关。 6．以顾客满意为目标，贯彻国家及本地区有关质量管理标准；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全生产，文明生产。 7．按照公司与建设单位签订的工程施工合同，以及公司的有关规定，负责组织编制竣工资料、工程结算、参加工程验收和工程交接工作；组织工程保修和工程服务工作。

通信线路工程管理人员岗位职责 为建立健全工程队内部管理体制，提高每个管理人员的业务素质、服务质量及管理水平，确保安全文明施工，以满足各个建设单位的需求，特制定以下管理条例，希望大家共同遵守并贯彻执行。 一、遵守社会公德，讲文明礼貌、讲职业道德，坚持贯彻我队“科技创新、质量第一、信誉至上、服务一流”的服务宗旨。严格执行通信行业的保密条例，不得泄露各个运营公司的有关机密。 二、严格执行安全生产规范，做好各项安全措施及安全宣传工作，及时排除安全隐患，将意外事故消灭在萌芽状态，以达到防微杜渐、防患未然之效果。 三、每个管理人员应不断增强服务意识和法制观念，时刻保持文明施工队伍的良好形象。不得以任何理由与建设、监理单位人员发生争吵或进行人身攻击，不得肆意殴打、虐待民工。对他人的人身安全构成威胁且情节严重者将送司法机关追究其相应的法律责任。 四、工程管理人员必须熟悉并掌握通信线路工程的施工规范及验收标准，不断提高本专业技能，总结历年的施工经验并将其灵活运用在各项施工建设过程中，严格把好质量关，强调施工工艺符合有关规范要求，保证每单项工程的施工质量均达到优良评定。 五、认真地按照“科学管理、精简增效”的方针安排日常工作，实行工序、质量、工艺承包责任制，减少人员怠工现象，加强在工效和进度上的创新管理。 六、继承与发扬勤俭节约、艰苦朴素的优良传统，在确保工程质量、工艺符合规范要求的前提下，坚决杜绝一切形式的铺张浪费现象，做好各种材料在施工使用前的检验工作，认真核对并登记造册，切实做到“帐实相符”，保证工程材料的数量与质量均符合要求，严格把好材料关。

地铁工程施工管理方案

地铁工程施工管理方案 一、总体目标、施工组织与部署 1、总体目标 浇注精品、发展企业、奉献社会、造福员工 1.1质量目标：达到国家质量检验评定合格标准。 确保工程竣工交工一次合格率100%，工程质量等级符合率100%。 工程质量关系到企业的生存和发展，是企业的命根子，工程质量好，顾客满意，企业就会有信誉，有竞争力，有市场； 1.2环境目标：施工现场环境指标满足国家、地方法规标准要求，杜绝重特大污染事故，无重大环境投诉，实施节能降耗，坚持文明施工。 ①工作生活污水达标排放。 ②固体废弃物实现分类管理、无害化。 ③杜绝油品、化学危险品泄露。 ④最大限度节约施工材料和水电能源。 ⑤对噪声源进行控制：噪声限值执行国家标准。 ⑥粉尘和污染气体达标排放。 保护环境和节能降耗并举，是公司崇高和庄严的社会责任。以法律法规规章和顾客及相关方要求严格约束全员的行为，注重办公场所、施工现场环境清洁、降低物耗，环境保护、资源节约是我公司长远发展的目标。 1.3职业健康安全目标：杜绝死亡、减少重伤事故，降低负伤事故率；死亡率为0，重伤率为0，负伤率小于5‰，职业病为0。 ①杜绝死亡事故，重伤率0，负伤率不超过5‰。 ②杜绝大火和爆炸事故。 ③杜绝职业病发生。 ④杜绝职业性中毒事故、重大责任交通事故和重大机械设备事故。 珍爱生命，勿忘安全。确保施工生产安全是公司的重要责任，依据法律法规规章建立健全项目高处坠落、物体打击、触电、机械伤害等管理制度并严格执行，不断完善作业条件和各项措施，杜绝人身伤害事故、保障员工身体健康、避免财产损失，安全发展是企业和谐持续发展的根本保障。

