渠道为王 终端制胜
关键在于：抢占最多的与消费者接触的机会，则更可能占有最大市场份额。
以下是相关渠道与终端的解释：
1、渠道(Place Channel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。短宽和长窄渠道类型是目前企业中广泛采用的两种典型类型，尤其是长窄渠道用的更多。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少，渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分。在长窄渠道中，产品一般是通过一级批发商、二级批发商和三级批发商最后到达零售终端的，这种模式的好处在于能够利用中间商的资源，缺点是对渠道的掌控能力较差。与此相反，有些企业采用短宽型渠道，特别是在其品牌处于幼稚期时，取得了出人意料的效果，如羽西化妆品一直坚持独特的柜台销售模式，从来不做大市场，尽管没有很强势的广告却依然奠定了化妆品市场的强势品牌地位。
采用短宽型渠道厂家可以及时把握市场信息并可以灵活调整战略由于渠道环节少还可以加快资金周转速度，认识到长窄型渠道的不足，营销界开始倡导渠道升级，即使是一些大企业也开始转向短宽型渠道，追求渠道扁平化，逐渐抛弃了他们曾经莱已起家的大客户制渠道模式使市场管理更加细化、量化。
2、终端就是消费者可以看到、拿到、买到商品的地方，是将产品转化为商品的地方，是公司通过宣传、陈列产品，与消费者进行有声与无声的沟通，告知、说服消费者购买商品的地方。
终端分为硬终端与软终端。硬终端是指生产者或者经营者在产品或商品销售场所，或其他地点设置的一种面向消费者传达信息的有效宣传形式。软终端就是指经常活动、变化的人，主要包括促销员、导购员、理货员、营业员、专家、零售店的领导等等
渠道销售管理制度
渠道销售管理制度 销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。 第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。
第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta （山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。 第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。 渠道管理制度 1、产品经理每月初根据上月销售总结，制定当月渠道销售计划，制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划，并上交总经理。 2、将客户群体按销量进行分类管理，根据销量不同，制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。 3、根据销量不同，将哪些客户列入重点保护跟踪客户，将哪些客户列入扶强做大的客户，将哪些客户列入普遍一般客户，建立不同客户
中小商业银行渠道建设的原则与策略_中小银行
中小商业银行渠道建设的原则与策略_中小 银行 论文导读:：对中小商业银行渠道建设进行深入的研究也就有了十分重要的意义。严格遵循中小商业银行渠道建设的基本原则。论文关键词：中小银行，渠道建设，原则 截至2009年底，银行业金融机构总资产787690.5亿元，国有商业银行总资产400890.2亿元，股份制商业银行总资产117849.8亿元，城市商业银行总资产56800.1亿元，其他类金融机构总资产212150.6亿元。[①]据此推算，中小商业银行总资产大约在386800亿元左右，占银行业金融机构比例大致为49%。[②]由此可见，中小商业银行在我国银行业中占据越来越重要的地位，对中小商业银行渠道建设进行深入的研究也就有了十分重要的意义。 一、监管部门关于渠道建设政策调整为中小商业银行设立异地机构和县域等机构提供了足够空间 2009年4月30日，银监会对股份制商业银行、城市商业银行分支机构的市场准入政策进行调整并下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》。根据《调整意见》，符合条件的中小商业银行在相关地域范围下设分支机构，不再受数量指标控制;进一步简化审批程序,将省内分支机构审批权限下放给各省银监局；要求商业银行科学制定机构发展规划;鼓励商业银行优先到西部、东北等银行机构较少地区、金融服务相对薄弱地区设立分支机构，并对符合监管导向的相关申请予以优先支持；中小商业银行分支机构的准入
