企业文化的个性特征

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一、建设企业文化的艰巨性

1、企业文化建设的误区

有些企业管理者一提到企业文化建设就显得信心十足，觉得别的我们不敢打包票，要抓文化，那是“小菜一碟”！中国几千年历史，可以说是浪淘尽无数风流人物，唯独文化的传承滔滔不绝、浩如烟海。有人还说，站在中国的土地上，抬头挺胸深呼吸一下，就能闻到空气中的文化味儿。共产党从打天下到建设社会主义计划经济，用得最成功的不就是思想文化这个武器吗！你不是也说过“毛泽东建立起了全世界最大的计划经济体系，是全球最大的‘企业家’，毛泽东思想是中国最早的企业文化”吗？既然拥有如此深厚的文化传统和文化操作经验，我们建设企业文化难道还不是一件举重若轻的事情？

我认为这种看法是盲目乐观，犯了经验主义和机会主义错误，它混淆了文化的共性和个性特征，从而忽略了企业文化建设的长期性和艰巨性。

企业管理包括硬管理（命令式的制度管理）、软管理（训令式的观念管理）。无论是硬管理还是软管理中，都可以包含企业文化的内容，只是在软管理中，企业文化相对突出一些。硬管理一般通过灌输的方式来实现，而软管理一般通过渗透的方式来实现。在企业转型过程中，人们的道德观、价值观都受到了冲击，如果员工没有树立正确的道德观与价值观，即使硬管理设计到位，也会在执行过程中，使得基层领导与员工“口服心不服”，行为上“上有政策、下有对策”，始终让管理者“计划赶不上变化”！高层次的企业管理应该是软、硬管理并重，在制度管理中引入观念管理，让员工主动而不是被动的知道应该做什么、怎么去做，最大限度地调动员工的主观执行能力。企业文化之所以被称之为软管理，关键在于它的个性特征，在于一个企业不同于任何其它企业的单一的、具体的文化创造。而制度等硬管理则主要是共性的内容。如同要把握一个人的所有个性特征才能认识和记住那个人一样，企业文化也是一个企业个性特征的总结。我们必须抛开企业管理中的共性，才能让企业文化变得清晰起来。离开个性谈企业文化，往往会让答案变得共性化、表面化和片面化，使企业文化建设“画虎不像反类犬”。



所谓共性化，就是一提到企业文化建设，马上找出一大堆口号，譬如“团结、奉献、拼搏、创新”或者“与时俱进、争创一流”。这些口号什么企业都用，但结果可能什么用都没有，一是高度雷同，二是大而无当，其实什么价值观也体现不出来，顶多反映出了企业文化建设中某些共性的要求。企业文化的作用是“润物细无

声”，讲究的是“雨点”、而不是“雷声”。动不动就用空洞无物的口号来鸣锣开道，就舞起语言暴力的大刀，那是“文革”的遗风！也是思想贫血者一贯玩弄的把戏！每一种优秀的文化策略都必须根植于企业经营管理的细节和个性的需求之中，只有那些与企业的所有工作实践血肉相联的观念才具有文化操作意义。譬如吃饭，本来是所有人的基本生存需要，是一个共性的行为，本无文化不文化的区别，但是，如果在用餐过程中加入各种宗教仪式，吃饭就被赋予了一种文化的涵义，这就形成了各种特色的宗教用餐文化。简而言之，只有抛开企业管理的共性，从个性出发，才能让企业文化真正清晰起来。

所谓表面化，是指有些管理者误认为多搞搞区内绿化和卫生、多花精力做好室内装修和室外广告就是抓企业文化了，把企业文化理解为有形的表面视觉印象，而忽略文化价值激励和员工素质提高等深层次的内容。在一个相对成熟的企业里，文化构成中起决定作用的不是那些有形的视觉部分，而是无形的观念部分。这种对企业文化的表面化认识势必引导管理者们误入一条形式主义的歧途，业绩做假、数据虚报、内部人控制和道德失禁等等也会随之而来，最终面临企业文化表面化的清理和重建工作将变得十分复杂和艰难！