1.4工期目标：重合同、保节点 严格按合同工期要求，合理安排，确保工程按期竣工。 1.5文明施工目标：树形象、立旗帜。 1.6我们的追求： 提供顾客满意的精品工程是我们永恒的追求。 2、施工组织与部署 （1）项目施工指导思想 本项目施工指导思想：以网络计划为指导，抓好重、难点施工，以ISO 9001：2000质量管理体系进行全过程、全方位控制，以“精心施工、科学组织、合理安排、严格管理，安全、优质、按期完工”的指导思想，以“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友”为战略目标，兑现合同承诺，为天津地铁工程建设大发展增光添彩。 （2）项目管理原则 2.1加强现场综合管理与协调力度，妥善处理好各方面的关系，确保施工的顺利进行。加强职工素质教育，遵守当地规章制度，维护社会治安。 2.2强化现场管理，坚持企业管理以项目管理为基点，把管理工作的出发点和落脚点放在项目，各级部门管理工作的重心转移到项目上，使项目真正成为企业社会形象的窗口， 2.3明确各部门的岗位职责和管理范围，坚持和推行“成本管理、加强考核”，为项目加强工程管理和提高经济效益服务。 2.4推行项目管理，对项目监督和约束，建立健全经济、行政、法律和思想政治工作“四位一体”的调控体系和控制机制，将项目置于有效的监控之下。 2.5坚持“三制一化”项目管理。即项目经理责任制、项目成本核算制、项目技术质量责任制和现场管理标准化。 2.6在项目管理中坚持管理层和作业层在利益上两层分开的原则。即以项目经理为首的项目管理层的收益以项目的管理效益为基础并和质量、安全、工期、效益目标的实现情况及管理考核结果相挂钩，而项目作业层则主要以劳动效率的高低决定分配结果。

建设工程项目管理实施规划

建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；

5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！

软件工程项目管理计划书 完整版

储蓄业务项目管理计划书 1．简介 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务 的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 过程模型 表1.过程模型表 团队的分工与合作

地铁工程归档管理办法

南京地铁工程 建设工程归档文件编制管理办法 （修正） 目录 第一章总则 (1) 第二章基本规定 (2) 第三章归档文件的质量要求 (4) 第四章归档文件的范围与目录编制 (7) 第五章案卷的编目与装订 (15) 第六章归档文件的管理、验收、移交 (18) 第七章附则 (21) 第八章汇表与附件 (22)

第一章总则 一、为加强南京地铁工程建设工程归档文件的管理工作，明确工程资料管理的 相关规定，统一工程档案的验收标准，建立完整、准确、系统的工程档案，特制定本办法。 二、本办法是根据国家档案局、国家计委、建设部有关建设工程档案验收管理 的有关规定，并结合南京地铁工程的特点和实际情况而制定的。 三、本办法适用于南京地铁工程所有工程文件的编制、管理、验收和归档。 四、工程文件的编制要及时、有效，要与施工建设同步；工程文件的管理要一 丝不苟，能真实而全面地反映工程建设状况；文件的验收要系统、规范，服务于工程的验收；文件的归档要有序、完整，要便于运营管理、维修养护、改扩建和城市建设阶段的查阅。

第二章基本规定 一、建设、勘察、设计、施工、监理等单位应将工程归档文件的形成和积累纳 入工程建设管理的各个环节和有关人员的职责范围。 二、在工程文件的编制、管理、验收和归档工作中，建设单位（及各处室、科 室）应履行下列职责： 1、总师室集中统一管理，负责建设单位各职能处室建设文件的归档和档案管理工作。 2、各职能处室负责各自管理职责范围内资料的收集、整理和移交工作。职责分工如下： 办公室：负责地铁建设工程立项类文件、开工审批类文件、综合性文件的收集和归档； 合约预算处：负责地铁招投标类文件、合同类文件、概预算类文件、决算类文件等的收集和归档； 财务审计处：负责地铁财务决算类文件的收集和归档； 总师室：负责地铁工程、经济、会计等科研类文件的收集和归档； 建设分公司：负责建设用地、征地、拆迁类文件；勘察、测绘、设计、概预算类文件；监理、施工类文件；竣工图纸、竣工验收类文件等的收集和归档； 开发分公司：负责建设征地、拆迁类文件的收集和归档。 经济与发展处：负责地铁总公司计划类文件的收集和归档。 3、建设分公司项目工程师负责组织、监督和检查施工、监理等单位工程文件的形成、积累和立卷工作，并负责收集和汇总施工、监理等单位立卷移交的工程档案。建设处（及项目公司）按阶段对全线工程文件进行检查、考核，督促施工、监理等单位及时完成工程文件。 4、在组织工程竣工验收前，由总师室负责请市档案局对工程档案进行预验