门槛与银行法人机构的总体情况相结合；不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的营运资金要求，由各股份制商业银行、城市商业银行根据业务发展和资本管理需要统筹调节、配置。这次市场准入调整，主要针对的是全国性股份制商业银行和城市商业银行，其初衷主要是放宽和简化机构设立，通过设立更多的分支机构来加强金融对地方经济中小银行，特别是县域和“三农”以及中小企业的支持力度。［1］因此，可以说，银监会的这项新政策，为我国中小商业银行纷纷加入设立异地分支机构的队伍、发展有形网点提供了广阔的空间。 新的监管政策调整后，各家中小商业银行如同脱僵的骏马，立即在全国掀起设立异地分行的热潮。2009年6月招商银行表示预计在09年内筹集20家二级分行；渤海银行董事长刘宝凤计划年内分行总数达到13~14家，争取2010年在全国设立20家分行和50~60家支行，初步完成全国网点布局。[③] （二）国有商业银行与中小商业银行渠道建设上选择相反的策略 与中小商业银行高热情设立分支机构、扩大有形网点形成极大反差的是，国有商业银行在进行大规模网点撤并。究其原因，主要是由于20世纪90年代初期，我国曾出现一股国有商业银行兴建银行网点的风潮，造成了后来各大国有商业银行网点过多，甚至泛滥的不良后果。在相当长的一段时间内，处在同一区域内的各家国有商业银行为了抢占更大的市场份额，盲目乱设网点，且竞争也趋于无序，最终造成了许多银行网点都“吃不饱”的恶果论文开题报告。为了减少这种在人力、
渠道建设方案
渠道建设方案 一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。 渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。 渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二:目标市场分析 锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄 厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三:目标客户群体分析
终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。 分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客 户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同 时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。 四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场
市场营销体系优化整合
市场营销体系优化整合 电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。随着市场竞争的日益加剧，各运营商以不同的方式蚕食着我们固有的市场份额；经过几年的高速发展，我们的发展不可避免地减缓速度；同质、异质产品的竞争，使得我们的业务收入不断被分流；庞大的运行机构和粗放型的管理模式使得我们的运营费用有增无减；更重要的是日益发达的通信行业正在以一日千里的速度飞速变化，用户的需求也发生着快速的变化。 以上种种，引发了我们深深的思考：一种怎样的营销体系才能适应当今市场竞争新的需求？如何形成“狼”性的营销团队？在此背景下，为了最大化的获取市场份额，提高市场竞争力，中国网通集团有限公司XX市分公司、中国电信集团有限公司XX等市分公司聘请深圳市麦特企业管理顾问有限公司对市场营销体系优化整合，通过导入科学的营销方法，建立大量的模型，用最低的营销成本进行交叉式向上营销，理清组织保障界面，加强营销策划、产品管理、销售与渠道管理、客户关系管理功能模块，确保一个反应灵活、决策高效、运转顺畅、管理规范、职责分明、执行坚决的市场营销体系的高效运作。现对市场营销体系优化整合项目介绍如下： 一、深入的现场调研，分析市场营销服务管理现状通过现场的实地调研，对影响市场营销因素的组织架构、营销策划、产品管理、销售与渠道管理以及客户关系管理等各个 组织架构组织层次多，市场响应速度慢， 营销策划售前：营销策划未与产品有机结合、数据分析和挖掘未有效展开售中：后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障售后：营销活动效果评估不足、客户关怀工作单一新型营销模式：营销工单、交叉 包装能力体现较弱产品渠道管理渠道职责重叠；渠道之间存在冲突渠道间联合向上交叉营销空白各渠道的评价体系不科学客户关系管理客户划分的标准和依据不确定；客户细分模型未建立；客户关怀不足；细分客户的针对性营销不足 建立“二级组织，三层管控”的前端组织架构“二级组织”将营销体系划分为营销策划管理层和营销执行层的两级组织；“三层管控”是将营销活动分为营销策划、产品管理
