PAG10鲁花集团信息化建设案例

芬芳鲁花油 卓越一体化

---------鲁花集团财务业务一体化案例

企业简介：

山东鲁花集团有限公司，是中国目前最大的花生油专业生产企业, 农业产业化国家重点

龙头企业，花生油年生产能力60万吨。现拥有资产32亿元，职工7000人，16个子公司、

58家销售分公司。主导产品“鲁花”牌花生油2002年获国家“免检产品”和“国家级放心油”荣

誉称号，2003年成为“人民大会堂国宴用油”，2004年，被国家公众营养与发展中心授予“营

养健康倡导产品”，同年“鲁花”商标被国家评为“中国驰名商标”;2005年，鲁花压榨一级花生

油被国家评为“中国名牌”产品；2006年，被国家推荐为“中国畅销品牌”。产品畅销全国30

多个省、市、自治区，并出口多个国家和地区。2006年实现销售收入48亿元。

2005年由于原有系统不适合集团企业的管理要求，鲁花ERP系统重新选型。浪潮在

众多软件供应商中脱颖而出，跟鲁花结成了战略伙伴。各分厂和销售公司80多家单

位应用浪潮ERP系统。鲁花信息化入围国家信息化500强，山东省信息化200强。

项目背景：

鲁花集团的管理是一个实行集中化管理模式 的集团企业，通过集团下设的生

产部、保障部、财务部、商务部、市场部和集团办公室从生产、采购、销售、财务、

人力资源等方面实现对下属生产性企业和经营性公司的集中化管理，建立统一政策

和管理规范，实现对下属企业的业务管理、监督、控制、调整。实现集团各企业之

间的业务协同，实现集团资源整合，发挥集团利益最大化。

但以前这种集中管理是基于手工管理方式的，对地理位置的远近，管理者的敬

业精神，分支机构规模、员工的忠诚度有较高的依赖性。随着企业的规模越做越大，

手工方式的集中管理开始力不从心。由于企业的分支机构的大量增多和规模的迅速

膨胀，管理者已无法再凭借自己的敬业精神深入全面的对企业进行集中化的管理。

即使向下进行授权解决的也只是一线的效率，对企业整体运行的风险与成本并无改

进。不仅如此，由于鲁花的销售实行的是集团、销售总公司、各地分公司、各地办

事处+生产分厂“4+1”的业务管理体系，大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内的多个实体、多个部门、多个岗位的协作。例如：销售分公司通过销售总公司向集团发出要货申请，集团根据要货申请向生产分厂发出调货单，生产分厂向销售分公司发货。鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用。只是提高了部门内的核算水平，并不能支持整个集团的集中管理与业务协同，随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化影响了鲁花集团整体运营的效率与成本，风险随着企业的发展同步放大。

鲁花集团组织架构图：

鲁花集团的战略目标是3-5年实现全国食用油第一品牌。按照这个战略目标年销售收入要达到100亿元，现在的十一个生产企业将达到20个以上，现在的58个销售分公司要争加到100个以上，鲁花的市场将由国内市场为主，向国际市场扩展。要完成这个目标需要不断的进行“技术创新和管理创新，也需要先进的信息化工具对战略形成有利的支撑。鲁花的董事长孙孟全明确提出“鲁花的快速发展需要信息化的保驾护航”。

鲁花集团董事长 孙孟全

项目选型：

在孙董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。信息化领导小组成立后，首先对鲁花集团的信息化路线进行了规划，制订了《鲁花集团信息化总体设计》方案，确定了集团财务业务一体化为首期信息化目标，通过集团财务业务的一体化建设，改善企业的基础管理，提高集团的业务协同效率，深化集中式管理，并形成完整的企业数据平台。为今后的绩效管理、决策管理的信息化提供支持。

鲁花集团总经理 宫旭州

根据《鲁花集团信息化总体设计》的具体要求，2005年3月份鲁花开始了ERP 系统的选型工作，由于国内绝大多数集团企业只是实现了集团财务的信息化，集团财务业务的集成应用在国内还没有先例，这对鲁花未来的信息化合作厂商提出了较高的要求，鲁花曾经考察过国外的ERP厂商，但在国内的相关案例实施时间需要若干年，且对方的价格与维护费用及其昂贵，国内厂商的价格可以接受，但相关的案例几乎没有。只有浪潮在国内还有较完善的产品与案例。尤其是浪潮在服务方面比较过硬，这几年屡获殊荣，得到了鲁花的认可，鲁花的财务副总盖玉兴就明确的表示过：对于软件厂商来说，信息化实质就是服务，软件厂商的服务水平是我们选择合作厂家很重要的一环。最终，经过6个月的遴选，浪潮ERP赢得了鲁花的青睐。

