超市发：三招盘活社区超市

　它是北京首家涉足社区超市的企业，它在现任总裁上任的2000年时，年销售额仅有12亿，而到2010年则达到了32亿，今年更是将目标锁定在39亿。这家根植于北京的区域零售领军型企业，其成长的妙招是什么？

文/本刊记者 胡若言

它是北京首家涉足社区超市的企业，它在现任总裁上任的2000年时，年销售额仅有12亿，而到2010年则达到了32亿，今年更是将目标锁定在39亿。这家根植于北京的区域零售领军型企业，在社区超市领域做得风生水起，如今已经走出北京，向以北京为中心的河北张家口、宣化、承德等商圈扩展。 这家企业就是北京超市发连锁股份有限公司，作为总裁的李燕川是如何让超市发成为社区超市的领军者的呢？ 第一招 精准选址 对零售连锁企业来说，选址至关重要。由于超市发主打的是社区便利店，它选址的基本标准就是“不会非常大，也不会非常偏远”，而且密度要适中。 在店面的大小选择上，超市发坚持只要该区域的居民能支撑超市发的新店就可以，比如某区域有一两千户人家，李燕川就认为开一家六七百平米的店面就足够，如果有一万多户，超市发则会相对应地开一家四五千平米的店面。而在开店之前，超市发都会先期研究该区域的原有超市格局，根据竞争对手的现有状况决定自己的店面是要大还是要小一些、品类该如何与他们进行差异化等。“我们不像一些别的零售企业，一年要开几十家甚至上百家店，我们一年也就开七八家，我们开店的原则就是开一家成一家。” 社区便利店的位置与大型商超有很大不同，不能偏远必须要便捷。同样业态物美便利、迪亚天天和华普等企业，他们在选址时，更偏向于有停车场的地方，因为他们认为目前很多消费者会开车购物。李燕川告诉《新领军》，超市发选址的地方也许没有停车场，也许没有以上三家企业的店面面积大，但是超市发的定位并非是给开车的顾客服务，而是给走路5分钟或10分钟就能到达超市发店里的顾客服务，现在北京市提出了一个“15分钟商圈”的概念，超市发多是遵循这个概念在选址。 而对于社区店的布局密度上，李燕川有自己的理解。相对而言，北京作为商业成熟度极高的城市，有些地区已经趋于饱和。据李燕川介绍，曾经有几家望京地区的房产商找到他，要超市发在望京开店，经过考察，李燕川发现望京已经有家乐福、沃尔玛、京客隆、易初莲花、华堂、物美等门店，而且从购物中心到社区便利店各种业态一应俱全，最终，超市发放弃了在望京开店的想法，“那儿太满了，已经没有必要了。”但从整体上来看，以北京为核心的区域市场依