销售渠道与终端管理
销售渠道与终端管理 1.终端铺货，组织与制度建立建设方面我们需要注意哪些？ 建立完善的人力资源管理制度、建立账目清楚的财务管理制度、建立责、权、利明确的营销管理制度、建立规范的产品管理制度、建立员工培训学习制度 2.终端陈列的基本要求？陈列应突出商品的美；陈列商品摆放要丰满； 3.什么是终端？终端的重要作用？ 终端是产品销售渠道的末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面展示和交易的场所。 终端是所有的零售场所，也可以是人员直销、厂家直销、邮购、网络平台等一切能够让产品与消费者接触的场所。 终端是竞争最激烈的、具有决定性的环节，在终端，同类产品摆在一个货架上，以终端柜台货架及其环境为竞争的舞台。 作用：给消费者提供与产品交流的场所；鼓励消费者进行品牌的转换，扩张市场份额；减小产品价格因素对消费者的影响；提高品牌知名度，扩大潜在消费群；更好体现品牌的价值
4.简答终端促销方案撰写应包括的基本内容？ 活动目的：为何而实施促销？活动对象：针对谁来实施？活动主题：噱头是什么？活动方式：手段是什么？活动时间和地点；活动广告配合方式 5. 如何处理顾客抱怨？异议的处理策略有哪些？ (抱怨处理：1、化解原则：顾客正确、顾客角度、克制不良情绪等； 2、化解对策：找出原因、减轻抱怨) 处理步骤：倾听：1.接收顾客发泄2.善用肢体语言3.注意细节并确认道歉：真诚向顾客道歉，能有效化解顾客的极端情绪 解决：了解顾客，按照既定程序，尽量让顾客参与处理过程。 跟踪与总结：积极跟踪处理结果，并进行及时总结，获取经验教训 异议的处理策略：1.学会倾听异议；2.不与顾客争辩；3.主动消除异议；4.动用第三者；5.截断顾客借口 6. 简述优秀导购应具的素质？ 1.了解公司 2.了解行业与常用术语 3.产品知识 4.竞争产品 5.了解顾客 6.工作职责与工作规范 7.销售服务技巧 8.货品陈列与展示 7. 简述终端陈列的原则（至少5点）及应用？
营销渠道管理的工作流程体系
渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的经管，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、
外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、
新形势下如何进行零售终端建设
新形势下如何进行零售终端建设 韩铭哲 （修武县烟草专卖局（分公司）） 卷烟零售终端是指卷烟销售渠道的最末端，是连接烟草部门与消费者的桥梁和纽带，通常卷烟零售终端指的是我们的卷烟零售户。对于烟草商业企业而言，卷烟零售终端建设是开展品牌培育工作、巩固和完善客我关系的主战场，是网络建设是否牢靠的关键所在，更是行业“卷烟上水平”的重要环节。那么该建设什么样的零售终端，如何做好卷烟零售终端建设呢？ 一、烟草行业面临的问题 （一）宏观环境日益艰难，行业缺乏有效的宣传渠道 近年来，政府不断加大禁烟力度，许多公共场所已经禁烟，各种禁烟运动也越来越频繁活跃，社会对于烟草行业的否定态度占据了上风，为了迎合公众的口味和自身发展的需要，行业的正面形象被媒体刻意隔绝，攻击和妖魔化烟草的现象层出不穷，如“烟草院士”、“纸片卷烟”绝不是简单的偶发事件。面对这一越演越烈的不利形势，行业自身的辩解只能越描越黑，从而进一步激起社会的恶意抨击和厌恶。行业缺乏与社会、消费者有效沟通的渠道，社会与消费者无从知晓行业在降焦减害、维权打假以及履行社会责任中所作出的巨大努力和贡献。因此，要想破解长期被恶意和不解包围的局面，赢得消费者的好感和信心，烟草形象必须建立新的传播渠道和传播模式。 （二）品牌发展陷入瓶颈，亟待新的营销模式 烟草品牌通过内部整合完成了由小到大的规模转变，规模效益已经形成，然而，行政手段只能让品牌有小变大，并不能让其真正由弱变强。离开了市场的根基，品牌将成为没有基石的空中楼阁，摇摇欲坠。自从签署《公约》以后，烟草在广播、电视、报纸、杂志这四大主流媒体上的广告基本消失，烟草企业甚至不能进行商业赞助和公益赞助活动，做好事更被一些禁烟组织和人事称为无孔不入和居心叵测，烟草品牌的传统广告路径基本被堵塞，对于拥有快消品和奢侈品双重特性的卷烟商品来说，是致命的。随着产品差异化的减小，消费者对于商品更
零售渠道终端管理系统
零售渠道终端管理系统 产品介绍
深圳市爱德曼思科技有限公司二零一零年七月