鲁花集团财务副总 盖玉兴

2005年9月鲁花集团与浪潮集团正式签约。由浪潮集团实施鲁花的集团信息化项目，内容包括：集团财务、集团物流、决策支持、移动商务、OA、人力资源、生产管理、成本、预算、客户关系等系统。

实施过程：

鲁花信息化项目计划2005年10月启动，2008年3月份项目全部完工，共计两年三个月。项目共分为三期，一期主要是集团财务、集团物流等系统，目前已实施完毕。其过程如下：z2005年11月开始进行软件的安装，在此期间进行了帐套的创建、集团统一科目结构的确定和设置、与集团物流部等部门进行了物料的和物料字典的制定工作，并将其中初始到系统中去;

z2005年12月到2006年1月份，分公司、分厂的财务人员在软件中模拟实际业务，并准备对系统进行正式数据的初始化；

z2006年1月份进行系统初始、余额核对等，并完成了初始数据的验收；

z2006年2月份开始补录自1月份起的正式业务，至4月份补录业务全部结束，并进入并行阶段,接下来着手准备甩掉原有帐目的工作。

z2006年7月13号，孙董事长做出推进信息化进程的指示，发表了重要的7.13讲话。 z2006年8月开始已经有一批单位先后甩掉原有系统，切换到浪潮系统上来，同时，花生米采购及委外加工开始上线。

z2006年9月底基本所有单位甩帐完毕。

z2006年10月进行一期的扫尾及验收工作。

实施总结：

由于鲁花对于集团财务业务的整体实施、集成应用在国内非常少有，所以在整个项目的实施过程中的取得的成功经验，对于其他集团企业具有较大的借鉴意义，为此浪潮与鲁花进行了简要的总结。

一、“一把手”的坚决支持：

鲁花集团对于集团整个的信息化建设空前重视，项目选型开始前，就成立了以总经理宫旭州为首的信息化领导小组，以财务副总盖玉兴、财务总监杨福金为首的项目实施小组，在实施过程中，盖总定期定时的召开项目会议，讨论项目推动中的问题和解决办法，并积极调动协调各方面的资源以保证项目的顺利进行。7月份时，由于鲁花集团财务业务整体实施在全国属于先例，可借鉴的经验少，实施遇到了较大的困难，有部分财务人员产生了悲观的情绪，在项目培训时，孙孟全董事长高瞻远瞩，给全体财务人员做出了重要指示，发表了鲁花信息化过程最重要的7.13讲话，提出“信息化不是搞与不搞的问题，而是一定要搞好，只许成功，不许失败。财务人员是公司资产第一保护人，信息化工作是保证公司财产安全的重要举措。” 做企业、做产品、做一切工作鲁花都追求第一、追求卓越。鲁花的信息化要做成全国一流，要做成“在全国屈指可数的项目”。孙董事长对信息化的高度重视为全体实施人员指明了方向，振奋了精神。不仅是财务部门、物流部门，二期项目的实施部门集团人力资源，集团办公室也都做好了信息化建设的充分准备。集团成本管理也都列入了2007年的实施计划中。

孙董事长的讲话从各个方面带动了信息化的推进进程，成为一期项目实施过程中的重要转折点。同时，以盖总为首的信息化领导者未雨绸缪，想到旺季的到来势必加大数据的交

换量，对新上线的系统和硬件设施将是一个考验，于是积极备战旺季，改善现有网络状况，对一些大的分公司改换了宽带，服务器的连接直接接入了莱阳网通的中心机房，突破了速度和带宽双重瓶颈，这一系列的措施保证了新系统顺利渡过了旺季，进入一期的收尾。

二、实施方法的创新：

鲁花的信息化项目由于涉及单位多、模块多、人员多，对系统的稳定性和实施质量要求很高，如果按照一惯的实施方法，先通过试点再进行推广的话，通常需要三到五年的时间，甚至更长，为此鲁花与浪潮结合《浪潮ERP实施方法论》对项目的实施方法进行了适宜的创新：

