绩效管理及评估资料总集25个xls2个ppt000004)
HAY职位描述辞典
第一部分：衡量指标
第二部分：素质名词与含义
第三部分：关键词（动词、名词）
第一部分：衡量指标
ROI——投资利润率利率
ROE——汇率股权收益率
EBIT——扩展基本信息带
EAT——税后收益
Capital Adequacy Ratio——资本充足率Sales Growth——销售增长倍数
Number of bids won vs bids joined——中标方与投标方比值
Average project volume——平均项目量
% on project finished vs planned——项目完成量占计划量的百分比
Market share——市场份额
Maintenance cost vs project value——维修成本与项目价值比
Marketing expense vs project value——营销费用与项目价值比
Number of proposals approved vs proposals issued——核准的建议与提出的建议之比值Actual cost vs budget——实际成本与预算成本比
On-time project completion (in days)——按时完成的项目（在天数内）
Actual interest expense vs budget——实际利息费用与预算利息费用比
On-time stock buying——准时股票买卖
% out-of-order equipment——无序设备百分比
Time required for fixing equipment——固定设备的使用期
On-time report completion——按时完成的报告
Aging receivables——呆滞应收款
Time required to complete bid document——完成投标文件的时间要求
Accurate and on time financial report——精确并准时的财务报告
Sales volume in new market vs total sale——新市场销售量与总销售量比
Average number of new product per year——每年新产品的平均数
Average number of customer complaints per month——每月消费者投诉的平均数Accurate and up-to-date market information——准确和最新的市场信息
% candidates recruited vs total candidates——招聘的人占总应聘人的百分比
Time required for manpower availability——人员到位所需时间
Employee turnover rate——员工流动率
% employee successful in passing probation period——员工成功通过试用期的百分比
% employee trained more than 2 times per year ——每年培训超过两次的员工的百分比Average number of available training for each employee—每个雇员可参加培训的平均数Number of training per year——每年培训数Number of units implementing new HR program——执行新的人力资源项目的单位数
Accurate and up-to-date employee record——准确和最新的员工记录
% internal promotion vs total vacant position ——内部提升占总空缺职位的百分比Project time estimation——项目时间估算Accurate project estimation——准确项目预算
On-time detailed project plan——准时、详细的项目计划
Availability of construction method——建构方法的可利用率
Value engineering implementation——工程实施价值
Up-to-date market information on various organization's requirement
——适合不同组织要求的最新市场信息
On time buying that meets specification——准时买卖符合规定要求
Procurement in accordance with quality standard and with the best price
——按质量标准和最低价格获得
Number of SBU implementing management
system in accordance with ISO 9000
——按ISO 9000的SBU执行管理系统数TQM monitoring——全面质量管理监督Number of system implemented per year——每年建立的系统数
Frequency of computer system down-time per month
——每月计算机系统停机时间的频率Number of audited unit per year——每年被审计的单位数
Number of followed-up findings——复文发现数
Variance of actual cost vs budget——实际成本对预算成本的差异
Number of proposed new technology vs total proposal
——提议的新技术数量与全部提议的比数Number of new technology implementation per year——每年新技术的执行数
Number of new product/service launched to the market per year
——每年投放市场的新产品／服务数Number of negative indication about the company——有关公司的负面指标数Conformity of office correspondence in accordance with the standard