目录 1. 市场背景 4 1.1.零售终端的发展现状 (4) 1.2.零售渠道特点 (4) 1.3.零售渠道数据采集途径 (4) 1.4.零售终端管理方面存在的问题 (6) 1.5.系统目标 (7) 2. 解决之道7 2.1.产品介绍 (7) 2.1.1.概述 (7) 2.1.2.工作原理 (8) 2.1.3.业务流程 (9) 2.1.4.主要功能 (9) 2.1.5.支持的数据采集方式 (10) 2.2.产品特点 (10) 2.3.产品优势 (11) 2.3.1.与一线销售市场同步 (11) 2.3.2.弥补进销存/ERP软件的不足 (11) 2.3.3.对零售终端和促销员进行更细粒度的管理 (12) 2.3.4.软件管理架构体现了企业的管理架构 (12) 2.4.企业获得那些好处 (12)
3.系统功能一览14 3.1.服务器端 (14) 3.2.客户端 (14) 3.3.手机终端 (25) 4.应用插图26 4.1.手机客户端应用图标 (26) 4.2.重要框架图例 (28) 4.3.销售应用图 (30) 4.4.库存业务图 (35) 4.5.员工考勤应用图 (37) 4.6.会员管理应用图 (38) 4.7.任务完成进度应用图 (39) 4.8.竞争对手情报 (40) 4.9.销售提成核算应用图 (41) 4.10.远程终端参观应用图 (42) 4.11.员工登录系统监控应用图 (43) 4.12.新品出样和销售对比应用图 (44) 4.13.随机选号抽奖应用图 (45) 4.14.产品串号跟踪管理 (46) 4.15.产品串号对帐 (47) 4.16.数据上报(二级经销商—>省代—>厂家) (48)
渠道管理的工作流程体系
渠道管理的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的管理，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。 一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处
终端渠道销售方法
前言& 综述 一、为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题 这里的“终端”指的不是大卖场大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。 所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：“厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。 为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题: 1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海—— 越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。 ※利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。 ※竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。跟，你的利润就全军覆没。 ※专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务恰谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。 ※结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的pk越来越严重。有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙占我比例太大，不敢甩掉啊！ 竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。这就是完全依靠大卖场做销售的真相。 不管对经销商还是厂家，都应该考虑渠道多样化，渠道越丰富，销售机会就越多，利润结构就越稳定，结构性风险就越小，即使在一个渠道费用太高或者竞争残酷跟敌人血拼，还有其他渠道可以造血。 中小终端（尤其在三四级市场），虽然单店数量小，但是店的数量大，而且深入居民区腹地，深入大卖场未能“得逞”的三四级市场实施终端拦截，销量其实很可观。而且中小终端基本没什么费用，现金结账的比例高，也不用担心年度合同扣点年年提升，店内竞争品种相对大卖场较少，店内促销力度的pk更少（超市里常见几个厂家搞特价唱对台戏，士多店里这种情况非常少），而且因为三四级城市中小终端覆盖需要组建比较庞大的业务队伍，所以也往往被很多企业畏难搁置或者忽略……… 可口可乐、康师傅这些注重深度分销的企业，在中国已经坚持了对中小终端进行“终端线路拜访管理”周期性拜访十几年，跨国企业能花时间花费用坚持十几年做这件事工作，证明这件事有没有意义？ 现在，甚至小家电行业美的精品电器，九阳小家电，苏泊尔电器都开始复制快消行业的中小终端覆盖模式，足见其中端倪。
