管理会计之——业绩评价分析
第一节业绩评价概述
一、业绩评价系统
二、业绩评价主体
三、业绩评价客体
四、业绩评价目标
五、业绩评价的作用
概念：
“业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就；
“评价”就是评定价值高低。
企业业绩评价：为了实现目标，按照企业管理的要求设计评价体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。
业绩评价属于一种专业性的技术判断。
业绩评价与业绩考核的四点区别：
（1）主体不同
考核主体往往是企业的利益相关者
而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者
（2）对象不同
考核对象是以人为对象的
评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人
（3）标准不同
考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的计划标准
评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择。
（4）结果的处理不同
考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩
评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据
业绩评价与财务分析之间的关系：
业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价；
二者的最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。
业绩评价和财务分析相互不能替代
业绩评价不仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价；
业绩评价的评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结，需要通过财务分析对评价结果进行进一步的解释和说明。
管理会计人员在业绩评价中的工作内容：
（1）帮助进行业绩计量系统的设计和实施；
（2）帮助确定企业的管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体的目标保持一致；
（3）监督业绩的实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划的有效性。
一、业绩评价系统
1.企业业绩评价系统可以分为两个层次的内容：
（1）企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；
（2）企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。
2.业绩评价系统的构成要素：
评价主体（评价者）
评价客体（评价对象）
评价目标
评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）
激励机制
两个核心要素：评价指标体系的构建
激励机制的选择
（1）评价主体可以是特定的组织机构，也可以是自然人；
（2）评价客体根据不同的需要和目的确定；
（3）评价目标是评价的立足点和目的地；
（4）评价指标体系是评价系统的核心部分
（5）评价方法是具体实施评价的技术规范
（6）激励机制是评价行为的延伸和反馈，有利于评价客体行为的改善。
3.业绩评价流程：
评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定的激励机制来影响评价客体的行为，使之更好地为满足评价主体的评价目标而工作。
4.业绩评价系统各构成部分之间的关系：
如下列图1所示：
二、业绩评价主体
业绩评价主体：是指业绩评价的组织者和实施者。
1.业绩评价主体分为两个层次：
（1）企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此时业绩评价主体是企业的所有者；
（2）企业上级管理层对下级管理层的业绩评价，此时业绩评价主体是企业上级管理层。
2.业绩评价主体的依据
（1）作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托—代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。
在股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表——董事会，对管理者的业绩评价和奖惩措施的制定都由董事会来完成。董事会最大的职责是公司财产的保值增值。
（2）作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据以管理权关系为基础的委托—代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。
这一层次的关系比第一层次的关系要复杂得多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。
3.选择评价主体的三个基本原则：
（1）评价主体必须与公司的利益紧密相关；
（2）评价主体的选择应便于降低代理成本；
（3）要有监督的动机和能力。
三、业绩评价客体
业绩评价客体：即业绩评价的对象。
1.业绩评价客体的层次：
由于业绩评价分为两个层次，因此，评价客体也分为：
（1）最高管理层
（2）下级管理层
2.企业最高管理层的确定：
与经营权有关，经营权有两个层次的含义：
（1）对企业生产经营活动的管理权；
（2）对企业的生产、营销、分配等方面的大政方针的决策权。
①在实行经理负责制的企业中，从经理所拥有的权力和承担的责任来看，他们是企业最高管理层的代表。
②在股份制企业中，所有权与经营权的分离首先表现为所有权与管理权的分离，其次表现为所有权与决策权的分离。但后者的分离是不彻底的。
《公司法》规定，股份公司的组织结构为：通过股东大会选举出董事会和监事会；董事会是公司的经营管理机构，有权决定公司经营计划和投资方案；监事会对董事会和经理人员的行为进行监督；总经理由董事会聘用，负责公司的日常经营管理工作。
企业经理拥有的权力在公司制的企业中由董事会与总经理分享。董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。
3.下级管理层的确定：下级管理层是指企业管理组织结构中的各个层次。
纵向组织结构：分厂、车间、工段、班组等
横向组织结构：供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。
