图2.2 五种竞争力量模型

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

五种力量模型的应用案例

五种力量模型的应用 资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。彩电行业 彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。 移动通信行业 移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。 零售行业 中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。在外资进入最多的上海，洋商业的市场份额为8％；北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5％；外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的3％。虽然国外的零售业目前尚不足以对我国零售业构成直接的威胁，然而从长期的眼光来看，这种威胁却有直线上升的趋势。电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力。随着人们消费理性水平的提高以及消费选择范围的扩大，购买者议价能力也在提升。同时供应商的威胁在我国也逐渐显著起来。 一、彩电行业分析 国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的主要企业包括长虹、康佳、TCL、海尔、海信和创维。 1．进入威胁 彩电行业的进入威胁为中。彩电业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，其竞争已达到白热化。该行业微利时代的到来说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。作为这一缺乏成长性行业的新进入者，除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势，才有可能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。而长虹、康佳等市场领导者在经历了海尔切入市场的教训后，也必将对新进入者采取报复性的竞争措施。

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 ) 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。

五种力量模型

五种力量模型 （一）简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、

波特五种竞争力分析模型

波特五种竞争力分析模型 关键词：竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果 是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍具备杀价能力以阻止 潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入 买方侃价能力具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力 供方侃价能力更好地抑制大卖家的 侃价能力 更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但 集中差异化的公司能更好地将供 方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁 行业内对手的竞争能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者 的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本 需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型波特 五种竞争力分析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型

信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程

产业五种竞争力

高顿财经CPA 培训中心 1 产业五种竞争力 1.竞争优势的外生论(产业组织理论) 外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。 典型代表：以波特为代表的产业组织理论是竞争优势外生论。 包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁; 本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。 波特的产业分析模式认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常 诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。 2.竞争优势的内生论(资源基础理论) 内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为 产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。 企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。 它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业 所缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。 资源基础理论认为，企业只有具备了核心能力，才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足 顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来，才能获得和保持持久竞争优势。 内生论告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞 争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。 1.波特五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁。 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者 的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五种竞争力分析 模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

波特五力模型

波特五力模型研究综述 摘要:企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析，决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。因此，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中，所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。 关键字：供应商购买者潜在竞争者替代品行业内竞争者

Abstract Strategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysis. Key words: Suppliers Purchaser Potential competitors Alternatives Competitors in the industry

五种竞争力

五种竞争力模型（five-forces framework） 2003/8/18 罗波 《竞争力如何塑造战略》 迈克尔·波特（Michael E．Porter）在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架 （five-forces framework）。在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。 波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。 一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果 一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。” 二、影响五种竞争力量的因素分析 这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。

、侵入的威胁 侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 （1）进入的障碍 进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。 这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。 （2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 这就和博弈论联系在一起了。而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是，这种承诺是需要成本的。一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。 但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。 、供应商的议价能力 供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：

案例1：中国轿车产业五种竞争力分析

案例1：中国轿车产业五种竞争力分析案例1:中国轿车产业五种竞争力分析 案例1:中国轿车产业五种竞争力分析 产业内现有企业的竞争 一个权威的市场研究机构估计，2010年中国汽车市场将成为全球增长最快的市场(400万辆，占全球总量的20%);2015年，中国将成为世界第三大汽车市场(仅次于美国和日本);2020年中国将成为世界最大的汽车市场。因此，自2000年起，在中国汽车市场上，国内国外各大汽车厂商群雄逐鹿。近年来，在轿车市场上的竞争呈现出以下特点: 1(众多的竞争对手。至2002年，世界主要汽车集团已经全部在我国建立了生产轿车的合资企业，国内资本也纷纷投向轿车制造业。1998年，中国汽车整车生产企业为115家，2004年中为119家，算上2004年的几起并购案，目前数量仍在100家左右，这个数量相当于美日欧各主要汽车生产国汽车厂数量之和。其中，轿车生产企业总数达32家，产能已达380万辆。 2(差异化竞争是竞争的主要方面。在国内轿车市场上，品牌、车型、排气量等方面的差异性，成为目前影响销售量的重要因素。 2004年国内32家轿车生产企业销售的轿车总计有65个品牌，全年销量超过10万辆的品牌有5个，其销量占全部销量的31.05%。全年销量超过5万辆的品牌，其品牌的数量占品牌总数量的26.15%，而其销量占总销量的65.60%。有 47.69%品牌的销量在1,5万辆之间，其销量也占全部销量的31.23%。值得关注的是，有26.15%品牌的年销量在1万辆以下，仅占全部销量的3.17%。 2004年国内轿车市场上在160个车型大类(仅按发动机排量、变速器形式和两厢或三厢区分)中，年销量在10万辆以上的车型只有2个;将近50%的年销量集中

企业竞争的五种力量模型

企业竞争的五种力量模型 一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域 新进入者的威胁 研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。2、预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型

息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度

波特五种竞争力量结构

波特五力竞争模型 产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。 哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2所示。这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。

一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量

一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争着的竞争能力。下面逐一介绍五种竞争力量。 1、供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值力量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2、购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 3、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 4、替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 5、同业竞争者的竞争能力 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

竞争环境分析模型_波特五力分析模型

波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 4 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

波特五种竞争力分析模型

波特五种竞争力分析模 型精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

波特五种竞争力分析模型 关键词：竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降

价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。