水电站工程项目管理策划书

水电站工程项目管理策划

目录 第一篇项目剖析 (1) 1项目基本情况 (1) 2项目管理的合同范围 (1) 3项目管理目标 (2) 4工程及项目管理的重点、难点分析 (2) 第二篇项目组织构架及项目管理组织方案 (6) 1项目的合同结构及各方关系 (6) 2项目管理组织及人力资源计划 (7) 第三篇项目管理工作分解结构 (11) 1项目管理工作分解结构 (11) 2项目管理工作责任矩阵 (13) 第四篇项目管理实施方案 (14) 1工程采购管理 (14) 2设计管理 (18) 3进度、合同管理 (23) 4投资管理 (32) 5质量管理 (41) 6安全管理 (46) 7风险管理 (53)

8沟通协调管理 (58) 9资料信息管理 (63) 10项目收尾管理 (66) 11项目成功实现的假设 (68)

第一篇项目剖析 1 项目基本情况 项目名称：某水电站工程 项目业主： 工程地点： 工程总投资：21460.77万元 资金来源：自筹及银行贷款 项目管理服务期： 主要任务：工程开发任务为发电 水电站工程水库正常蓄水位1173m，额定水头44m，总库容970万m3，总装机规模为20MW。大坝为混凝土双曲拱坝，最大坝高67m，坝顶高程1177m，枢纽总体布置方案：混凝土挡水坝+坝顶溢洪道+冲沙放空底孔+右岸发电引水隧洞+取水口＋右岸地面厂房＋升压站。 初步设计之前各阶段的勘测设计已经完成并通过相应的审查或获得批复，初步设计已审查通过，报批稿已经提交；项目涉及的相关专题工作已基本办理完毕；本工程项目资金已经落实。 2 项目管理的合同范围 依据《某水电站工程建设项目管理服务合同》（合同编号：2012-某某某某-某某-某某）、某水电站工程项目管理招标及合同文件，界定项目管理的合同范围如下： （1）依据《某水电站工程初步设计报告(审定稿)》界定的工程规模和功能，对某水电站工程从工程招标、工程四通一平、工程材料

工程项目管理63374

1．某高校新校区拟建一栋新型的科研实验楼，该实验楼项目属于【 B 】 A．单位工程B．单项工程 C．分部工程D．分项工程 2．下列不属于施工项目管理主要工作的是【C 】 A．组建项目经理部B．编制施工项目管理计划 C．审查施工组织设计D．进行施工项目现场管理 3．我国实行建设监理制度后，工程建设活动就形成了三方一体的管理体制，这里的“三方” 是指【C 】 A．业主、设计单位和承包商B．政府、监理单位和承包商 C．业主、监理单位和承包商D．政府、业主和监理单位4．按照工程项目的建设程序，一般将项目构思到项目批准正式立项的阶段称为项目的【D】 A．设计阶段B．建设准备阶段 C．施工阶段D．前期策划阶段 5．可行性研究的内容不包括【A】 A．可持续性评价B．厂址选择 C．财务和经济评价D．生产能力 6．某评标委员会由招标人代表和技术、经济等方面专家组成，总人数为9人，其中技术、 经济等方面专家不应少于【B 】 A．8人B．6人 C．5人D．3入 7．下列工程中宜采用公开招标方式进行招标的是【 A 】A．某市重点工程B．技术复杂的特殊工程 C．抢险救灾工程D．军事工程 8．投标有效期的起止点是指【 C 】 A．从发售招标文件日到截止投标日B．从发布招标公告日到截止投标日 C．从截止投标日到公布中标日D．从截止投标日到合同签订日 9．投标文件的内容不包括【B】 A．施工组织设计B．投标人须知 C．项目经理简历D．投标保证书 10．项目经理在项目范围内具有绝对控制权、决策迅速、指挥方便，避免多重领导的项目 组织形式是【D】 A．矩阵式组织B．职能式组织 C．直线制组织D．项目式组织

地铁项目工程管理办法

地铁项目工程管理办法 （一）工程质量管理制度 质检科管理条例 第一条总则 一、为了加强项目质量管理工作，创建精品工程，提高 项目经济效益和社会信誉，特制定本办法。 二、工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水 平的重要标志。质检科必 须坚决执行“质量第一”的方针，使项目全体员工都认识到质量是企业的 生命线。 三、质检科的基本任务是贯彻和执行项目的质量方针和 项目的质量目标，建立质量体系，编制质量计划， 实施质量控制，实现项目质量目标。 四、质检工作是涉及各专业、各部门、各班组的综合性 系统工作，是难度和深度较大的工作。因此质检人 员应选配事业心和责任感强，有较高专业技术水平 和丰富管理经验的技术人员担任。为保证工作的连 续性和稳定性，质检科人员不得频繁变动。 五、质检科应有效地配合政府监督、社会监理，确保 自检环节的有效性。