下级管理层不一定严格按照企业管理组织结构来确定。例如：按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。
四、业绩评价目标
1.评价目标：解决为什么进行评价的问题。目标代表着一个组织努力追求的未来预期业绩，从当前业绩衡量的结果评估企业目标的实现情况。
2.管理者业绩评价的目标：是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的贡献。（在实践中这个目标可操作性较差）
3.企业目标决定管理者业绩评价的目标：
企业是一个契约关系网，其主要当事人是股东、职工和债权人等。企业的目标可以从多个方面加以描述：股东财富最大化、投资收益率最大化、职工工资增长最大化、利润最大化等，这说明企业目标是多样的，企业不可能同时追求上述多个目标，因此，企业只能达到多种目标之间的协调。
4.企业的长期稳定发展和企业总价值的不断增长是企业的经营目标，企业的各利益集团都可以借此来实现他们的最终目标。
长期稳定发展包含以下几个方面：（1）为股东提供回报。（2）关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。（3）关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。（4）保持对债权人的按期偿付，不拖欠。（5）关心社区建设，注重社会贡献。
5.企业目标与管理者目标的关系：
企业的管理者追求自身效用的最大化，主要包括两个方面：即货币收入和非货币方面的利益。非货币方面的利益包括政治地位和社会地位等。
一致的方面：企业与管理者都有经济利益追求
不一致的方面：管理者对个人经济利益的追求可能导致其在追求企业目标时的差异性，另外，管理者也有非经济利益方面的追求。
6.对管理者业绩进行评价的必要性
企业实际追求的目标是由管理者确定的，隐含在管理者的管理行为中。对管理者进行业绩评价的目标就是要衡量管理者实现企业目标的程度。
管理者的目标与企业目标并不完全一致，因此，对管理者进行业绩评价有其必要性。
五、业绩评价的作用
通过业绩评价,可以达到以下目的:
1.支持战略
2.资源配置
3.经营监督
4.决策支持
5.决策评价
6.员工评价
1.支持战略
每个组织都有各自的战略，不同的战略限定了不同的决策范围，管理人员不能在公司的战略之外进行决策。因此，在既定的战略下，管理人员需要用业绩评价结果来确定两个问题：（1）该战略对企业的成长与机会是否合适；
（2）员工是否正在有效率地完成这一战略。
2.资源配置
业绩指标作为一个信号，向员工传达了管理人员认为哪些环节是最重要的，哪些环节是最值得注意的这类信息。管理人员用业绩指标来指引员工工作时，如果能使员工、管理人员及其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。
3.经营监督
由于每个企业都有不同的业务流程，需要能反馈出业务运行不好的系统，因此，在日常运作中，经常要用业绩指标进行经营监督。
4.决策支持
管理人员用业绩计量作为制定决策的信息来源，在制定决策时，业绩计量最普遍的用处在于决定投资于何种项目，包括资本性投资及改良性投资。业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、亟须改良的流程、过度的浪费及污染环境的流程。它还可以显示出哪种业务能收回投资，可以用来投放剩余资金。
5.决策评价
业绩指标还有一个虽不常用但很重要的用途，就是对过去的决策是否科学有效进行评价。
一个学习型组织将计量过去的各类投资决策的业绩，以确定所采纳的决策流程是否给组织带来正的产出。这种情况下，最合适的业绩评价指标是那些能揭示公司是否实现了期望投资收益的指标。
对决策制定过程进行业绩计量与反馈，可以使公司与管理人员从中发现并评价其决策质量。
如果管理人员预先知道他们的决定要经历这么一个过程，他们在制定决策时就会更加谨慎，做出更切合实际的假设。
6.员工评价
业绩指标对员工过去的表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪晋级的参考依据。员工通常认为如果他的业绩指标的得分越高，对他的评价就越高，晋级加薪的可能性就越大。
第二节以企业为主体的业绩评价
一、基于利润的业绩评价
二、杜邦财务分析体系
三、经济增加值绩效考核体系
以企业为主体的业绩评价发展过程：
以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。
这种评价标准主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。
一、基于利润的业绩评价
由于利润在一定程度上体现了企业经济效益的高低，因而追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。
基于利润的业绩考核与评价指标根据考核的需要确定，主要包括：营业利润率、成本费用利润率、投资报酬率、净资产收益率和资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。
1.营业利润率：企业一定时期营业利润与营业收入的比率。计算公式：
营业利润率＝（营业利润/营业收入）×100%
营业利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。在实务中，也经常使用销售毛利率、销售净利率等指标来分析企业经营业务的获利水平。其计算公式分别
为：
销售毛利率＝（销售毛利额/销售收入）×100%
销售净利率＝（净利润/销售收入）×100%
2.成本费用利润率：企业一定时期利润总额与成本费用总额的比率。
计算公式：
成本费用利润率
＝（利润总额/成本费用总额）×100%
成本费用利润率越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。
3.投资报酬率：投资中心获得的营业利润与平均营业资产的比率，表明企业资产的综合利用效果。
计算公式：
投资报酬率＝（营业利润/平均营业资产）×100%
一般情况下，投资报酬率越高，表明企业的投资效益越好。
4.净资产收益率：企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映企业自有资本的收益水平。
计算公式：
净资产收益率＝（净利润/平均净资产）×100%
一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保障程度越高。
5.总资产净利率：一定时期企业净利润与平均资产总额之间的比率。
计算公式：
总资产净利率＝（净利润/平均资产总额）×100%
在市场经济条件下，各行业间竞争比较激烈，企业的总资产净利率越高，说明总资产利用效果越好；反之越差。
基于利润的业绩评价的缺点:
1.依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况
计算都是从财务报表中截取的数据，反映的是历史信息，使得指标的相关性和可靠性受到一定程度的限制，历史数据仅能反映过去某段时间的结果，缺乏对未来发展状况的体现。
2.仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况
以利润为导向的评价指标仅仅反映了财务数据，而单凭财务数据往往无法了解管理层主观努力的效果和公司内部的经营状况。
财务数据本身也可能或多或少受到会计准则的规定和管理层进行盈余管理的影响，所以仅仅依赖财务数据往往无法做出准确的判断。
3.可能造成短期行为，无法全面反映企业的长远利益
基于利润的业绩考核与评价并没有考虑货币的时间价值，因此，管理层会集中精力将政策变现，不由自主地激励了短期行为；
为了达到利润考核的目的，很可能导致管理层为了降低成本而不进行技术改造及设备更新、不开发新产品、不处理积压商品、不进行正常的设备维修和保养，从而对公司的长远发展埋下祸根。
4.未能有效考虑风险，无法正确反映企业目标
基于利润的业绩考核与评价往往使财务人员不顾风险的大小而去追求最大利润。
例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确判断哪一个更符合企业目标。
二、杜邦财务分析体系
1.杜邦分析法（杜邦财务分析体系）：是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统地分析评价的方法。
该体系是以净资产收益率为起点，以总资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业盈利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响和作用关系。
2.杜邦分析法的优点：
将有关指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既能全面体现企业整体财务状况，又能指出指标与指标之间及指标与报表之间的内在联系。其分析关系式为：净资产收益率
＝销售净利率×总资产周转率×权益乘数
将净资产收益率（权益净利率）分解
如下列图2所示：
图2 杜邦分析体系
3.运用杜邦分析法的关键：
（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析体系的起点
财务管理的目标之一是使股东财富最大化，是企业所有者、经营者都十分关心的。而净
资产收益率高低的决定因素主要有：销售净利率、总资产周转率和权益乘数。将净资产收益率指标发生升降变化的原因具体化。
（2）销售净利率反映了企业净利润与销售收入的关系，它的高低取决于销售收入与成本总额的高低
要想提高销售净利率，一是要扩大销售收入，二是要降低成本费用。扩大销售收入既有利于提高销售净利率，又有利于提高总资产周转率。降低成本费用是提高销售净利率的一个重要因素，从杜邦分析图可以看出成本费用的基本结构是否合理，从而找出降低成本费用的途径和加强成本费用控制的办法。
例如：如果企业财务费用支出过高，就要进一步分析其负债比率是否过高；如果管理费用过高，就要进一步分析其资产周转情况等等。
提高销售净利率的另一途径是提高其他利润。为了详细地了解企业成本费用的发生情况，在具体列示成本总额时，还可根据重要性原则，将那些影响较大的费用单独列示，以便为寻求降低成本的途径提供依据。
（3）影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额
资产总额由流动资产与长期资产组成，它们的结构合理与否将直接影响资产的周转速度。
一般来说，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力，而长期资产则体现了企业的经营规模、发展潜力。两者之间应该有一个合理的比例关系。
如果发现某项资产比重过大，影响资金周转，就应深入分析其原因。
例如：企业持有的货币资金超过业务需要，就会影响企业的盈利能力；如果企业有过多的存货和应收账款，则既会影响盈利能力，又会影响偿债能力。因此，还应进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。
（4）权益乘数主要受资产负债率指标的影响
基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。
相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只有股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。
4.传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷：
（1）评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；
（2）评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。
5.经济增加值充分考虑了投入资本的机会成本，具有以下几个突出特点：
（1）经济增加值度量的是资本利润，而不是通常的企业利润。EVA从资本提供者角度出发，度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益（资本维持“保值”需要的最低收益），资本才能增值。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异，而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
（2）经济增加值度量的是资本的社会利润，而不是个别利润。不同的投资者在不同的环境下，对资本具有不同的获利要求。EVA剔除掉资本的“个性”特征，对同一风险水平的资本的最低收益要求并不因持有人和具体环境的不同而不同。因此，EVA度量的是资本的社会利润，而不是具体资本在具体环境中的个别利润，这使EVA度量有了统一的标尺，并体现了企业对所有投资的平等性。
（3）经济增加值度量的是资本的超额收益，而不是利润总额。为了留住逐利的资本，企业的利润率不应低于相同风险的其他企业一般能够达到的水平，这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的正常利润。EVA度量的正是高出正常利润的那部分利润，而不是通常的利润总额。这反映了资本追逐超额收益的天性。
6.以经济增加值作为考核评价体系的目的：
使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托—代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。
7.经济增加值的实质内涵：