——办公室信函符合标准的一致性Number of units that start implementing new application program
——开始执行新应用软件程序的单位数Level of skill to operate and apply new technology
——操作和应用新技术的技术水平
Good relationship with partners (consultant, supplier, sub-contractors)
——与合作者的良好关系（顾问，供应商，次承包商）
% rejected products——不合格产品的百分比Optimum level of inventory——存货最佳水平
Number of units applying standard software program——应用标准软件程序的单位数
第二部分：素质名称与含义成就导向（ACH）
——要把工作作得更好的企图和行为。
思维能力（T）
——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。
服务精神（CSO）
——能设身处地为顾客着想、行事。
培养人才（DEV）
——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。
监控能力（DIR）
——设立严格的行为标准并指派人去完成之，动机是对“工作”。
灵活性（FLX）
——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。
影响能力（IMP）
——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。
收集信息（INF）
——用特殊的方式、方法搜集信息。
主动性（INT）
——有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反映。
诚实正直（ING）
行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。
人际理解能力（IU）
——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样？
组织意识（OA）
——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。
献身组织精神（OC）
——能与组织标准、需要及目标保持一致。关系建立（RB）
——工作中能主动建立人际关系。
自信（SCF）
——对象是自己。敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见？
领导能力（TL）
——能领导人们有效有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。
合作精神（TW）
——强调溶入团队，作为团体的一员。
坚韧性
——在艰苦条件下表现出乐观的态度。
第三部分：关键词
应负责的
（形容词）为某个行动或决定及该行动或决定的结果负责。
责任是工作最后结果的测定影响。一个雇员对某些结果负责任的程度取决于：
·行动的自由度（即个人或程序控制和指导的程度）
·工作对最终结果的影响（即在职者对最后结果的影响程度）
·量值（即最受工作影响的区域的一般量值）行动
（动词）做某事；扮演...角色；执行行动；实行或以明确的形式行使职责；代替某人供职或
代替某事物起作用；引起；产生效果；履行职责；以...的身份供职，担任或代理；
例如，执行副总裁在总裁缺席的情况下可担任总裁以在机构的日常总体运作中保持最
高层管理的连续性。在职者行动的自由是该在职者在没有上级个人或组织的程序控制
和指引的情况下被授权作决定的程度。行动的自主权涉及从直接、详细的指示和密切的监督到最高管理层（一个组织的主要的管理办公室或执行主管）的一般指引的各种情况。
管理
（动词）监视和执行与总体政策和程序有关的管理功能的细节；保证政策和计划的执行。
在学术或健康服务的环境中，管理人可能是一个在考虑了与组织的运行和进步有关的
所有力量（竞争力、技术力量和政府力量等）之后制定组织或其主要部门之一的综合目
标的高层的管理人员。
在行业业务环境中，管理人一般管理具体的事务，不涉及制定总体的业务策略。
建议
（动词）提供忠告，建议；通知；告知；启发；辅导。
例如，人事主任可能被要求就经理们招聘、选择和任命少数集团成员的法定义务向经理们通过解释相等就业机会指引（民权法案标题七）提供意见。设计用于提供为他人在采取行动或作决定中所提供的起顾问作用的员工服务常常对最终结果有积极影响。分配、分派
（动词）为特别的目的指派；为具体的理由留出；按计划分配或分派；委托；划分出；拨
出；保留。
例如，营销主任可为具体产品的各种广告和促销活动分配不同金额的营销预算。
分析
（动词）将整体解剖、分开以发现其本质、比例、功能、关系等；仔细研究所有阶段；一
点一点或一步一步地彻底调查；区分或确定要素；分成组成部分；严格地检查以发现组织指定部门中旷工的本质、程度和原因。预期
（动词）事先感觉或意识到；预见；预期；期望；提前行动以防止、排除；提前使用。例如，为适当的激励员工，在主管决定下属薪水时应就下属对其决定的反应作出预期和计划。
评价
（动词）估计或判断某物的数量或质量；赋予价值；评价；评估；估价，估量，判断下属
的表现；
批准
（动词）正式确认或同意；同意；以言词或行动赞同；认为正确或良好；批准或认可；签署或授权。
例如，部门主管可向部门经理提交将部门中某个下属升职的建议供审批。一旦建议获得批准，则意味着该建议在符合部门经理制定的标准和/或有关升职的人事政策后获得了正式的认可。
指派、分配
（动词）指派下属完成具体的任务。
例如，维护主管可将具体的维修任务分配给
某个下属。
协助
（动词）协助；帮助；支持。
工作项目常常需要部门主管在提交报告或
问题解决方案方面互相协助才能完成。这里，部门主管常常对最终结果有共同的影响。主要的下属常常被要求通过收集和分析资料协助其部门主管根据这些资料撰写报告，其影响是积极的。
保证、确保
（动词）确信某事；确定；承诺；保证；担保，负责按时完成工作项目或有效进行销售活动。