浅谈银行渠道建设-网点建设-中小企服务
浅谈银行渠道建设、网点建设和中小企业服务 中国加入WTO后，银行业逐渐对外资银行开放。带着多年积累的客户服务、技术建设、产品创新、渠道建设和创新，外资银行凭着自身优势，入华后如一条鲶鱼，搅动了中国银行业平静之水，中资银行与外资银行之间以及中资银行之间的竞争日趋激烈。如何在竞争中立于不败甚或取胜，已成为中资银行仅次于利润最大化的重要任务之一。而客户是实现不败的核心资源之一。为此，银行需从渠道建设、网点建设方面着手，留住客户，扩大客户群。同时，随着中国经济的迅猛发展，中小企业蓬勃发展，对银行业的利润贡献比重不断加大。如何为中小企业提供优质服务，有效扩大银行客户群体，对银行在竞争中取胜也有着举足轻重的作用。本文将重点剖析银行渠道建设，阐述其现状，简要分析其优劣，提出相应解决方案，并从此引出如何进行银行网点建设和为中小企业提供服务。 一、银行渠道建设 银行是提供金融产品和服务的盈利性机构，主要依靠各种渠道为客户提供产品和服务。因此，渠道数量多少、渠道运作效率以及整合运用日渐成为银行核心竞争力之一，得渠道者得天下。为此，银行应着力于渠道的差异化建设，通过渠道差异化留住客户、发展客户，促进业务发展。但，由于历史的原因我国银行业渠道仍存落后之处。 （一）银行渠道建设现状 1、物理网点仍是银行直接对客户销售产品和提供的渠道，也是当前最重要的渠道。截至2008年底，我国银行业网点总数为家。其中，国有商业银行网点占绝对优势，遍布全国城乡。股份制商业银行网点相对较少，主要集中在城市和经济发达地区。 2、以自动取款机、自动存款机、现金循环机和贷款机等为载体的自助银行在现金服务方面逐渐取代物理网点柜台服务，成为银行出纳业务的重要渠道。据中国银行业协会不完全统计，截至2008年末我国自助银行总量达到35873个，自助设备总数达到台，交易笔数达到万笔，交易金额达到84.51万元。 3、电话银行于20世纪70年代芬兰联合银行率先使用，至今已得到长足发展，是客户二十四小时在任何地方享受银行服务。但由于目前电话银行的选择菜单过长，客户需等待很长时间，使客户无法及时得到服务，客户满意度有所下降。 4、网上银行作为银行利用互联网技术为客户提供服务的渠道，始于1995年10月18日的美国安全第一网络银行。目前，我国所有银行都拥有本行的网上银行，据银行业协会统计，截至2008年末我国网上银行个人客户达到14814.63万户，网上银行企业客户达到414.36万户，2008年度交易金额为301.80万亿元。 5、手机银行突破时空限制，使客户利用移动通信的功能实现电子支付，有效满足客户无论何时无论何地处理各种金融业务的需求。随着移动网络的不断升级和完善，手机银行业务的发展将成为银行战略目标之一。
渠道建设和终端占领
渠道结构 1、酒店渠道： 酒店渠道仍是中高档白酒营销的必不可少的渠道，但受消费者自带酒水和终端费用提升的影响，其边际效用在减弱，特别是省会城市的作用低于地级城市，地级城市低于县级城市。 2、名烟名酒店渠道： 名烟名酒店渠道是新兴起的白酒消费渠道，值得重视。未来，特别是随着“品牌化名烟名酒店”的兴起，这一渠道的作用将更加突出。（例如江苏的徐州同枫） 3、商超渠道： 商超渠道是最重要的礼品销售和节日促销渠道，其促销常态化，针对性的产品设计和促销力度是关键。 4、流通渠道： 流通渠道仍然是低价位白酒运作的主渠道，二级商的作用日益明显。渠道下沉，强化二级商服务和协销是关键。 5、其它渠道： 团购公关、网上销售等新型销售渠道出现。 区域结构 我国传统白酒生产大省，除了四川、贵州外，还有安徽、山东、河南、江苏等省。高档白酒集中的川、贵两省连续提高吨酒价格，与苏、皖、鲁、豫地区差距拉大。但从长远角度看，主产区之间吨酒价格、吨酒利润之间的不平衡不会长期存在，苏、皖、鲁、豫等中部地区吨酒价格和盈利水平有较大提升空间。 换另一个角度来理解，能够支撑苏、皖、鲁、豫、湘、鄂、赣等中部地区较大白酒产量的是因中部地区存在巨大白酒消费市场。中部地区相比东部经济发达地区收入水平低，但相比西部地区高。从“收入水平支撑消费水平”的逻辑来考虑白酒消费市场的分布，大致状况是：高档白酒在东部地区市场最大，中高档白酒在中部地区市场最大，中低档白酒在西部地区市场最大。 白酒流通渠道市场
