EFE矩阵

外部机会（Opportunity）

1.在竞争对手面临困境时抢占市场

2011年3月22日，日本遭受了9.0级强震与海啸，这导致了苹果公司的劲敌Sony公司的大范围的停产，而在当日，苹果公司向市场推出了ipad2，使得其迅速占领市场，引起疯狂抢购，苹果无疑成为

2.消费者品牌意识的提高

随着人们生活水平的提高以及市场的国际化，，商品也是复杂多样，而品牌对人们消费具有很大的导向作用。苹果公司以其自身的创新品牌和标志赢得广大消费者的追捧。目前苹果公司的果粉们遍布世界各地，成为一种人人追求的时尚。

3.电子消费市场巨大

德国市场研究集团GFK公司零售与技术部门研究指出，全球电子消费品销售水平正在增长与此同时，中国所占的市场份额也在逐步增大。GFK集团总裁尤尔根·玻意耳预测，2011年，全球电子消费品销售与零售额将增长6个百分点，达到6680亿欧元(折合9373亿美元，61116亿人民币)。对比此前数据，2010年，全球电子消费品零售额增长了19个百分点，尽管2011年增长较缓，但是随着全球零售销售额的增长，智能手机将会在其中占据更多比例，达到16%。

4.众多EMS企业涌现立于苹果制造外包和降低成本

亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，许多跨国企业在亚洲采购配套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自的擅长来优化产品价值链，降低成本，实现双赢。同时，中国高速成长的内需市场也将为苹果销售业务的成长提供机会。

5.大型元器件制造商涌现

世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在找寻合格供应商上有许多选择，这样就增大了苹果谈判的筹码。供应商之间在价格、品质和服务方面的激烈竞争使得苹果可以有效的降低成本，从而提高毛利率。

外部竞争威胁（Threat）

1美国经济下滑，消费信心受挫

2011年8月22日，,美国国会众议院多数党领袖埃里克?坎托明确表示,美国当前面临联

邦政府债务危机和就业危机并存的“双危机”局面，同日,美国消费研究机构消费者前沿研

究公司表示,在经过数周的经济担忧和一周股市大动荡后,本月末即将公布的消费者信心

指数会创下新低,而且今后还会继续下降。且美国经济政策仍然摇摆不定，使得消费信心

日渐低迷，这是苹果公司销售额的一大威胁。

2.同时面对众多强大的竞争对手

由于苹果在多个产品线都有热销，如笔记本、手机、MP3，这就导致苹果要同时面对的竞争对手比其他企业要多。例如，在笔记本上，要与戴尔、惠普、宏基竞争，MP3市场上有索尼、飞利浦、创新、三星和SanDisk，手机市场上有Blackberry、诺基亚、三星和索爱等劲敌。

3.低成本的高仿山寨机抢占低端市场

高仿山寨机就是一些非正规的小厂家仿照市场上流行的正规机子来做的，外形与功能比较相似，但由于价格价格远远低于所仿照的机子，虽然这种手机的制造和销售属于违法行为，但高额的利润与低廉的价格，仍然能产生一定的市场空间，会抢占苹果的部分销售市场。

4.替代品较多

就以苹果公司的imac为例

Imac个人计算机的替代品是使用微软Windows操作系统和Intel芯片的PC机，如Dell、HP、Lenove等全球著名品牌。这些替代品德兼容性好，性价比高，购买者的转移成本底。因此替代品对于苹果的imac计算机的竞争力士非常强的。