例如，人事经理可保证在选择候选人时使用某些测试，但可将实际的管理、打分和对这些测试的解释工作委托给其员工中的专家。出席
（动词）在场；留在某处。
例如，为在会议上亲自代表部门主管，指定的下属将出席这些会议。出席并不意味着具有代理的权力。
审查
（动词）检查以验证正确性或是否符合要求。
例如，人事助理可审查组织的劳动力组成以保证符合EEO要求。
授权
（动词）授权；批准或许可；同意；证明正当。
例如，部门经理可授权销售经理招聘、选择和任命销售代表而无需将这些决定提交部
门经理批准。
实施
（动词）在项目或研究中行使领导权。
例如，一个项目工程师可进行研究，他可以指派或不指派下属工程师参与该项目。
咨询
（动词）向他人征求意见。
例如，生产副厂长可咨询品质工程师以发展改进的生产技术。
促成
（动词）通过建立标准、衡量进行中的工作、解释结果和采取纠正措施对活动施加控制
性的影响以达成计划的结果。协调
（动词）协调；调节；系统地组织不同下属的活动或职能以达成组织目标。
例如，经理必须协调部门中各专业人员的有关贡献，以完成工作项目或设计、执行本地公关或广告活动。
建议
（动词）给予别人建议和指导。
例如：在商议租约时，律师可向土地所有者提供建议。
发明，创造
（动词）创造，出现，发明，引起，带来，给予职位或头衔，作到，起作用，使成为..，产生或生产，源于，构成，发展，竖立，拼合。
例如：某工程师发明了一种新的更有效的方法来制造某种产品。用这种方法，可减少单位产品的成本。单纯的研究工作要求在职人员以新颖的非重复的方式工作。这种情况要求在职人员开发新理念，并能用富于创造性的、幻想性的方式来解决复杂的问题。
委派...为代表，
（动词）批准或给予某人权利作一个人的代表或代理人；委托另外一个或多个人来完成上
级交给的一项或部分工作，或指定某人作为负责人以达到某一分支目标，该目标有助于实现该组织中较高程度的目标。
构思，计划
（动词）计划，制定初步计划，谋划，打算；部分或详细安排某事，以便制作一个完整的部件或整体。
例如：某工厂工程师设计了一个改良性生产方式，该方式比现行方式更为经济。
决定（动词）限定；固定或定义；最终决定或预先确定；决定或决心；经思索或调查后作出关于某事的决定；确切地发现；确定或计算；经推理后认定。如；人事部长可以决定某一求职人是否适合某一给定职位。
发展
（动词）逐渐丰满、变大、变好等；如生意扩大；使活动起来，如一个想法等；逐步地展示或制定；显示或暴露
例如：某会计开发出了一种新的表格，计划
明年的部门预算。一种通过自动数据处理来方便财务分析的表格。
设计、策划
（动词）形成或在已大脑中安排好；计划，或谋划，制作，构成，建造，建立；编造，策划，梦想，布置，设计，列举，决定路线等。
例如：一销售代理想出了一个谦恭的"软性"销售法应酬顾客，该方法极大地提高了每个顾客的购买量。
指示
（动词）向某人发出权威性指令，应对理想的目标物采取有目的的行动。
经理与授权、驱动，协调及其变化和差异之管理有关。
成立
（动词）使稳定或固定；永久地安置委派；成立，设置或组织。作为经理，他/她成立了一个崭新的部门。
评估
（动词）确定或决定价值；考核；判定，评定或估计；计算或确定数值；用数字表示。例如：安全部长可决定通过事故降低的数据或严重性来评估一名新员工预防事故的有效性。
审查
检查或详细察看；仔细观察或分析；正式询问或审问以找出事实、信息或相似情况；自我反省考虑或测试；仔细考虑。
例如：某公司老总在决定商议兼并另一家公司之前，首现得审查所有主要的因素，如与有关有利条件、不利条件相关的信息、日期以及是否值得去兼并等。
执行
（动词）落实，使生效；根据已事先规定的计划去行动或做；跟进或追踪到底；完成；付诸与实践。
例如：总裁有责任保证各项政策在本单位得以彻底的有效地执行。
加快
（动词）加快进程；促进，帮助和使容易；快速有效地行动；促成，驱使，驱赶，加快速度
例如：执行秘书可通过向经理主管人员说明一封信函的重要性来加快对此信函的反应。跟进
（动词）关注各项措施执行完毕。
例如：主管可跟进下属，确保所布置的任务得以完成。
制定出
（动词）创造，制造，发展，精心制作，制造，建设，修建，提出，设立，准备，组成，设计或调制，以明确地、系统地陈述提出。例如：广告部主管可制定出一种新的报纸广告，在促销方面特别有效。
指导
（动词）用广义的术语描述所需完成的工作（如：销售额的稳定增长），并不需要描述如何完成这项工作。在广义指导下制定的工作只受广义政策和管理的约束。
在考虑到内部环境和外部制约的情况下，对广义工作的评估实际就是对目标的正确性
的评估。
实施、落实
（动词）完成，进行；执行（如：政策）；生效；取得成果。
比如说，一位人事部经理或许会执行一项规定，每六个月对员工的表现进行评估。
发起
（动词）开始，着手，动手，引入，创立，首创
例如，一位公关总监或许会设立新的客户关系项目，告诉所有的相关职员如何处理客户的投诉。
指导
（动词）指导，传授，教育，下令，通知，告诉，透露，熟悉，了解，启发，讲事实，描述，让人知道，让人明白，演示。
例如，一位培训经理或许通过向新员工介绍设备，它的零件和操作方法让新员工们知道如何操作这一设备。对于没有太多决策权的职位，人们的行动受到指令、具体指示和近层监督的约束。
整合
（动词）完成，汇总，统一
例如，一位销售部经理通过与销售代表们讨论他们各自的职责，销售区域以及完成销售任务的独立性，以此来整合他们分散的行
为。
解释、诠释
（动词）阐述，说明，阐明重要性，解释，说清楚，解释说明，诊断。
如人们经常要求公司律师解释一些对公司运作会产生重大影响的现存条例的修改的实际含意。
调查
（动词）入微观查，系统检查，进行调查，查找，探索
如一位对保护公司财产的方法进行调查的保安也许会深入调查并评估闭路电视的优点与缺点。
发布
（动词）正式公布或发行
如，一位部门经理会发布要求所有部门员工遵守的程序和条例规定。
维持
（动词）保持有效性
如人事部助理会被要求保存所有员工的全套和更新的个人记录。
管理
（动词）计划，组织，人员供给，指导和控制全过程
一位经理对各项职能进行统一和协调，以完成一项共同目标。在此，这位经理是一位策略家，根据他的理解，他将更高一层的所有总体目标下放给下属，并分成个人和整体目标。制定计划，确定如何完成这些目标和对下属们的完成进程进行评估。经理将任务分给下属，并要求他们对整个完成过程中的细节进行监督。
激励、驱动
（动词）启发和激励下属发挥最大的职能效力，向下属们提供动力以达到所期望的结果。