可以用“4M”来归纳：
（1）应用唯一的评价指标（Measurement）；
（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management）；
（3）设计基于EVA的激励机制（Motivation）；
（4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。
具体内容如下：
（1）评价指标（measurement）
在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从而消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。
经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。
例如：会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。
另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。
（2）管理体系（management）
由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。
建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划的运行更加有效。
（3）激励制度（motivation）
经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报酬。经济增加值奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；四是设立奖金库；五是不通过谈判，而是通过公式确定业绩指标。这样的奖励计划实际上使管理者更关注公司业绩的改进。
经济增加值帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业价值最大化或者股东财富最大化，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。
过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用经济增加值设计激励计划，便于经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。
（4）理念体系（mindset）
大多数企业利用一系列评价指标体系来评价企业的财务状况，例如：用营业收入和市场
份额的增长评价战略计划；用边际毛利润或现金流来评价产品或生产线的获利能力；用资产报酬与目标利润比较来评价业务部门的经营业绩；财务部门则通常用投资利润率，而不是将实际的投资利润率与期望的投资利润率相比较，来评价企业的经营业绩；
部门经理的奖金一般是基于利润计划是否实现，一年兑现一次。这些不统一的标准、目标和术语导致了计划、战略实施以及决策的混乱。
经济增加值的引入给企业带来了一种新的观念，在经济增加值的引导下，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。
8.经济增加值的基本模型
经济增加值指调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额：
经济增加值＝调整后的税后净营业利润－加权平均资本成本×全部资本的经济价值＝（资产收益率－加权平均资本成本）×全部资本的经济价值
式中全部资本的经济价值包括：权益资本、债务资本。
通过调整三个变量来提高经济增加值：
A.企业可以通过增加税后净营业利润
B.减少资本占用
C.降低加权平均资本成本
经济增加值是超过资本成本的那部分价值，突出反映了股东价值的增量；企业不能单纯追求经营规模，更要注重自身价值的创造。经济增加值可以反映管理行为是否增加了股东财富及增加股东财富的数量。
经济增加值大于零，意味着从税后净营业利润中减去整个公司的资本成本后，股东投资得到的净回报，为股东创造价值，否则就形成价值毁灭。
经济增加值的数值越大，表明管理者的业绩越好。企业经济增加值持续增长意味着公司
市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。经济增加值管理在于寻找价值创造（使经济增加值增加）的有效途径。
9.经济增加值的调整
以传统的会计方法作为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。
这种调整使经济增加值比会计利润更加接近企业的经济现实。
从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出（如研发费用）都应算作投资，而不是费用。从会计学的角度来看，净利润是基于稳健性原则的要求计算的，因而将许多能为公司带来长期利益的投资（如研发费用）作为当期的费用来考虑。在经济增加值的计算中，将这些费用项目调整回来，以反映公司的真实获利情况和公司进行经营的长期资本投入。
典型的调整项目包括：
（1）研究与开发费用
会计准则要求：研究阶段的支出在发生时计入当期损益，开发阶段的支出满足特定条件的确认为无形资产，其他的开发阶段支出也应计入当期损益。
经济增加值要求：将研究和开发支出都作为投资（资产）并在一个合理的期限内进行摊销。
（2）战略性投资
会计准则要求：将投资的利息（或部分利息）计入当期财务费用。
经济增加值要求：将投资的利息（或部分利息）在一个专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销。
（3）为建立品牌、进入新市场或扩大市场份额发生的费用
会计准则要求：作为费用立即从利润中扣除。
管理会计案例分析
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本60元/千克 固定制造费用每月900000元 售价100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资 料如下： 生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件 ?单价：80元 ?直接材料20000元 ?直接人工32000元 ?制造费用： ?单位变动制造费用6元 ?固定制造费用总额28000元 ?销售及管理成本 ?单位变动销售及管理成本4元 ?固定销售及管理成本总额21000元 要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期
管理会计学本量利分析案例附答案