所谓片面化，是指某些企业管理者在文化建设工作上不以市场为依据，也不以自身的需求为出发点，而是一叶障目的“苦心经营”。有的是沿袭计划体制下国企的一贯做法，单纯强调企业思想政治教育的作用，看到谁“有问题”了，就苦口婆心去做谁的“思想工作”；有的是一味认为提高员工文化层次、改善员工文化结构就是建设企业文化；有的大肆推崇“孔孟之道”，渲染儒家仁义道德的传统等等。我们承认，文化具有很强的传承性，但作为一种具有企业主体身份的文化，更重要的还是它的个性。以上这些对文化的理解有其合理继承的一面，但全面考察一下，我们不难发现它们片面化、共性化的一面，这种做法主要是管理者对特定历史时期的特定企业懒于作认真细致的考察所致，同样是一种僵化操作“企业文化”的情形。企业文化说到底是企业管理的手段之一，市场决定了企业的命运，同时也就决定了企业文化的主要内容。如果现代和传统不分，市场和计划不分，金融业和制造业不分，试图用一张文化“药方”包治百病，其结果如何可想而知！企业文化是一个复杂的上层建筑系统，只有牢牢把握住了市场和自身需求这个基础，管理者才有可能找到自己治理企业的“灵丹妙药”，才能在管理工作中少走弯路或不走

弯路。

解决企业文化建设中共性化、表面化、片面化问题的关键，就是要深刻认识到“企业文化是一个企业个性特征的总结”这个结论，认识到企业文化是一种内在的、隐性的、本质的力量，而不是一种外在的、显性的、现象的形态。只有从企业个性的角度出发，企业文化才是真实的和可靠的，也才能在激烈的市场竞争中独树一帜。

2、企业文化的本质是人本管理

强调企业文化的个性特征，与企业“人本管理”的思路是紧密相关的。

现在提到管理就有一种倾向，认为管理无所不能，企业好了是管理高效，企业垮掉了是管理失控，往往容易把企业管理和企业经营混为一谈，认为管理者既要负起管理责任，还要负起经营责任，这在转型期的企业工作中表现得特别明显。这种做法和认识让人尴尬！中国改革开放二十多年，天天讲“职责分明、政企分开”，无非就是为了让所有者直接面对经营者、而让经营者直接面对市场，使人的有限精力在一个特定的职位上得以最大限度发挥，而不再是如在计划体制下一样，鼓励干部员工都成为“高大全”式的人物。在社会分工日益进步的今天，人不可能是全能的机器，也不可能真正成为一颗放到哪儿都可以用的“螺丝钉”，企图以企业管理涵盖企业的一切工作是不明智的，也是不可能的。从现代企业工作程序的确立来说，一个聪明的管理者并不是要“自力更生”的干好一切，而是善于鼓励越来越多的人去干好他们各自手中的工作。让一个人干好他该干的，同时让一个人干好他能干的，才能找到这个人的利益与企业利益的共同点。这就是“人本管理”的落脚点！企业管理是组织动员企业生产经营要素去谋取效益最大化的行为，它的直接对象不是市场也不是企业，更不是制度，而是人！人的工作是一项值得每一个管理者竭尽全力去做的工作！得人心者得天下！如何把企业制度夹缝中那些被压扁变形的小写的“人”字写得更清晰、更具个性、更丰满些，时刻体现着一个管理者最基本的水平和最重要的素质！要在企业中真正落实“人本管理”，光靠管理制度是不够的，还必须动员起企业文化的力量。只有优秀的企业文化，才能让广大干部员工在“制度的有限性”中表现出“创造的无限性”。

文化的本质是“人化”，而文化的功能是“化人”。换一个角度说，一个企业只有做好了人的工作，优秀的文化才会应运而生。在人力资源工作方面，一般企业比较容易满足的是员工对薪水、职位、福利待遇和再教育机会、工作稳定性、工作环境等方面的要求，而不容易满足员工对个人价值实现

、获得领导信任和认可、组织内部沟通、责任担当、发展愿景等方面的要求，后者只有在那些深知“文化化人”之道的管理者所在的企业才有可能成为现实。著名心理学家马斯洛说过，人的需求应依次分为生存、安全、爱、享受、实现自我等五个层次，每个需求层次实现的手段也各不相同，总的来说，生存和安全的保障主要依赖于制度建设，而爱、享受和自我实现则主要靠文化建设才能落实。要真正实现企业价值和员工个人价值的共赢，就必须高度重视企业文化建设，使制度建设和文化建设在企业经营管理工作中并驾齐驱。这一点对于无论是企业领导还是企业人力资源管理者来说，都是一项任重而道远的工作。绩效（Performance）

什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。