譬如：在实施的过程中，定期或不定期的召开项目例会和项目分析会，通过责任制考核明确责任，严格奖惩，保证了项目的推进。通过业务模拟和初始，大胆采取“瀑布式”实施策略，最终所有七十多个公司一同上线并稳定运行，并将财务和业务直接集成在一起。这种大规模的集中实施方式是集团型大企业信息化实施的先例，有很多大型企业进行传统的分步实施，实施速度极慢，在集团范围内的推广长达数年之久，而且随着时间加长而使系统的适用性，集成性变差，很难达到真正的集成和协同。譬如：美国某著名软件公司为国内最大啤酒集团实施的相类似项目三年只实施了7个下属企业，德国某著名的软件厂商为国内著名的方便面集团企业的实施的相类似项目用了10年的时间，中间曾经失败过一次，推倒后又重来的。因此鲁花的实施方法应该是一种创新，是从组织与计划、系统规划、系统模拟、到系统上线的一种因地制宜的创新。

三、重视培训：

鲁花在实施前就意识到大规模的信息化建设，也就是“瀑布法”的实施，必须要求广大的实施人员具备较高的信息化知识与技能，为此CIO兼总会计师杨福金与浪潮对全公司300多位财务人员、前后租了6个大教室组织了多轮的培训。

2005年11月项目组内部进行财务、物流模块培训

2005年12月对财管办进行财务、物流模块培训

2005年12月分四组全国分公司财务人员进行初始培训

2006年1月进行分公司、分厂推广培训

2006年7月分4期进行财务、物流、BI、打印的培训

2006年8月进行委外加工及花生米采购的专题培训

2006年10月分公司财务人员进行加强软件使用的培训

2006年10月对分公司经理进行BI查询分析报表的使用

扎扎实实地培训工作为鲁花进行“瀑布式”的实施奠定了成功的基础，这在其他企业的信息化过程中是少有的，鲁花证明了自己强大的团队实力，证明了敢为天下先的魄力。证明了鲁花的信息化必定卓越。

鲁花集团财务总监 信息部部长：杨福金

应用成效

通过实施浪潮ERP系统，鲁花集团实现了集团企业财务业务一体化运行，建立了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协同模式的信息系统。对企业资源可以进行实时灵活的配置、维护、控制和优化，提升了企业实体之间的协同效率，提升了对成本与风险的管控能力，实现了企业效益的最大化，出现了“效益长，成本停”的好现象。

一、 数据的高度统一与共享

通过系统的实施,现有的数据物理上都放在一个数据库服务器内,在逻辑上所有单位共同存在”一套帐”中,共用同一个帐集、也就是相同的科目体系，相同的报表体系，统一的物料字典，往来单位字典，包括所有的财务和业务单据都是相同的编码规则和式样。真正达到了数据的高度统一和共享。

二、集团业务与财务的一体化运行

在绝大多数集团企业，业务系统与财务系统是完全分立的两个系统，为企业的经营管理带来了巨大的麻烦。浪潮ERP系统在鲁花上线后，真正达到了财务与业务的集成应用，也就是财务业务一体化运行：

通过对各种业务单据定义凭证的模板，对应好业务单据上的项目与财务科目间的映射关系，这样与业务有关的财务凭证都通过业务单据及时地自动生成，既可以单张形成也可以合并生成，物流与财务的数据完全同步，物流系统完全变成了财务系统的明细帐，保证了数据的准确性，防止了手工录入的不及时和错误，并且大大减少了会计的工作量。

形成了业务自下而上，查询自上而下的系统特点：所谓查询自上而下就是由集团合并职责进入时，所查询到的数据和帐表等都是基于整个集团的，由于财务与业务的高度集成性，

财务的报表、凭证、帐薄、业务的单据都有一定的联系，因此也就可以由集团级的财务报表向下追溯查询，进行联查下级单位的报表、帐本、凭证，直至所形成财务凭证的业务单据，譬如：可以从集团合并的利润表上的主营业务成本栏目查到该栏目的数据构成，进而查询下属单位的帐薄、凭证、直至联查到某一个单位的生产入库单。对于查询的展示也可以按照汇总式、罗列式的方式进行直观地查询和分析，大大地增加了集团对下属企业的管控力度。这一点在分散的系统中是无论如何也做不到的。

财务业务一体化后，对于财务与业务的精确对帐实现了自动化，可以随时发现系统中存在的问题，系统提供财务与业务的对帐功能，所展示的数据按几个口径统计，例如：库存商品、应收应付等等一目了然。可以月末进行核对，也可以随时进行核对；自动对帐功能保证了库存商品、原材料、委外加工材料、应收帐款、应付帐款财务与业务的高度一致性。加入了未处理单据检查功能，可随时检查业务单据生成财务凭证的情况，以保证财务与业务的同步性。