本量利分析案例 北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。” 虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。” 对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。” 卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。” [当代剧院背景资料]： 北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员： 管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧； 艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧； 业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。 托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10 000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。 [预计费用与收入]： 剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。 单位：元 每月固定费用： 剧院租金10 000 雇员工资与福利8 000 演员薪金15 000 制片工作人员的薪水 5 600
企业绩效评价的方法与应用
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
管理会计体系构建的新思维
管理会计体系构建的新 思维 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
管理会计体系构建的新思维 用微信扫描二维码 分享至好友和朋友圈 2016-12-12 14:19:35 来源：中国网 当前，随着信息技术发展和企业管理体系的日臻完善，企业对管理会计的应用日益深入。单一的、零散化的应用已经日益无法满足管理的需要。企业需要在体系化的思维下，搭建适应企业运营特点和管理需求的管理会计体系，对管理会计进行体系化的应用。 那么，管理会计体系涵盖哪些内容如何规划和构建管理会计体系在构建管理会计体系的过程中，企业应关注哪些问题元年管理会计研究院基于长期对企业管理体系的研究和实践认为，管理会计体系应涵盖内核和外延两个层级的八大内容，构建管理会计体系要抓好两个基本点，即以财务共享中心为标志的底层基石建设，和以管理会计体系规划为标志的顶层设计。 元年高级副总裁郝宇晓先生在“管理会计体系构建和深度应用——暨元年管理会计业务战略发布会”上分享管理会计体系构建的新思维管理会计体系的构成 现代企业管理，可分为量化管理和定性管理两大部分。就本质而言，管理会计就是企业管理中量化管理的部分。它汇集了会计学、数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、IT等学科的技术方法，通过收集企业各方面信息，从中分析提炼出有利于经营决策的有用信息，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。
关于管理会计体系的构成，国内的研究大多比较零散，说法也不够系统。2016年，财政部发布《管理会计基本指引》，其中提出了管理会计应用领域“7+1”的阐释。具体包括：战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和管理会计报告。基于应用领域与管理会计体系内容在根本上的一致性，我们认为，这八大方面可以看作是当前关于管理会计体系构成的比较权威和全面的阐释。 具体而言，我们可以将这八大方面分为内核和外延两个层面来进行阐释。其中，预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告是传统管理会计的内容，构成了管理会计体系的内核，是管理会计的核心内容;战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理是对管理会计价值的拓展性的应用领域，构成了管理会计的外延性内容。 之所以将预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告确定为管理会计体系的内核，是基于管理会计的核心活动做出的判断。 管理会计体系的核心活动可以用8个字来阐述，即规划、控制、决策和评价。 规划，即预计、推测企业未来销售、利润、成本、资金等各项财务指标的变动趋势和水平。在这一方面，显然，以“算赢未来”为要义的全面预算管理是管理会计发挥规划职能的核心工具。 控制，即对企业运营过程进行跟踪，了解掌握计划的执行情况，对出现的差异进行分析、评价，督促有关部门及时采取措施，保证经营活动按预定的计划有效地推进。全面预算管理涵盖预算编制、预算控制、预算分析、预算评价。因此，在管理会计的“控制”职能上，全面预算管理仍发挥重要作用。
管理会计案例分析
管理会计案例 编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。 一、全面预算?预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。?(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。?（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践?据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是
从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩. （三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践 据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。 全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。四就是推行全面预算管理信息化。
企业绩效评价与管理激励机制浅谈