资料来源：中国产业竞争情报网 终端白酒市场 终端市场，就是处于从生产企业流向消费者这个流通过程的终端环节，它是消费者直接认识、购买、消费的最终场所。对白酒而言，终端渠道包括商超渠道：如传统商场、国际大卖场、连锁店等；小店区域渠道：如干杂店、便民店、酒类专卖店等；餐饮渠道：如酒店、宾馆等；特殊渠道：包括大型企事业单位、军队、政府部门等。 终端渠道的开发是一个极其复杂而又有序工作工程，他需要耗费大量的人力和物力。一个白酒公司不可能对全国的每一个城市都去做深度开发，他必须选择有代表性、有战略意义的重点城市，并以此来影响或带动其他市场的开发。因而重点城市的终端渠道的开发对一个白酒厂家来说是相当重要的。我认为要做好一个终端渠道应从以下几个环节去考虑。 1、全面调查目标市场 调查其经济实力和消费水平，白酒现实的和潜在的销售市场状况，终端渠道建设和费用状况，消费者购买行为等等，从而确定是否有必要做市场深度开发。 对于白酒企业而言，调查一个城市的经济实力和消费水平，主要是调查其有无著名的大型企业，市民的平均收入，商业和交通发不发达，与外界的连续是否紧密等等。 2、调查目标客户，选择适合配合自己做终端渠道的客户 （1）通过对酒类批发市场、小卖店、卖场的调查了解市场上几家较有实力的目标客户 （2）通过对目标客户的登门拜访了解其硬件设施以及合作兴趣 不管什么样的客户，必须要适合公司的客户才是最好的客户。 3、制定适合做终端渠道的方案 这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。 直销模式 传统经销模式
最新整理王老吉的销售渠道建设方案
王老吉的销售渠道建设方案 王老吉凉茶创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖。采用本草植物材料配制而成，有凉茶王之称。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。下面一起看下王老吉的销售渠道建设方案。王老吉的销售渠道建设：现行渠道存在的问题1、大部分区域整体渠道(含商业、终端)利润比较低，渠道积极性受到影响。 2、对经销商没有明确定义，经销商比较小而散，并且由于流通经销商的存在并占有较大比例，导致渠道价格混乱，而且渠道窜货现象严重。 3、部分地区为了维护本地区商业销售，采用终端进货返利的政策，进一步加大了渠道流通成本。 4、企业政策缺乏统一性，经销商协议比较单纯，返利政策与销售量和返款挂钩，忽略了销售区域、价格维护、终端纯销的约束，部分区域的营销人员滥用资源，贴补销售，没有明确的奖惩政策，致使价格体系更加混乱。 5、公司缺乏对单一产品充足的资源投入，包括日益增长的广告投放费用和终端费用，导致价格对竞争产品
的反拦截缺乏力度。 6、公司的价格体系有待明确，终端没有统一的零售价，价格维护成为弱项，终端价格竞争比拼，无法确保渠道，尤其是终端获得稳定的利润。 王老吉的销售渠道建设：建立渠道目标1、从终端用户来讲，王老吉分销渠道的目标就是为顾客提供全面的购买信息、便利的购买过程及其他相关的服务如健康下火饮料、饮料质量评估等。 2、从生产商和经销商的角度来讲，目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场，经销商不再是厂家摆布的一颗棋子，厂家应该从长远的利益考虑，应和经销商建立一种相互依存的家庭式关系，通过这种关系能够提高产品质量，降低系统的成本，增加双方的利润空间。 王老吉的销售渠道建设：确定渠道的长度和宽度确定渠道的长度需要考虑的一个重要的问题就是资源运用和渠道控制的关系。一般来说，便利品通常采用长而宽的渠道，特殊品采用短而窄的渠道。现阶段，王老吉的分销渠道主要以长而宽的渠道为主，原因有：
渠道销售管理制度
渠道销售管理制度 第一章总则 第一条目的 为了贯彻“以市场为导向”的方针，统一规公司渠道销售工作，提高公司销售业务的管理水平，迅速扩大品牌的知名度，提高公司的销售额，特制定本制度。第二条适用围 本制度适用于公司渠道销售业务，具体包括公司的品牌管理、渠道营销，以及与公司商品销售相关的各项业务。 第二章渠道管理 渠道管理包括：渠道分析、销售计划、渠道营销推广三个业务模块 第三条渠道分析定义及执行规 (一) 渠道分析定义：通过对目标渠道及行业的数据分析，提供渠道运营数据、商品目标市场价值参考数据，用于渠道拓展策略及商品需求制定的数据支持。 (二) 数据分类 1、渠道信息：渠道基础信息，渠道销售数据，渠道特性、渠道用户特性等； 2、商品信息：商品的市场行情、价格、品类、包装、市场占有率、客户需求的趋势、对商品质量/技术/包装/外观的要求等意见反馈； 3、商品竞争对手信息：主要竞争对手和其优势产品种类，价格状况，销售渠道 . .
状况，市场动向等； 4、行业信息：各渠道销售量、容量、发展趋势，相关政策法律法规等； (三) 渠道合作衡量标准 注：渠道样品申请参考此标准 第四条销售计划定义及执行规 (一) 销售计划定义：根据商品、客户、渠道、行业情况等因素制定具体的阶段性的销售任务分解，以确保完成企业战略规划目标。 1、销售计划应该包括的主要容有：商品名称、主要销售地区或行业、计划新签合同额、计划销售数量、计划销售收入、计划完成清欠款数额、存在的主要困难和准备采取的措施等。 (二) 销售计划的报批及执行流程 . .