集团管理强调的就是集中化与协同化，鲁花上线的系统做到了集团内部纵向的集中，同时也作到了集团内部公司间横向的协同。按照鲁花的业务处理模式，在分厂向分公司发出货物时，通过集团调度室对分公司的发货申请在系统内以通知的形式传给要货公司，发货公司做库存的公司间移出处理，同时要货公司做库存的移入处理，在第一时间保证了业务的第一步协同，在月末，分公司根据销售的具体情况与分厂进行交易的确认，实现销售收入，系统自动形成内部交易记录，双方根据内部交易的确认情况开具销售与采购发票，保证了业务结清时的协同；由于各单位的财务业务一体化，双方的各种单据都在各自帐套中形成财务凭证，这样在保证业务协同的同时也保证了财务的协同；同时，在系统中加入了集团内部财务往来、寄存寄售、实时商品对帐等的协同检查自动对帐功能，保证公司间应收帐款和应付帐款、委托代销商品和受托代销商品等的双方一致性。因此，鲁花的管理系统由于其高度的集成性保证了业务和财务两个层面上的协同，这在国内实施了信息化的集团企业是极其少见的。鲁花与浪潮ERP已经走到集团企业信息化应用的前列。

三、基于集团的集中化报表管理

报表是财务人员用来反映财务经营成果的重要工具，在每个会计期末财会人员都要花费大量精力编制报表。上线后的报表处理系统结合了报表、汇总报表的特点，具有EXCEL风格，在WEB页面上实现灵活的报表编制、报表公式定义、计算、汇总、查询分析等功能。报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表。在哪一级查询，产生的结果就是那一级单位的报表汇总结果。而且汇总的结果可以包含抵消内部交易数据，这样的汇总查询就是合并报表，并且可以根据需要自行定义需要汇总或合并哪些下属单位的报表。比如现在系统中就实现了整个集团的报表、浓香公司的报表、浓香销售公司的报表、全部销售性分公司的报表等等。另外承继财务业务的一体化，通过追溯性的查询直接从某一级的报表向下查询直到最底层的业务单据，这在以前的系统中是难以做到的。

四、基于集团的集中化资产管理

集团资产的管理，主要分为固定资产和低值易耗品两部分。对于固定资产的管理实现了自动计算并提取折旧，相关的单据通过凭证接口生成会计凭证，保证了与财务帐目的一致性。对于低值易耗品的管理，由于鲁花对低值易耗品实行的是一次性摊销的方法，因此一经领用也就从财务帐目上注销了，所以鲁花对这一部分的管理也就非常严格。在原先有的单位

是通过系统进行管理的，但很多单位只是以表代帐，只简单作了一下记录，对于新增和减少的记录都不是很及时，如果从集团级进行汇总就更加难以实现。通过资产管理部分上线后，不仅可以从集团级直接按单位、部门、人员等不同的口径进行汇总，而且对于资产的增加，是从库存的其它出库单据上下推直接生成的，也就是说低值易耗品一经领用人员领用就形成了资产卡片，及时而准确。

五、全面支持寄存、寄售业务、三方委托业务的实现

委托代销业务是快销品行业销售的常见销售模式，目前在用的系统除具有集成度高，协同性强等集团管理特点外，还有一点就是支持三种寄售模式，公司间的寄存寄售、外部客户的寄售业务以及极具特色的三方委托业务。对于公司间的寄售业务，实现了库存的协同移动，协同结清，协同开票，协同财务处理。外部的寄售业务实现了寄售订单、寄售交货、寄售出库、寄售结清等一系列的寄售业务。关于三方委托业务是鲁花系统的一大特色业务，也可以说是集团对集团的销售模式，有一些大的集团性卖场，他们收货是下属的当地公司进行，而结算、开票是由总部进行的，而鲁花的客户部与其某一个公司发生业务时，由于地理上相隔较远，也需要由鲁花在其当地的分公司对其进行发货，然后由于集团客户部对客户总部进行开票结算。这样就引入了销售公司、代供货公司、生产厂的概念，由销售公司与客户进行结算，代供货公司给客户发货，然后生产厂将代供货单位发出的货物调整给销售公司。对于三方委托的单据一单多方上帐，三方协同。这种集团间的三方委托方式是鲁花业务的一大特点，目前其它国内软件厂商以及国外的软件都没有对这种销售方式的支持。