企业绩效评价与管理激励机制浅谈 发表时间：2010-10-21T11:49:08.310Z 来源：《魅力中国》2010年9月第3期供稿作者：许海琴 [导读] 面对日益激烈的市场竞争，如何获取竞争优势，关系到企业的生存和发展 许海琴焦作煤业集团赵固（新乡）能源有限责任公司，河南焦作 454100 摘要：面对日益激烈的市场竞争，如何获取竞争优势，关系到企业的生存和发展，因此，绩效管理作为现代管理的核心部分，也逐渐被更多的企业所重视。本文正是基于这样的背景，对企业的绩效评价，以及企业的管理激励机制进行研究，探讨了企业的绩效评价与管理激励的关系，及目前我国大多数企业绩效管理存在的问题，并针对存在问题阐述了自己的见解。 关键词：竞争；绩效评价；管理；激励机制 一、企业绩效评价与管理激励机制的研究的重要性意义 企业绩效是指企业在一定经营期间的经营效益和经营者业绩。企业绩效评价是指对企业经营期间的经营效益和经营者业绩两者的评价，主要是对特定的经济指标体系，对比评价标准，依照一定的评价程序，采用定额、定性对比分析，对企业绩效做出准确的综合评价。全面、公正、客观地评价企业绩效，有利于企业调整投资方向和力度，提高投资决策的质量；有利于银行增加风险意识，提高贷款的效益；有利于正确评价经营者的经营业绩，建立有效的经营激励和约束机制；有利于企业本身发现问题，加强管理，促进企业更好地发展。管理激励在企业绩效管理中起着非常重要的作用。 一方面，激励是提高经济效益非常重要的因素。通过激励可以把有能力、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变成企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。另一方面，有效的激励可以增强员工的自信心、上进心、创造力、协作精神、团队精神和向心力。从而形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，充分发挥每个员工的聪明才智，使他们在各自不同的岗位上，尽职尽责的创造性的开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高。 因此，研究企业绩效评价与管理激励问题具有重要的理论与现实意义。 二、企业绩效评价与激励机制相关性分析 绩效评价与激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业生存与发展的基础。作为战略管理的两个方面，绩效评价与激励机制相互联系十分紧密，一方面，绩效评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，只是提升企业价值的一种手段，没有健全的绩效评价系统，激励机制将变得毫无意义。另一方面，激励机制是为了提高人力资源的使用效率，更好地改进企业业绩，从而使企业价值最大化。 激励机制会影响绩效评价，从而促进绩效评价的改进与发展。在两权分离的情况下，经营者对企业经营成败负有主要责任，而经营者薪酬制度对他们的行为会产生直接影响，可根据企业绩效的优劣高低通过调整经营者的薪酬对经营者的行为进行规范与控制。并且，两权分离的程度越高，薪酬制度在缩小所有者与经营者之间的差异并降低监督成本方面的作用也就越大。 因此，绩效与薪酬之间存在很强的相关性，绩效出薪酬，薪酬促绩效，与绩效正相关的薪酬会有不断强化的正激励效应，而与绩效负相关的薪酬则有不断强化的负激励作用。薪酬是一个组织激励机制的重要组成，其运作的有效性直接取决于绩效评价的科学性和评价结果的正确性。 三、企业绩效评价与管理激励机制存在的问题 （一）缺乏绩效管理思想 绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效评价过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升，实现企业与员工的双赢。目前我国许多企业在绩效评价时，很多时候只是为了考核而考核，将绩效评价只是单纯地作为一次性的管理行动。在绩效评价过程中，基本上也是由领导制定指标，传达到员工，并以此作为考核的依据。没有员工的参与以及与员工的沟通，更谈不上对绩效计划的改进。在这种思想下绩效评价，不仅对中小企业尤为重要的战略目标起不到应有的作用。 （二）传统管理激励和绩效评价的范围过于狭小 当前的绩效评价体系主要是针对行业开展的，涉及到工业企业、科研、内部金融企业等部门，极少考虑企业对社会、环境的影响，评价范围比较狭小；同时为了保持企业业绩表面上的提高，传统上管理激励的对象主要是公司高层管理人员，即使在2007年开始的全球金融危机中，某些陷入危机中的企业还坚持发给高层管理人员相当可观的奖金，以保持他们工作的积极性，对普通员工则执行裁员和减薪处罚措施，以减低企业在经济危机中的成本，保持企业生存能力。此举造成高层管理人员和普通员工的关系紧张，不利信息沟通和企业共同目标的实现。 （三）缺乏实质有效的人力资源组织机构和客观准确的绩效评价体系 我国的企业管理科学与管理实践就总体来说比较滞后。很多企业尤其是中小企业的人力资源组织结构内部层次性不够分明，即使有也可能只是一种对外的形式而已，实际上没有发挥效率。从绩效评价方法上来说，一般仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评价手段、不科学的分配方式和简单的物质激励手段不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员综合素质、业绩和潜能的评测和分析，绩效评价缺乏科学性，考核过程不沟通，考核结果不反馈，考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效评价制度的不完善。 （四）过多的重视物质激励而轻视内在性激励 企业绩效评价过程中，普遍采用物质激励模式。尽管物质激励在某一阶段有很强的激励效果，但随着物质激励效果的边际效应递减，物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。一些企业认为唯有发放充足的奖金才能调动职工的积极性，同时为了避免在奖金方法过程实现所谓的“公平”原则，“大锅饭”的分配方式抹杀了员工的积极性和创造性，使其对企业的绩效评价抱着无所谓的态度，影响了工作的正常开展和绩效评价的效果，败坏了社会风气。 四、完善公司绩效评价与激励机制的建议与对策 （一）广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。 这就是要使管理者与员工明白，绩效管理它是一个很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效，提供工作能力，最终受益的是员工。
管理会计之——业绩评价
第一节业绩评价概述 一、业绩评价系统 二、业绩评价主体 三、业绩评价客体 四、业绩评价目标 五、业绩评价的作用 概念： “业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就； “评价”就是评定价值高低。 企业业绩评价：为了实现目标，按照企业管理的要求设计评价体系，比照评价标准，采用特定的法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。 业绩评价属于一种专业性的技术判断。 业绩评价与业绩考核的四点区别： （1）主体不同 考核主体往往是企业的利益相关者 而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者 （2）对象不同 考核对象是以人为对象的 评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人 （3）标准不同 考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的计划标准 评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择。