5新进入者竞争能力强大

苹果公司推出的在线音乐服务iTunes是网络与音乐结合的成功例子，iTunes广受欢迎，引得众多商家纷纷效仿，令苹果备受威胁。投入这场竞争的各大巨头包括零售网站https://www.wendangku.net/doc/e810405870.html, Inc、https://www.wendangku.net/doc/e810405870.html,和Internet服务的领头羊AOL时代华纳美国在线。它们均受iTunes启发，纷纷推出各自的音乐下载服务，焦点集中在提供单曲付费下载服务。而音乐交换软件开发的先锋Napster，在摆脱2001年的版权纠纷后，也有意卷土重来。瞬间，音乐下载服务被炒得火热，从中最受益的应该是唱片业，甚至有可能借此将唱片工业带出三年的低潮。对于苹果来说，这则是激烈的竞争和残酷的挑战。

EFE矩阵

关键外部因素权重评分加权分数

机会

1.在竞争对手面临困境时抢占市场0.11 4 0.44

2.消费者品牌意识的提高0.15 4 0.6

3.电子消费市场巨大0.08 3 0.24

0.09 4 0.36

4.众多EMS企业涌现立于苹果制造外包和降

低成本

5.大型元器件制造商涌现0.11 4 0.44

威胁

1.美国经济下滑，消费信心受挫0.10 1 0.10

2. 同时面对众多强大的竞争对手0.12 4 0.48

3. 低成本的高仿山寨机抢占低端市场0.13 2 0.26

4. 替代品较多0.07 4 0.28

5. 新进入者竞争能力强大0.08 2 0.16

合计 1.00 3.34

如上表显示，苹果公司在利用外部机会和回避外部威胁方面高于平均水平，无疑苹果公司是成功的。

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

因子分析出现非正定矩阵案例

某运营商无线增值业务全国各省某一个月内运营情况, 变量35个，样本31个（全国31个省）, 希望通过因子分析对各省综合实力进行排序。 一、问题描述 通过SPSS的因子分析对原始变量进行降维处理时，SPSS提示相关系数矩阵为“非正定矩阵”， 无法给出KMO直，但是SPSS仍然给出了后续因子分析结果。 二、疑问 1）什么是正定矩阵？ 2）因子分析是否一定要求变量的相关系数矩阵为正定矩阵？ 3）非正定矩阵的存在对因子分析结果有何影响？ 4）如何修正使得变成正定矩阵？ 三、解决办法 通过在论坛上查阅人相关问题，发现其他网友总结出现这种情况的原因主要集中在两点： 1）样本量太少，而指标过多 2）某些变量间相关性太强 而解决方案分别要求增加样本，或者剔除某些显著强相关的变量，但是在我的这个例子里面无 法增加样本，因此只能从变量的相关性上考虑，看是不是存在一些和其他变量高度相关的变量。 通过查看因子分析结果中的相关系数矩阵，的确发现大部分变量之间都存在高度相关性，而且 相关系数在以上： 但是现在问题来了，那是不是应该直接删除高度相关的变量？该删除哪些变量？按照我的情况 估计很多变量都要剔除了，那对于分析结果就会产生很大的影响。为了找出具体是哪些变量导致问 题的出现，我用了一个比较笨的办法：逐一淘汰法。刚开始时不把所有变量都用来做因子分析，只 选取一小部分，例如我先选取了10个变量做分析，发现SPSS没有再提示“非正定矩阵”而是正常 的输出了KMO佥验值，而且顺利完成了因子分析结果；然后下一步我再逐个添加其他变量进行测试，