如，销售经理定期按照既定目标对销售代表们进行评估或制定奖励制度来激发销售代表的积极性。
谈判
（动词）通过讨论或交流与持不同观点的另一方就一项具体提案达成协议。
如劳工关系经理就集体交涉协议的修改提案与工会代表们进行协商。观察
（动词）感觉，注意到，看到，注意看，注意，认为，目睹，细察，看，研究。
如，一位经理通过对某些决定对下属所产生的作用的仔细观察，通常可以预测到这些下属们对将来某些决定的反应。
组织
（动词）将所有的东西有序地放在一起，功能性的有序整体，安排或系统化，为协调或结构行动所设计的一种愿望中的方案如副
总裁在向管理委员会进行正式口头演示前
需要组织自己的思路。
创立
（动词）形成，创造，发明，设计，制定，生效，源于，设立
如，部门主管就某一特定方面制定了员工规则，这位主管一定会积极负责地使这些规定在他的部门内得到有效的执行。
监督
（动词）监督，监察，指挥，检查，检验，负责
如，一位区域销售经理参观公司的某一个工作站，监督它的运作并根据自己的检察对它进行评估。
参与
（动词）参加，加入，分担
如，如果部门经理和员工们共同协商并制定具体的计划来完成某些目标，部门经理将分享所取得的成绩。（如10%的纯利润增长）。计划
（动词）修改或提前决定某些措施以达到预期的结果
计划包括预测，设定目标，制定达到目标的策略，确定轻重，行动的时间顺序，预算和制定政策和程序。
准备
（动词）对某些具体目标或事件，活动等提前作准备。将所有的因素放在一起或作好准备。
如，大部分会议的有效与否很大程度取决于会议的领导们对会议的准备工作做得如何，特别是对与会人员的反应、意见和问题进行估计的情况如何。
提交
（动词）要求事情得到考虑或批准（参阅'
提议）
提议
（动词）要求意见得到考虑，讨论或采纳，建议，提交或提名，提出议案
如，许多公司员工的权利仅限于向经理们建议或推荐采取某些行动。经理们可以接受或拒绝这些意见，并保留实施与否的权利。
提供
（动词）装备，供给，可得到，提供，承担如一位善于分工的经理向他的下属们提供
足够的机会，让下属们从自己的错误中吸取教训，而不是一味地惩罚他们。
推荐
（动词）加入评述的介绍，希望能得到接受或试用；建议，向有意向者提议，向有价值，有意向方提议，以引起注意，使意见更吸引人或具有可接纳性
如，为了吸引高素质人才，人事总监也许会向副总裁提议这些申请人的起薪应该有所
提高。
代表
（动词）代表，象征，描述，描绘，将想法清楚地呈现，将人或事进行具体化的描述，担
任官方代表，担任发言人或其它同类性质的角色。
如，在部门主管会议上，每一位部门经理主要代表本部门员工的利益，在这种情况下，经理就是他们下属的官方发言人。
（动词）调查，回顾，考察，考虑，再三检查，再三检查以作出正确决定
如，在培训一位新会计时，会计总监对新会计的工作进行评估，并指出他/她的错误，并告诉他们在将来如何避免这些错误。
修改
（动词）准备新制定的版本，改变或修改。如，一位经理反复修改助理们写的一些需提交给总监以得到批准的文件。
服务
（动词）在某些具体行动的框架内积极履行职责，如委员会
如，数据处理经理服务于一支特别队伍以开发出新的质量控制程序。选择
（动词）从几种办法中进行选择，挑选，挑出，进行挑选
如，一位为一个关键的下属位置挑选合适人选的经理主要的判断点是这位候选人将能成功地完成这个职位的所有要求。
监督
（动词）指导和检察员工的表现，监督或指挥
主管需清楚地描述哪些工作需要做，如何完成。通常来说，指示和规定所没有包含的情况都向主管汇报。主管详细地评估下属完成任务的表现。
调查（问卷）
（动词）检查或以全面的方法进行察看，仔细检察，细察，进行调查，总体察看。如，薪金管理员要求为机构管理人员们提议一项奖励计划，他/她有时需要对现行的奖励计划进行考察以帮助制定一套适合本机构的计划。
策略
（动词）为实现某个目标或战略的有利方法。对于掌管某些需要协调的职能的职员而言，他们的经理是一位策略家。经理需要将战略目标转为下属的目标，并实现这些目标的计划，指
导并回顾审查整个过程。策略计划包括每天的计划或即期运作，以有效地完成既定职能和策略。
培训
（动词）某种行为和行动的教练，根据专业指导和实践以达到精湛水平，传授如何完成一
项任务，制定某些决策，操作一套设备等。如，大型机构中的人事主管经常有一位培训专家对经理们进行培训，提高他们的管理水平，如如何激励下属，如何分配工作，如何解决员工问题等到。
查证
（动词）通过提交证据中证词来证明真相，证明，通过对比决定或查证真相或准确性，调查或查阅
如，为了确保准确性，高级会计经常查证初级会计的工作。
战略
（名词）命令的科学与艺术，这些命令将用于整体计划，主执大型和长期的运作，从这门
科学的实践当中得出的计划。战略性计划是为远大的未来目标而设计的。
职能报告关系
（名词）雇员与同事，上级与下级之间为实现基本运作所采用的普通的、正式的渠道。机构内职能报告关系的定义为谁有权利决定谁向谁汇报负责。
职能报告关系也可以指，在某些情况下，一位经理有双重报告关系：一种是向同一职能总管汇报，另一种是向行政意义上的总管汇报。在这种情况下，职能报告关系包含向同一职能总管汇报和向行政意义上的总管汇报。这一种职能汇报关系称为"虚线"汇报关系。
职责
（名词）任何事物的正常的或有特色行为，人或物在工作中所需要的特别职责或性能。某职位的基本作用是其存在的主要原因。例如：财务副总经理这个职位的基本职能概括了在本公司设立该职位的目的。
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效评估和绩效管理概念
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
的考核制度中英文