（4）结果的处理不同 考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩 评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据 业绩评价与财务分析之间的关系： 业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价； 二者的最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。 业绩评价和财务分析相互不能替代 业绩评价不仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价； 业绩评价的评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结，需要通过财务分析对评价结果进行进一步的解释和说明。 管理会计人员在业绩评价中的工作容： （1）帮助进行业绩计量系统的设计和实施； （2）帮助确定企业的管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体的目标保持一致； （3）监督业绩的实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划的有效性。 一、业绩评价系统 1.企业业绩评价系统可以分为两个层次的容： （1）企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价； （2）企业部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。
管理会计——本量利案例分析报告
管理会计——本量利案例分析报告 一：案例基本情况 酒吧经营分析 酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的%，发展速度比同业高出个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。 在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。 某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不
企业绩效考核管理的内涵与特征
企业绩效考核管理的内涵与特征 “绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期，随着企业的大量实践，绩效考核已成为被广泛认同的科学方法。事实表明：绩效考核是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。正确认识与分析绩效管理的内涵、存在的问题、寻求有效的管理策略，对于提升企业的核心竞争力具有重要的意义。 企业绩效管理的特征与内涵 1.特征 绩效考核的基本特征是： 第一，基于战略的绩效考核强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通； 第二，基于战略的绩效考核强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合； 第三，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。 第四，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制； 基于战略人力资源管理的绩效考核是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。 2.内涵 绩效考核是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。 可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。 因此，绩效考核是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
管理会计案例分析
管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子
公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算
我国管理会计的现状及发展
我国管理会计的现状及发展 2013-7-11 9:3袁萌 一、管理会计的现状 20世纪初期，美国古典管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰罗的科学管理理论产生。管理会计为适应经济组织内部的经营管理需要而逐步形成和发展起来。特别是世界经济在最近的高速发展在西方国家的各大企业中获得了推广和运用。 管理会计在我们国家的研究和应用起步较晚，本世纪七、八十年代才开始。但在三十几年短暂的时间里无论在理论上还是在实践上都取得了巨大的进步，已经开始涉及从战略总体上进行成本管理。管理会计在我们国家已渐渐从定额数量管理过渡到成本价值的管理转变，从项目、部门区域管理演变为全面的战略管理。管理会计相关理论成果研究的逐步拓展和实际经验的逐渐积累，现代财务会计、财务管理、管理会计趋于融合。管理会计高速发展能够指导和改进我国经营管理、提高宏观经济效益。但由于管理会计在中国形成和发展的时间短，仍然有许多缺陷和不足。管理会计的理论结构、研究范围、实践应用等方面硬待完善和充实，还存在较大的发展余地。 二、我国管理会计的发展 近些年来，伴随全球性竞争日益激烈，科学技术的高速进步和信息产品的迅猛发展，企业赖以生存的经济环境发生了巨大变化，使企业面临很多全新的机遇和挑战。各大企业深刻分析对经济环境，采取新的积极的管理方式强化对企业的经营管理，来谋求企业的生存和发展。各种管理会计方法的出现，强化了企业质量管理的水平，也提高了成本计算的正确性和成本控制的有效性。 （一）我国管理会计的发展方向 大体说来，我国管理会计的发展方向，应是理论体系逐步完善化、实践应用灵活化、理论与实际结合紧密化、管理会计在企业管理和财务管理领域的作用明显化。 我国管理会计的发展具体体现在以下几个方面： 1、作业成本法的应用 事实上作业成本法同样适用于非制造行业如金融保险业、商业、医疗卫生业等行业。目前，我国许多企业都是采取多品种、小批量方式生产，以这些企业为试点单位并随着企业自动化程度提高以及会计和管理人员成本管理观念及水平的提高，市场的不断成熟与完善及大范围推广运用，形成全国范围的成本计算和管理方法，这不但能提供相对准确的成本信息，且有利于制订科学有效的经营决策、投资决策，提高企业竞争能力，增加企业价值，促进我国的经济发展水平。因此，作业成本法势必成为我国未来成本管理的核心方法。 2、成本计量目的多元化和成本概念结构多维化