六、丰富的穿透查询

联查功能是系统高集成度的表现之一，系统提供了丰富的联查功能，在多处可以根据需要自上向下进行穿透查询，比如在打开报表后，可以进行报表的数据构成分析，也就是说可以查询到一张报表的某一个单元格的数据各个下属单位的明细情况，然后继续联查，可以查询到该单位的本科目明细帐，进而继续联查明细帐上某一笔发生额的会计凭证，再继续追溯到生成这笔会计凭证的业务单据。象这种联查的功能在系统中多处都有，大大方便了查询分析的操作，如通过余额表联查明细帐、收入成本统计联查发票及收款单等等。

七、采购与委外加工的特色实现

花生米采购业务的实现，是鲁花系统中的特点之一，它完成了从磅房的仪表取数记录磅单据到自动定价、自动形成花生米的采购入库单、农产品收购发票、结算的整个花生米采购过程。首先用串口将电脑与地磅进行连接，通过对串口参数的配置使磅单据上的称重数直接从仪表上取过来，没有人为的参与，在花生米采购的第一步杜绝了各种不正常的人为因素；集团相关部门对花生米的基准进行定价，在系统中由质检部门根据化验结果按质检号录入含油、出成、杂质、水分等化验结果后由系统自动打价，与磅单之间没有必然联系，这样就在质检定价环节上再次杜绝了人为参与的因素；通过对系统内花生米采购价格的分析和查询，可以随时了解采购的价格、分布等情况。

委外加工业务是生产厂的特有业务，在对加工费和委外材料余额的初始后，通过系统实施实现了委外库存的发出、加工后成品的收入、委外结清并自动计算委外成品的成本的功能，并将各步中的相应单据通过凭证接口生成财务凭证，减少了日常委外业务员工作量，能够随时查询掌握各种委外的物料在各个加工厂的分布情况，同时也与帐务上的委处加工部分保持

了一致，做到了委外加工部分的财务业务一体化。

八、基于集团的统一化仓储管理

系统真正实现了集团级的统一化仓储管理，在统一了集团物料的编码和名称、规范了集团各单位仓库、组织等基础数据后，实现了基于整个集团物料的汇总查询、随时对某一种物料进行整个集团的汇总，也可对某一单位进行仓库分布查询，也就是说可以从集团层面上进行纵向的和横向的两种方式进行汇总或查询。正是基于这种集团级统一的仓储管理，也就使在集团范围内进行协同调拨、协同销售成为了可能，否则象公司间的移出寄售，协同三方委托业务是不可能实现的。另外，正是这种统一化的集团物流管理以及基于此基础上的协同业务，加上效期和批次的管理以及公司间移动时批次的关联，在很大程度上提高了资产安全的管理力度，有效地避免了以前不协同下的管理漏洞。

九、集中化信用额度管理

鲁花集团信贷管理对鲁花集团各公司的外部客户进行了信用限额和信用期限的管理，信用额度由集团集中管理，对控制额度及帐期的单位由商务总公司的信贷管理员负责进行系统维护，下属公司当需要进行额度及帐期的变更时需要走额度变更审批流程。在具体控制时按管理的力度不同分四种信贷管理方式，分三级划定控制的风险级别。当超出信用额度或帐期时，被冻结的订单将自动转入超信贷处理流程，按照信贷核查办法和信贷特批办法来确定是否特殊发货或进入分级审批流程，所谓分级审批流程是指按鲁花现有按总经理、大区经理、分公司经理的金额分级审批制度。通过该系统实现了业务风险控制，使集团资产安全更进一步得到保护。

除了信用额度管理外，为了降低企业经营风险，保护公司财务安全，在系统中还加入了帐龄和货龄的分析，由于鲁花业务的特殊性，所发出的货物不一定立即开具销售发票，而是在结清或在月末时开具发票，这样财务部门的应收款就出现了滞后，针对这种情况，在原有财务帐龄分析的同时，加入了业务层面上的帐龄分析，这部分帐龄分析从货物发出厂开始就开始计算帐龄，从第一时间开始记录了客户的应收情况。另外做为快速消费品，货物的周转速度十分重要，那么货龄的分析就成为的有效规避这类风险的手段，为此在系统中加入了货龄的分析功能，并且，在货物一入库及一经发出的第一时间就开始计算货龄。