渠道营销团队结合品牌规划策略及渠道分析，并根据市场竞争情况和销售业务的实际情况，制定年度销售计划，向财务部、公司总经理报批。 1、渠道销售拟定年度销售计划，经部门经理审核后报总经理审批。 2、总经理审批的年度销售计划各渠道人员根据销售计划推动执行。 (三) 渠道销售的考核 1、执行人：销售计划执行由渠道销售具体负责实施。 2、监督考核人：渠道组经理负责对销售计划的实施过程及效果进行监督，并定期召开销售计划完成协调会； 2.1、一方面监督检查销售计划的执行效果； 2.2、一方面协调公司各部门之间、以及公司部与外部的业务关系。 第五条渠道营销推广定义及执行规 (一) 渠道营销推广的定义：指为了开拓市场，为了产品入市，为了扩大销售，提高销售量而一系列渠道活动。 (二) 渠道营销推广的分类：包括广告宣传、促销活动、终端维护三大类。 1、广告宣传：对门店、品牌及产品的广告宣传；在各类媒体中品牌、产品及门店形象的广告宣传等。 2、促销活动：为提升产品销量而开展的买赠、奖励、返现等活动，该活动的发生与产品销量增长直接挂钩。 2.1、促销物料：保障促销活动开展而必须的相关物料（含宣传物料）。 . .
渠道和终端对于企业的重要性
渠道和终端的重要性 渠道和终端对于企业的重要性，日益为企业的决策者和执行者所重视，未来的社会是一个物流的社会，在这种背景环境下，诸如“做市场先做渠道”，“渠道为王，终端致胜”等理念已深入人心。在产品营销竞争日趋激烈的今天，其重要性不言而喻。谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。可以说渠道和终端的重要性可以和品牌知名度相媲美，在未来的商战演绎中占据绝对重要的地位，起着做好市场的先导作用。企业的终极目的是盈利，而盈利要通过产品销量带来的利润来实现，所以如何提高产品销量是个重要的问题。提高产品销量除了消费者有足够的资金能力和主观思想的驱使外，剩下的便是消费者怎样才能买得到，这就涉及到了渠道和终端的问题了，在传统的营销4p组合中，渠道占据着相当重要的地位。在商品供大于求的情况下，消费者选择商品不外乎考虑如下因素，首先是你的产品与别人有和不同，其次是你的价格是否便宜，最后是你的产品在哪里能够买得到，三者的有机结合才可能促成购买，才可能实现真正的销量。所以研究对渠道和终端的掌控与管理尤为重要。 1．为什么要对渠道和终端进行有效的掌控与管理？ a.竞争的需要。 在商品日益同质化的今天，很多产品力求开发自己独特的定位，以吸引目标消费者，这无疑是明智之举，但产品竞争已使渠道和终端的作用更为突出。比如终端的产品陈列，渠道的合理设置等。在终端拥有良好的陈列面，整洁干净的产品形象无疑会对消费者产生购买的冲动。 b.传统的销售渠道已经发生改变，产品实现从厂家到消费者的距离越来越短。 传统的销售渠道模式较长，一般为厂家—一批—二批—三批—零售店—消费者。现在竞争已使这种模式被淡化，扁平化渠道已越来越显现巨大的作用。中间环节越来越短，更有利于实现产品的销量最大化。现在街头随处可见的配送直销车，足可证明这点。 c.渠道的畅通和终端的高铺市率与品牌影响相互促进，共同影响着消费者，使其顺利实现购买。消费者实现消费的几个必要条件能充分说明这一问题，那就是产品的差异，价格的比较，品牌的影响和便利的购买场所。这几个条件要同时具备，那我们所说的消费观念需要引导，启发消费需求也就有了方向。 2．怎样对渠道和终端进行有效的掌控与管理？ 做好这个工作必须充分发挥业务人员的主观能动性，不但从理论上丰富他们的头脑，更要从实践中把这项工作做为他们的核心业务技能来培养和打造。 a.引导业务人员梳理好产品销售渠道的设置，这是基础工作。 针对不同的产品，不同的地区及不同的销售模式，具体操作方法也应有所区别。比如日常消费品先要确定好一级代理商，可以辅助做好产品的铺货工作，发挥代理商的长处和地区优势，再合理引导其确定本区域内二级代理的选择，原则是以能覆盖区域销售而且不重叠不冲突，做到布局合理。当然，有条件的厂家对于重要的终端最好直接控制。 b.做好终端的维护工作。 首先做好人员的培训工作，对销售人员，导购人员进行必要的培训，考核，上岗评估，定期轮换等等。 其次加强对终端的拜访，充分利用表单体系进行控制，加大核检力度。
电子银行渠道整合