当发现添加某个变量SPSS提示“非正定矩阵”时，就记下这个变量，然后再换成下一个变量继续 SPSS认为“非正定矩阵”的原因: 测试，直到把所有变量测试完。通过这样的测试，我终于找到让 一共有5个变量，只要不纳入这5个变量进行分析，spss就能正常的进行因子分析。 找到原因后，我本来想直接删除掉这5个变量好了，但是我查看了一下spss因子分析的输出 结果，发现了为什么是这5个变量的原因，如下图： 上图的截图是“解释的总方差”显示所有变量的相关系数矩阵的所有特征值，大家可以看到在 用红色方框标注的5个特征值，他们的数值的数量级都是10的负16次方、17次方、18次方，甚 至出现了负值，几乎可以认为就是零了，远远小于其他特征值，根据之前的逐一测试法确认，这 5 个特征值是与之前发现的那5个变量是对应的，我想这就应该是为什么是这5个变量导致出现非正定矩阵的原因吧。 那进一步思考，特征值过小或者为负值说明了什么呢，根据正定矩阵的判定，正定矩阵的充分 必要条件是：特征值>0,所有出现负的特征值就肯定会出现“非正定矩阵”的原因，但就靠这点似 乎还不够，因为有些特征值是大于0的，只是非常非常小而已。我推测（仅仅是我推测），因为我 们在做主成分分析的时候，每个主成分的方差就等于对于特征值，特征值太小意味着主成分的方差 太小，方差太小意味着包含变量的信息量太少，而我们在做因子分析时往往也是用主成分法来抽取 公因子，所以特征值太小可能也无法满足正定矩阵的条件，当然这是我的推测。 四、总结 根据整个过程，我总结了一下几点： 1）出现非正定矩阵的情况，并不一定都是样本太少（本例中样本才31,变量有35个） 2）剔除变量的时候，可以利用逐一淘汰法来发现问题变量，再考虑是否要删除 3）非正定矩阵似乎对因子分析结果并无太多影响，因为我们往往只抽取了部分公因子（累计方差

GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)

GE矩阵法及其使用方法介绍 一、GE矩阵法概述 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 二、方格分析计算方法介绍： GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业 单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要 对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战 略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），

每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 1. 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 2. 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理）， 并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是：- 确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

Matlab经典案例

1、三维曲线 >> t=0:pi/50:10*pi; >> plot3(sin(2*t),cos(2*t),t) >> axis square >> grid on 2、一窗口多图形 >> t=-2*pi:0.01:2*pi; >> subplot(3,2,1) >> plot(t,sin(t)) >> subplot(3,2,2) >> plot(t,cos(t)) >> subplot(3,2,3) >> plot(t,tan(t)) >> axis([-pi pi -100 100]) >> subplot(3,2,4) >> plot(t,cot(t)) >> axis([-pi pi -100 100]) >> subplot(3,2,5) >> plot(t,atan(t)) >> subplot(3,2,6) >> plot(t,acot(t)) 3、图形样式、标注、题字(也可以利用菜单直接 Insert) >> x=0:pi/20:2*pi; >> plot(x,sin(x),'b-.') >> hold on >> plot(x,cos(x),'r--') >> hold on >> plot(x,sin(x)-1,'g:')

>> hold on >> plot(x,cos(x)-1) >> xlabel('x'); >> xlabel('x轴'); >> ylabel('y轴'); >> title('图形样式、标注等'); >> text(pi,sin(pi),'x=\pi'); >> legend('sin(x)','cos(x)','sin(x)-1','cos(x)-1'); >> [x1,y1]=ginput(1) %利用鼠标定位查找线上某点的值x1 = 2.0893 y1 = -0.5000 >> gtext('x=2.5') %鼠标定位放置所需的值在线上 4、 >> fplot('[sin(x),cos(x),sqrt(x)-1]',[0 2*pi]) M文件：myfun.m 内容如下： function y=myfun(x) y(:,1)=sin(x); y(:,2)=cos(x); y(:,3)=x^(1/2)-1; 再运行：>> fplot('myfun',[0 2*pi]) 同样可以得到右图 5、 >> [x,y]=fplot('sin',[0 2*pi]); >> [x1,y1]=fplot('cos',[0 2*pi]); >> plot(x,y,'-r',x1,y1,'-.k') >> legend('y=sinx','y=cosx') 6、