第二条质量管理 一、质量保证措施 1、建立完善的试验室检测体系，全面熟悉工程招标文 件和施工技术规范，编制工程项目主体试验工作计划和分部实施计划，经监理工程师审批后实施。开工前35天，完成对工程所用材料的可行性进行调查、取样、检查工作，不合格的坚决拒购，负责各类型的配合比设计，初步试验，验收试验（拌和）等。确保所有试验项目的试验结果能满足规范要求，狠抓岗位责任制的落实，使整个施工过程处于受控状态。 2、设立专职质检工程师岗位，加强内部质检工作，严 格控制施工各工序质量，确保工程质量一次成优。加强项目施工全过程的控制和各工序环节的监督与检查，严格施工过程中的经常检查。工序衔接或交接中的专职检查，工程质量评定及定期的工程质量大检查工作。 二、实行质量检查制度 1、主任工程师应组织有关人员对各项工程进行全过程 的质量检查、工序质量控制和质量评定，对质量隐患及时采取纠正和预防措施。 2、质检工程师认真落实工程质量自检、互检和交接检 查制度。

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)

、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)

、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。

广州地铁项目管理

广州地铁项目管理 摘要阐述了广州地铁2 号线首期工程计划和进度管理的制度、体系、方法和成果,以 及P3 软件在广州地铁的应用。通过加强工程项目管理,可以确保工期目标。 关键词地铁工程,进度控制,项目管理 广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km , 设有20 座车站,1 个车辆段,2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时,高峰期间最小行车间隔为2 min , 旅行速度为35 km/ h 。 广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织,2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营,建设工期仅3 年8 个月,建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现,广州地铁总公司大胆改革项目管 理模式,精心做好工程策划, 统筹安排,从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。 1 锐意改革项目管理模式 按照企业改革的总体部署,广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进 行了改革, 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门,成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设,对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国 家验收前的工程整改和收尾工作,按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制,由总公司财务总部和企业管理总部派出,形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。 通过改革,实现了工程及相关业务的归口管理,促进了设计与施工过程的更好协调,保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾,具体体现在以下两方面: (1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍 广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、 安装工程等进行合理的标段划分,确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式,通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价,也确保了各项工程目标。 (2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象 广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理,履行了设计监理的职责,全面审 核各个设计阶段的工作,保证了设计工作的质量。同时,还制定了《广州地铁2 号线设计变 更管理办法》,根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类,对设计变更制定了 严格的审批流程,严格控制Ⅰ、Ⅱ类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性,杜绝了因返工而耽误工期的现象。 2 创建完备的计划管理体系 经过不断积累经验,广州地铁形成了一套全面的计划目标体系,并依靠系统的进度控