第一章总则 第一条公司员工考核目的 1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工 作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定 人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的 导向； 2.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的 公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条公司员工考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪与奖罚； 第二章考核对象和考核周期 第三条公司全体员工均参加考核，大致非为生产员工与非生产员工。 第四条考核分为月度考核、半年度和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评 价， 3. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给 予评价，并统计、汇总各月或半年度绩效考核的得分后，得出被考核者 本年度绩效考核的最终得分。 第五条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责通知和组织，各部门进行配合。 第三章考核方法、考核主体、考核评分 第六条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、 考核主体是指对被考核对象进行考核的人 1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也
不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2.根据员工的工作性质，对生产员工实行月度考核及年度考核，对非生 产员工实行半年度及年度考核。 第七条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲 类人员，乙类人员。 1.人员级别 甲类人员：非生产人员：财务经理，采购经理，人事经理，生产经理，仓 库经理，人事助理，市场助理，司机，清洁工，厨师 乙类人员：生产人员：玻璃钢员工，木工组员工，安装组员工 2.各类人员考核表 A．甲类人员的考核评分表包括：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。 B．乙类人员的考核评分表包括：工作态度，计划能力，控制能力，沟通协调能力，分析能力，接受能力，创新能力及工作业绩（见考核表1-2）。第四章考核程序 第八条被考核者分别由直接上级对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙类人员评分表（见考核表1-1、考核表1-2）。 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制 计算得出）分为五个等级（A级—优秀、B级—良好、C级—合格、D级 —需改进、E级—不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。 A级优秀（考核分数91-100分，）(系数为1.2) ； B级良好（考核分数81-90分，） (系数为1.0) ； C级合格（考核分数71-80分，）（系数为0.8）； D级需改进（考核分数61-70分）（系数为0.65）； E级不合格（考核分数60分以下，）（系数为0.5） 第十条绩效奖金计算方式与公式 方式 1、在试用期的员工无当年年终奖 2、已过试用期，但未满一年的员工的年终奖，以实际到职的月份为主。 公式
绩效评估与绩效考核
绩效评估与绩效考核 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 绩效评价 如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？ 例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。 绩效评估与发展 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。 绩效评估与发展的规划 一、目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。 二、成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。 三、发展阶段 经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。 绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
绩效考核标准(中英文)
绩效考核标准Performance assessment standard 序号S/N 项目 ITEM 内容 CONTENT 权重 weight 1 工作态度 Working attitude 1，品德端正，遵纪守法，每月无违反公司的各项管理规定和制度（3）； Possess virtue, following regulations, no violation of company regulations within one month（3）. 2，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，服从安排（3）；Reliable and active to work, capable of doing hard job, obedience to work arrangement(3) 3，为公司利益不计个人得失，扎根本职工作，锐意进取，为公司员工树立 良好形象并起到带头作用（3）Take company interest as first priority, make more progress based on your win duty to set an good example to other staff in company(3). 4，热爱公司，维护公司形象，认同公司企业文化，爱岗敬业，乐于助人， 与同事相处融洽，有团队精神和集体荣誉感（3）；Trust company from inside your heart, protect company culture and image, be loyal to company, possess sense of team spirit and collective honor(3). 