矩阵常见案例与分析

模拟模拟矩阵矩阵矩阵控制控制控制切换器常见故障分析切换器常见故障分析 模拟矩阵控制切换器以下简称矩阵 1.1.问问：如何解决死机故障如何解决死机故障？（？（？（死机一般多为死机一般多为128路以上矩阵路以上矩阵）） 答：当矩阵运行一段时间之后，用键盘操作死机，或者键盘操作无效，但监视器上仍有图像同时时间也正常，在这种情况下首先将矩阵断电重新启动，启动后监视器上有图像、时间正常，键盘操作也正常这种原因可能是由于矩阵运行一段时间之后： ① 矩阵内部采用的是模拟数字信号处理电路，受电源影响（220V 交流不稳定）导致 模拟数字信号电路的电压脉冲频率受到影响。 ② 因内部看门狗电路设计是处理在模拟数字信号前端，因此模拟数字信号不能正常工作，而这时看门狗电路也无法重新起到看门的作用，所以导致死机。（而小路数矩阵在处理速度上稍微比较快，所以受电源影响不是很大。） 此种死机还有可能受键盘控制信号影响，如果键盘不规范操作（不间断的发送无效数据），因而也要重启矩阵，如果重启矩阵还是不能解决死机的情况，故障问题一般是主板。 2.2.问问：矩阵不能切换矩阵不能切换？？ 答：有时客户反应矩阵不能切换，这时我们要判断两个问题：手动不能切换和自动不能切换 如果是手动不能切换原因可能是 ① 是否能够进矩阵菜单？如果能够进菜单则可以手动切换，这时须要指导客户如何进行手动切换。 ② 如果不能进菜单（钥匙需打开到PROG 状态），看监视器上时间是否在运行，如果时间在运行请检查键盘上是否也有时间，然后将键盘断电重启，注意：重新通电前还要注意键盘的8位拔码开关是否全部在OFF 状态，看键盘LED 液晶显示屏是否上锁，有上锁，这时再解锁，重新进菜单，如果还是不能进菜单，可能是矩阵主板RS485芯片坏，或是主板控制电路出现故障。如果键盘没有上锁，请检查485线是否有接反，或者是485端口接错。 3.3.问问：某一台接某一台接监视器监视器监视器不能调输入的每一路图像不能调输入的每一路图像不能调输入的每一路图像？？ 答：1、输出端口坏，须更换输出板然后维修坏的那一路。 2、请拆下该输出板检查金手指接触处是否有脏物，用橡皮筋擦试干净。如果擦试 之后仍不能调换，请再次将输出板拆下更换一个插槽，如不行则问题出在输出板。 4.4.问问：某一台监视器不能调输入的某一块板上某一台监视器不能调输入的某一块板上所有图像所有图像所有图像？？ 答：请将输入的那一块拆下，将金手指擦试干净即可解决，或更换插槽可解决。 5.5.问问：某一块输出板全部某一块输出板全部无图像无图像无图像？？ 答：如果是输出的最后一张板全都无图像，请进矩阵菜单第8项，看VIDEO OUT 是否显示它的输出路数有没有当前矩阵所包含的路数。如果显示是对的，则检查该输出板是否有问题。如果显示不是当前矩阵所包含的路数，则可能是矩阵主板上程序不匹配，请更换程序。 6.6.问问：图像全部发白图像全部发白？？ 答：矩阵为环通矩阵，请客户将环通路数都要接上。 7.7.问问：某几个图像有很大的干扰某几个图像有很大的干扰？？ 答：请先将输出为好的通道去调有干扰的图像，如果仍有干扰，则检查该输入图像连接线路是否正常（一般接地75Ω电阻不匹配）或更换摄像机。

矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的 词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时， 随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显 的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的宵睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索， 认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受 到部分管理者宵睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好 的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台 的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销 能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者 技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不 同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职 能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或 者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。