以轨道交通建设工程项目管理为例,

摘要: 以轨道交通建设工程项目管理为例, 尝试开发一种能够集中存储的、共享的、快速检索的高效率信息管理系统。系统的主要信息管理内容包括资金控制、质量控制和进度控制。通过对“三控制”的流程分析, 以计量支付模块为例, 介绍了数据库设计( 采用了国家规范的工程编码方法进行编码设计) , 给出了部分项目管理信息系统的实现和程序设计。 关键词: 轨道交通; 建设管理; 信息系统; 数据库设计 轨道交通建设工程数量多, 投资大, 建设周期长,所以其项目管理任务极其繁重。但是目前项目管理的信息系统基本上还停留在电子表格信息处理阶段, 使得轨道交通建设工程项目管理中的信息存储分散, 不便于共享, 不便于快速检索, 信息处理效率低, 从而制约了现在的建设工程项目管理的发展。项目管理信息系统应方便项目信息输入、整理与存储, 应有利于信息提取, 应能灵活补充、修改与删除数据( 见GB50326—200《1建设工程项目管理规范》)。为提高项目管理信息的处理效率, 进而提高项目管理水平, 必须充分利用现代计算机技术和电子技术, 如数据库技术和计算机网络通信技术, 能够快速收集和传输信息、集中存储和共享信息, 简化和方便数据操作。 1 系统分析 轨道交通建设工程项目管理内容繁多, 但可以概括为“三控制、两管理”, 即资金控制、质量控制、进度控制; 以及合同管理和信息管理。本系统主要就“三控制”中的信息加以分析。 1.1 资金控制 也称计量支付或验工计价, 实际上就是工程款结算。它是指承包商在工程实施过程中, 依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量, 并按规定的程序向建设单位收取工程款的一项经济活动, 是一项十分重要的造价控制工作。工程款结算一般有下列几种方式: 月中预支、月终结算、竣工清算; 月中预支,竣工一次清算, 适于小工程; 按照工程形象进度, 划分不同阶段进行结算[1]。因为轨道交通建设工程投资大、周期长, 所以一般实行按月结算, 即按分部、分项实体工程完成情况, 按月结算, 最后在工程竣工后清算, 找补余款。 1) 业务流程分析: 项目工程师对承包商已取得报验合格的项目, 经现场核实后, 签发《工程计量表》。每月规定时间前承包商向总监代表办提交《清单工程完成情况统计报表》《、工程计量单》《、计量支付申请数量汇总表》及相应附件资料, 进行本月的计量工作( 整个计量工作在合同文件规定的天数内完成)。总监代表办根据承包商提交资料编制《期中支付证书》, 并提交总监办审核、分管总监助理审批、总监批准后, 最终建设单位财务部门核算支付。 2) 系统功能分析: 根据上述业务流程分析, 可知需要人工输入的信息有: 工程量清单、工程报验单、工程计量单、工程变更单、预付款申报单等。需要系统能够自动生成的信息有: 清单工程完成情况统计报表、计量支付申请数量汇总表、期中支付证书等。 1.2 质量控制 根据建设任务、施工管理和质量检验评定的需要,应在施工准备阶段按一定方法将建设项目划分为单位工程、分部工程和分项工程。施工单位、工程监理单位和建设单位应按相同的工程项目划分进行工程质量的监控和管理。工程质量检验评分以分项工程为单元, 采用100 分制进行。在分项工程评分的基础上, 逐级计算各相应分部工程、单位工程。 1)业务流程分析: 分项、分部工程完成后, 施工单位在自检的基础上, 完成工程质量等级自评工作, 确认该部分工程的合同内容已经全部完成后, 向总监代表办提交“工程报验单”。然后, 总监代表办负责查验并评分, 施工单位、勘察单位、设计单位、建设单位等相关单位应参加, 其具体步骤是:

建设工程项目管理规划内容及编制

建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适 合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制

500kV输电线路工程项目管理实施规划

前言 为贯彻落实国家“西部大开发”和“西电东送”战略决策，发挥资源优势，提高利用效率，加强环境保护，推进跨区联网和跨区送电，XX公司建设XX交流改接500kV输电线路工程。我们黑龙江省送变电工程公司本次负责施工XX交流改接500kV输电线路工程第1标，即古洪——石碑坪的施工。为按期完成施工任务，我公司积极地投入施工组织活动，根据本标段沿线的路径情况，并结合以往工程的经验和本工程的实际情况，认真编制本《项目管理实施规划》。施工中，我公司将严格按照本《项目管理实施规划》精心组织施工，认真履行合同，实现工程安全、质量和进度等各项目标，确保工程“零”缺陷移交，“达标投产、达到国家优质工程标准工程”。 本《项目管理实施规划》编制的主要依据如下： （1）XX交流改接500kV输电线路工程设计图纸； （2）本工程现场调查资料； （3）现行500kV送电线路工程相关施工及验收规程、规范和标准； （4）XX公司超高压输电公司有关制度、规定等； （5）建设部颁布的有关规程、规范和标准； （6）国家颁布的有关法律、法规； （7）本公司的质量管理体系、职业安全健康管理体系及环境管理体系文件。 1. 工程概况及特点 1.1 工程概况 本工程项目法人：XX公司超高压输电公司 设计单位： 监理单位： 建设工期：2006年6月～2007年2月 承包方式：包工、部分包料，分单价和总价包干 资金来源：自有资金及银行贷款 我公司本次负责施工的XX交流改接500kV输电线路工程1标段，起点为河沙Ⅰ回216#塔（运行号）大号侧导地线挂孔和河沙Ⅱ回222#塔（运行号）导地线挂孔至标段分界塔（72#）小号侧导地线挂孔，线路长30.5公里（同塔双回路约29公里，单回线路约1.5公里）。 1.1.1 工程特点及主要技术特性 1

建设工程项目管理规划

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。