电子银行渠道整合及应用创新探究 新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。 子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量， 等于再造了一个“虚拟”的工商银行。 因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。 一、电子银行渠道整合的重要性 1．有利于提高软件应用的开发效率 近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。 2．有利于提高信息系统运营的稳定性 电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作 次数，从而提高信息系统运营的稳定性。 3．有利于建立新型客户服务与营销体系 电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。 4．有利于提高客户体验和满意度 客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客 户良好的体验。 5．有利于提高业务操作标准化模式 通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形 象和产品品牌的统一管理。
渠道及终端管理
中小饮料企业策划与渠道建设（1） 在饮料的市场领域，主要分为碳酸饮料和非碳酸饮料，前者的市场一直被可口可乐和百事可乐两者占据，而后者则细分的比较厉害，我们知道非碳酸饮料一般分为果汁饮料、蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装水、茶饮料、固体饮料、运动饮料及其他饮料等9种。而在这后9类饮料中，市场产品布局一般以果汁饮料、茶饮料、瓶装水和运动饮料为主。 在国内市场上，果汁饮料市场的市场份额以康师傅和统一、汇源为主；而瓶装水市场则以康师傅、农夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可乐旗下）、雀巢、怡宝为主；运动饮料则以脉动（乐百氏旗下）、激活（娃哈哈旗 下）、佳得乐（百事旗下）、红牛为主；茶饮料市场则以康师傅、统一、达利园为主；含乳饮料则以伊利、蒙牛、娃哈哈、银鹭、达利园为主。从目前的格局看来，消费者日常饮用的饮料中，都至少有两个或两个以上的大品牌在竞争，而且竞争双方在市场的产品定位、渠道布局、营销推广、广告活动等方面都投入了大量的资金和人员，所以，很难看到有中小型企业的影子，即便是这些中小企业无时不刻存在于我们身边，但是消费者还是对他们熟视无睹，他们的影响和市场状况可想而知。 但是在这些强势品牌竞争的领域之外的同样存在一些生存良好，不断壮大的企业存在。以最受关注的果汁饮料市场来看，即便是有了康师傅、统一和汇源竞争的局面下，一些中小企业同样也能获得自己的生存
空间，对于这类处于不断上升空间的企业，谁能怀疑他们其中的某一个或多个品牌不会成为未来的强者呢？想想王老吉凉茶的例子，想想九龙斋酸梅汤的例子。 中小饮料企业如何才能成为市场的新强者？ 市场战略选择 摆在中小企业面前的市场战略只有两条， 一条是与大品牌拼价格，传统的中小饮料企业以仿冒、抄袭大品牌的包装、配料等方面，甚至一些打擦边球，弄得跟大品牌看起来一模一样，就是变个相似的名称，误导消费者，卖一瓶是一瓶，这类中小企业不是我们谈论的对象，因为这类企业的后果只有一条，就是死掉。大多数中小企业是认认真真的做企业、做产品，但是觉得自己没有品牌，也没钱做推广，就只好以价格优势取胜，在企业发展的初期，是比较符合企业的实际的，但是很多此类企业一旦走进低价的领域，就像进了死胡同，再也出不来，到最后，销售越来越困难，企业也面临破产了。 一条是走差异化拼实力。这类中小企业一般都具备独特的、差异化的产品，而且在区域市场很受消费者的欢迎，但是企业虽然不死，却怎么也发展不大，是乎市场就这么大，开拓临近市场总是无法取得满意的市场，原来走向一线城市，甚至走向全国的目标，也在不断的受挫中渐渐放弃，最终也会随着时间的推近，走向没落。然而恰恰在这类企业中，又很多是从第一条低价市场战略起步的，所以，越来越多的中小企业感到的了困惑，如何才能在市场战略中选择一条适合自己实际的路子呢？