宝洁波士顿矩阵案例分析

以宝洁洗发系列产品为例，分析业务组合转移速度与企业战略稳定性以及企业经营风格的关系 1基本概念 1.1业务组合转移 正常的业务组合转移应该符合业务本身的发展规律和企业变革目标的要求，并要求有相应的资源配置。业务组合有一个重心，组合的移动就表现为组合重心的移动，反映企业战略重点的转移。组合重心在短期内移动的速度快，企业的业绩变化就大，从总的方向上看，我们希望企业业务组合的重心能较快地以明星业务为重心的组合转移。对不同业务来说，如果要求组合较快的由问题业务或瘦狗业务向奶牛业务转移，会出现总体利润大量减少的结果，这时需要考虑企业财务上的承受力。反之，问题业务或瘦狗转移的速度太慢，会使企业资源被消耗在没有前途的业务上，影响对有力机会的利用。 1.2企业经营风格 企业经营风格是一个企业有别于其他企业的个性特征，是企业在一贯行为中表现出来的内在品质。它是企业形象赖以树立的基本要素。经营风格的内在品质主要表现在：（1）企业信誉；（2）企业管理；（3）企业道德；（4）竞争；（5）企业文化等方面。 1.3波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保

矩阵图(matrix diagram)

矩阵图(matrix diagram) 又名：矩阵(matrix)，矩阵表(matrix chart) 概述 矩阵图表现为2组、3组或4组信息间的关系，同时能提供相关性的更多信息，例如强度、不同个体的角色或测量方式。有六种不同形状的矩阵：L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型，形状的不同取决于比较组数的多少。这是门类型工具，适用范同很广。 适用场合 ·理解不同组数据间关系时； ·表达不同组数据间的关系时。 一般使用矩阵 ·给一组人分配任务时（有时被称为责任矩阵）： ·将顾客要求与过程因素相联系时（有时叫做关键质量矩阵）； ·区分哪些问题影响哪些产品或机器的哪个部分时： ·寻找因果关系时； ·寻找将要同时执行的两个计划间的补充和冲突时。 每种矩阵适用场合 表5.1l概括了每种矩阵的适用场合。 ·L型矩阵用于2组间的比较（或与自身的比较）。 ·T型矩阵用于3组的比较：B组与C组分别和A组比较，B组与C组间不相互比较。 ·Y型矩阵也用于3组的比较，3组循环比较。 ·C型矩阵用于在3维空间中间时比较3组间的情况。 ·X型矩阵用于4组间的比较，每组与其中的2组相联系。 ·屋顶型矩阵用于与自身的比较，通常与L型或T型矩阵一起运用。 摹本步骤 1确定要比较的组。 2选择合适的矩阵形式。 3画构成矩阵的网格线。 4沿矩阵各轴列出说明。 5确定在矩阵中表达信息的符号。参阅“注意事项”中的常用符号。写明图例描述符号的含义。 6组间逐项比较。在交叉项上标注合适的符号。

7分析矩阵。也可以用不同的格式或符号重复上述步骤以加深对相互关系的了解。 示例：L型矩阵(L-shaped matrix) 图表5.113是总结顾客要求的L型矩阵。在表格中填写数字化的公差范围，并用符号说明包裹的选择。此例及以后的示例中，可以把矩阵中的轴显示成阴影以强调矩阵的名称。这样L 型矩阵事实上构成倒置的L型矩阵，这是最基本、最常见的矩阵形式。这个例子是第4章中ZZ-400改进案例的一部分，其他例子请参阅第4章中相关圣鲁克和Medrad的案例。 示例：T型矩阵(T-shaped matrix) 图表5.114是表示四种产品模型与他们的生产地点和顾客的关系的T型矩阵，可以从不同的角度研究矩阵来获得不同的信息。比如，集中研究模型A，它在德克萨斯州的生产厂大批量生产，在阿肯色州的生产厂小规模生产。时代公司是模型A的主要客户，艾罗公司只购买少量产品。如果我们关心顾客行，会发现只有一个顾客——艾罗公司购买所有的四种模型，齐格公司只购买一种产品，时代公司大批量购买产品A和D，相比之下里尔公司则是不太重要的客户。