公司绩效考核与薪酬管理办法
公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的
公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整
时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。
管理会计绩效管理指标
附件6： 管理会计应用指引第600号——绩效管理 第一章总则 第一条为了促进企业加强绩效管理，激发和调动员工积极性，增强价值创造力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。 第二条绩效管理，是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。 激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。 第三条企业进行绩效管理，一般应遵循以下原则： （一）战略导向原则。绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。 （二）客观公正原则。绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。
（三）规范统一原则。绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。 （四）科学有效原则。绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。 第四条绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。 企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。 第二章应用环境 第五条企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。 薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。 第六条企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。 第七条企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管
管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析
Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。 针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料 为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。（咖啡烘烤商——中间商——零售客户） 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加
管理会计案例分析
管理会计案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 第四章本量利分析 例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求：1、计算（1）现行每周的利润 （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
(完整版)管理会计概论----课后习题.doc
管理会计概论 >第一章练习 第1题(单选题) 管理会计的目的是（）。 A 调动一切积极因素 B 股东价值最大化 C 利润最大化 D 资产规模最大化 正确答案 C 第2题(多选题) 管理会计的内容包括（）。 A预测B决策C 控制D考核E 分析 正确答案 ABCDE 第3题(多选题) 实现管理会计目标的手段有（）。 A 调动一切积极因素 B 采用有效的激励措施 C 做好核算工作 D 做好数量分析 E 做好业绩考核工作 正确答案 ABDE 第4题(单选题) 管理会计在内容上的主要特点是（）。 A 重点在预测和决策 B 重点在事中控制 C 重点在事后考评 D 重点在预算 正确答案 A 第5题(单选题) 管理会计报告信息的使用者主要是（）。 A 潜在投资者 B 内部管理人员 C 债权人 D 政府部门 正确答案 B 第6题(多选题) 下列关于管理会计特点描述正确的是（）。 A 报告必须定期编制 B 核算要求不需要绝对精确 C 报告具备法律责任 D 报告编制不需要准守会计准则 E 报告的内容可以是销售部门的销售情况 正确答案 BDE 第7题(多选题) 管理会计规划未来可以采用的方法有（）。 A 历史数据分析方法 B 统计学方法 C 会计方法 D 数学方法 E 评估方法 正确答案 ABCD 第8题(多选题) 控制的内容包括（）。 A 落实计划 B 执行计划 C 实际的执行结果进行计量 D 实际的执行结果编制报告 E 信息反馈 正确答案 ABCDE 第9题(多选题) 成本管理中的计划一般包括（）。 A 确定行动目标 B 收集各种行动方案所需的资料 C 通过分析确定最佳方案 D 对方案的执行结果计量 E 对方案的执行结果进行评价正 确答案 ABC 第 10 题 ( 多选题 ) 下列说法正确的是（）。 A 成本管理是现代管理会计的核心B成本管理更重要的是服务于特定的决策目标关业绩的评价D控制就是要确定行动目标E成本管理的核心就是计划与控制正确答案ABCE 第 11 题 ( 单选题 ) 在一定相关范围内，与业务量的变化没有直接联系的成本是（ A 固定成本B变动成本C半变动成本D半固定成本 C控制包含了对相）。 正确答案 A 第 12 题 ( 单选题 ) 下列成本项目中属于半变动成本的是（）。 A 销售佣金B管理人员工资C制造费用D折旧费用 正确答案 C 第 13 题 ( 单选题 ) 在一定相关范围内，其单位成本不随着业务量变化而变化的成本是（）。 A 固定成本 B 变动成本 C 半变动成本 D 半固定成本 正确答案 B 第14题(单选题A 成本性态分析) 把全部成本划分为固定成本和变动成本两部分的依据是 （成本的性质 C 成本的经济用途 D 成本的可控性 ）。