5，良好的个人形象和素养（3）suitable personnel appearance and cadibre(3)，个人（工序）岗位7S工作做得好（10）do well at implementation of 7S working standard(10)； 6，每月内无任何被投诉记录（经查实的）；受到领导、员工或雇主普遍好 评的（3）No compliance received within one month, get high praise from boss, master and other working staff(3). 28% 2 工作能力 Working capability 8，生产的重点就是平衡产量和质量，不能要求产量忽视了质量，也不能 因质量忽视了产量，达到并超过专业技能或业务水平优秀，完全胜任本职 工作，把质量放到首位；The most important point of production is to keep balance between product quality and quantity. （考核办法：按返工、修复频次和数量核算，找不到责任人，班组长承担 所有罚款，每个罚款?10，再每个扣1分，扣完为止，如果已外发客户因质 量问题退回返工，每个罚款?20 Assessment rules: for each unqualified product, the person who is responsible will be fined 10 NAIRAS and lose 1 point, until all available points are gone. For each unqualified product which is detected by customer, the fine would be 20 NAIRAS. Squad leader will be responsible for the fine if the direct responsible cannot be found ） 20% DISCOVERY INTERNATIONAL FZE 拓展国际自贸区公司
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
薪酬与绩效考核管理办法
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
绩效考核与绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
绩效考核办法绩效考核制度中英文
绩效考核办法 Performance Appraisal Procedure 一、目的Purpose 为了调动员工积极性，不断提升工作技能，增强工作责任心，同时实现人员优胜劣汰，特制定绩效考核办法。In order to mobilize the enthusiasm of employees, constantly improve their work skills, enhance their sense of responsibility, and achieve the survival of the fittest.The Company constituted this procedure. 二、考核方式Assessment method 以部门为单位组织考核,每月/季度考核一次，年度所有月度/季度考核得分的平均分作为年度考核得分。We have annual assessment and monthly assessment.And departments organizes the assessments each month. The average score of all months assessment scores in the year is taken as the annual assessment score. 三、适用围Scope 本办法适用公司所有白领员工以及生产领班。This procedure covers all HT Solar white collar employees and shift leaders.. 四、绩效考核管理委员会Performance Appraisal management Committee 领导：总经理Committee leader: General Manager 成员：行政副总、运营总监、人力资源经理Committee Member: Admin Vice General Manager、Operation Director、HR Manager. 五、绩效工资比例及月度绩效工资核算
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
绩效考核英语
绩效考核英语 篇一：最新的考核制度中英文 第一章 第一条 总则 公司员工考核目的 1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工 作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的 公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 公司员工考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪与奖罚； 第二章 考核对象和考核周期 公司全体员工均参加考核，大致非为生产员工与非生产员工。考核分