然有着很大的布局空间。一方面是现在商业还不是很发达的地区，比如从去年到现在，超市发在海淀区北安河以北开了5家店，至今，这5家店的运营状况比李燕川预想的还要好。在超市发开店之前，北安河以北基本上没有超市，那一带的消费水平低下，居民也多为农民，但李燕川不认为如此的商业环境就不能开店，“消费水平低不代表农民不追求好东西，其次，要带动农民去超市买东西，丢掉去地摊或小卖店买东西的习惯。”另一方面是新建小区。只要有新小区建成就会有新的社区超市的布局点。 先区域领军，再向外扩张，是超市发坚持的布点节奏。已经在北京成长为区域社区超市领军企业的超市发，也把目光瞄向了正在被政策力挺的环首都经济圈，其在河北承德和张宣（张家口、宣化）地区的社区超市表现不俗。相比于华普等在这些地区的不佳表现，超市发坚持了在外阜布点选址的自有法则：那就是沿线布局，连成线，连成片，李燕川表示，这一策略的优势在于首先降低了运输成本，配送中心沿线就可以依次配货送达，第二，由于各店之间可以形成局部的数量优势，能够在一些促销或者其他活动方面形成规模优势。 第二招 锁定不同人群 有了“合适”的店面选址，接下来要做的就是如何调整商品结构以适应顾客需求。 据李燕川介绍，超市发的商品结构与家乐福、沃尔玛等商超顾客开车去一次性购齐的品类不同，通过超市发做过的市场调查显示，超市发的顾客，不管是老年人还是年轻人，一周之内到店里4、5次的很多，达到固定客源的70%甚至80%。 这部分人群消费特点是包装量上会小一些，吃一顿或一天，不像去麦德龙购物的那些人群，一买就一周的量。对此，超市发就会把一些可分拆的商品分开来销售，譬如肉类，超市发会分成一斤，半斤甚至二两的。 由于区域的不同，对于商品的品类也需要进行“区别对待”。 以超市发集中的海淀区为例，这里聚焦了密度最高的知识分子和军人，他们各自有着不同的购买特点和取向。这两类人群大多时间紧张，只有利用中午或者下班的时间进行购物，因此超市发便针对性地进行商品采购。知识分子由于对品牌很敏感，超市发便在这些地方的商品选择上突出国际大品牌，以满足这些以海归或者“喝洋墨水”居多的人群。对于军人来说，除了要满足购物快捷的特点外，还针对他们在节假日送礼或探亲回家的特点，超市发会在节假日期间增加礼品类商品的占比。 对于常被人们形容为“穷地方”的南城，超市发调查研究发现：现在的南城居民并非都是消费水平低的状态，由于现在很多人都是北城上班

南城居住，因此消费力并不弱，只是由于上下班的时间太过匆忙，因此没有太多时间花在逛超市购物上。对此，超市发在丰台的店内就增加了很多半成品的种类，就拿蔬菜来说，超市发在南城卖的都是已经切好的半成品，节省了上班族们择菜、切菜等繁琐的工序。 而在昌平、海淀清河一带位于城乡结合部的地区，由于顾客更多是追求价格上的便宜，所以在商品选择上超市发就会有一些低端品牌上架。 随着80后一代逐渐步入成家立业阶段，这一群体逐渐成为了超市发的消费主力，据超市发2011年3月份对门店抽样调查显示，30岁以下的消费者已经占到了45%，针对这种趋势，超市发增加了时尚化、个性化的商品比重。 位于总部的双榆树店经重新装修，商品种类已经由原来的12000多种减少到了8600多个品种，腾出来的将近4000个品种一是为新品做准备，二是把原来拥挤的排面变得更宽松，让商品陈列更抓顾客的眼球，以平米效应来创造更大的价值。 商品结构紧贴居民需求，不同地区的店面根据所在区域不同人群的消费特征而针对性地进行商品布局不仅增加了超市发聚客力，而且为超市发赚得了好口碑。 第三招 融入社区 如果说选址、商品品类选择等都是社区超市成功的“硬件”措施的话，那能够成功融入社区就是考验一个以社区超市为主业态的企业能否持续成长的“软实力”。 “要想做好社区超市，必须立足于社区，真正把自己当成社区的一份子，切实了解社区居民的需要，只有满足他们的需求，才能为企业找到真正的立足根基。”这是李燕川通过多年的社区商业实践而得到的最大体会。 为此，超市发通过各种方式融入社区。比如：超市发的每家店都组建了一支志愿者队伍，每周，这些志愿者都要进到老人家中，帮他们买东西，搞卫生，陪老人出来散散心；同时，为方便老年人购物，2008年，超市发在一些社区内开设了菜市场，这是为老年人开辟的早市，专门增加了生鲜经营。超市发的每个店铺中都备有药箱，里面放有包括速效救心丸之类的常用药物，药品种类随着季节转变而更换。除此之外，超市发还坚持十余年组织包粽子比赛；以及为居民每年印刷20多万册健康膳食手册等等。李燕川认为，社区服务必须融入亲情，用亲情留住顾客，这样，顾客会反过来回报企业。 李燕川对超市发的未来有着自己的设想：老年人在超市发店里能够感受到更多关爱；家庭主妇不仅能获得购物和休闲体验，还能从购物中学习商品知识；年轻人能感到时尚和流行；儿童第一次进入到店里，就会喜欢上超市发。