为月度考核、半年度和年度考核。 第三条第四条 1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价， 3.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或半年度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第五条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责通知和组织，各部门进行配合。 第三章 第六条 考核方法、考核主体、考核评分 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体是指对被考核对象进行考核的人 1 .由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也 不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2.根据员工的工作性质，对生产员工实行月度考核及年度考核，对非生 产员工实行半年度及年度考核。 第七条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员。1.人员级别 甲类人员：非生产人员：财务经理，采购经理，人事经理，生产经理，仓 库经理，人事助理，市场助理，司机，清洁工，厨师 乙类人员：生产人员：玻璃钢员工，木工组员工，安装组员工2.各类人员考核表 a．甲类人员的考核评分表包括：工作态度、计划能力、组织能力、培养 下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。B．乙类人员的考核评分表包括：工作态度，计划能力，控制能力，沟通 协调能力，分析能力，接受能力，创新能力及工作业绩（见考核表1-2）。 第四章 第八条 考核程序 被考核者分别由直接上级对其定性指标进行考核评分，并分别填写
【精品】绩效管理与评估
【精品】绩效管理与评估 本文由fｘl8贡献 绩效管理与评估(Perｆormance Managｅmenｔａnd Ａpｐraｉsal) 今天研究的问题： 一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法 一、绩效评估概述 一、绩效评估在人力资源管理中的地位 人力资源管理模式 工作岗位说明目标确定工作岗位评估绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发 组织机构原理 绩效评估方法 选拔、激励和培训员工的方法 如何激励员工 绩效管理方法 图:绩效评估是人力资源管理的核心内容 你知道吗? 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明:管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。 正式评估的不足 ? 给领导和员工带来压力? 领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩? 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。 (二）含义
1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程 ２、绩效的含义 （1）绩效=结果+行为/素质 (2）绩效=做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益）＝工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下,绩效有它不同的含义 3、绩效改进的含义 对于管理者来说,绩效改进有三方面的含义: （1)管理者个人的绩效改进 (2)管理者所管辖员工的绩效改进 (3)管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理,实现绩效改进 由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键? 设置合理的部门绩效目标——对上级目标有继承性对部门现状有牵引作用? 设置合理的员工个人绩效目标——员工个人绩效目标之和=部门绩效目标? 改善部门运作方式和流程 (三)绩效性质 １、绩效的多因素性 内因性 ) （客外因性 ) １-2 P=F SＯＭＥ的 O 绩效因素绩效技能、激励、观激励M 绩效Ｐ E 观(主技能S 激励（MOＴＩＶATIOＮ) ? 一条腿的鸭子故事? 领导工作风格 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性 (四）为什么要对工作绩效进行评估 ?工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策? 它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会? 有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为?工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划 绩效管理重点的改变 旧重点
绩效管理的13个基本步骤
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 绩效管理的13个基本步骤 在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤： 1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。 3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。 7. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准） 8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9. 动态反馈沟通绩效信息。 10. 进行绩效评估。 11. 对达到绩效达到标准者予以奖励（the nature of the reward depends on the domain） 12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。 13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。 完整的业绩评价包括 完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。目前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，甚至忽视管理业绩评价。国内外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”