十、对销售部分的特色支持

基于鲁花业务的特色，在系统加强了对销售部分的支持，为加强易用性，在订单处理上支持现金订单，从订单、交货、出库一气呵成，标准订单或公司间移动等单据支持推、拉两种处理方式，也就是说即可以参照上一流程的单据进行当前流程的业务处理，也可以在当前流程的单据完成后直接向下生成下一流程的单据，以等待下一流程进行处理，变被动的处理变为主动的等待式处理。为减少发票处理的工作量，实现了与防伪税控系统的连接，系统中的发票可以直接导入防伪税控系统中，进行打印处理。实现了三方委托业务，通过客户上级公司的属性定义实现了对集团性客户的销售汇总查询分析。提供了集团层面的多种查询分析，如按照大区、渠道进行销售查询分析、收入\成本\费用\毛利情况查询分析、对业务员\部门\品种销售及出仓进行排名等。另外实现了现金流量日报分析，可以随时查询到集团每天的现金流入流出情况。

十一、管理体系的优化

通过系统应用各级管理人员可以根据系统提供的权限时时的查询出自己所关心的数据和资料，及时的了解和掌握企业的运营情况。在信息的收集上，加强了数据的一致性和及时性，系统中的数据在源头录入后，在整个业务流程中是共享的，使财务和物流中的数据保持了同步和统一。通过对应收款的管理、信用额度管理等加强了公司资产安全的管理，有效地避免了串户和超出信用额发货的现象，加快了货款回收，降低了坏账损失风险；规范了采购管理业务，理顺了企业采购单据传递业务流程，在系统中固化了采购申请、分部审批、集团调拨、外部采购的采购流程。集团库存的实时查询各个单位各个仓库的物料余额月报和日报，全面了解真实的集团库存情况，使库存管理更加规范，降低了库存资金占用。

通过系统的实施，把软件中的科学、先进的管理思想，与鲁花严谨、完善的管理模式通过软件有机地结合了起来，在应用软件的同时，各单位员工通过学习使用系统，学习了先进的管理思想，提高了管理意识和素质，加强了集团协同观念，使企业的管理体系上一个新的台阶。

十二、风险规避

基于系统的集成性，通过规范的业务协同，集团对下属公司可以随时管控，随时掌握下属公司的经营情况，可以随时对业务进行引导、监督、调整；大大提升了鲁花集团管理的可靠性，实现了对风险事中的管理。例如：在原先手工进行应收管理的方式下，很难对超出额度发货的控制，通过系统的应用，由于从销售订单到交货与发货已经在系统中固化，并且在单位间进行系统内的协同，因此如果超出额度及帐期不走分级审批流程，那么在系统中就无法处理，这样就非常有效的避免了超额度发货的情况，在事中规避了企业的资金风险。

鲁花的二期项目：OA、人力资源、生产管理、CRM的实施即将在2007年启动，面对前方的信息化之路，鲁花人已没有了困惑，只有信心与决心。因为来时的路，鲁花已经走近了卓越，未来的路将是顶峰向顶峰的跨越。

鲁花，一路芬芳！

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步

教育信息化建设和应用典型案例

自贡一中---教育信息化建设与应用典型案例 教育信息化让中学教学插上“天使之翼” 四川省自贡市第一中学校就是盐都自贡得一所有九十八年办学历史得城市完全中学，位于自贡市城市中心，学校创立于１９18年。前身为加拿大教会创办得“培德中学"与自贡市政府创办得“市立师范与市立中学”, １982年经四川省人民政府批准为四川省重点中学，２0０2年经四川省教育厅复查验收,确认为四川省示范性普通高中。2０05年1月被四川省教厅批准为四川省国家级示范性普通高中。 随着信息技术得不断发展与普及,我校由一支粉笔、一块黑板得传统教学走进了真正得“屏幕教学"，由“讲授型”教学走向“创新型"教学发展得道路，这都时时离不开信息技术得应用。新课程标准明确指出：“信息技术要改变学生得学习方式,使学生乐意并有更多得精力投入到现实得、探索得学习活动中去.”它以丰富得语言、文字、动画演示、视频、音频等新颖独特得方式给广大教师与学生提供了丰富得教育教学资源，革新了传统得教学模式.信息化就是衡量一个国家与地区教育发展水平得重要标志，实现教育现代化、创新教学模式、提高教育质量，迫切需要大力推进教育信息化。 我校充分认识到信息技术在教育教学中得重要性，结合“三通两平台建设”,积极推动学校教育信息化水平,提高信息技术在管理中得应用，将传统教学与信息技术相结合，推进教育现代化发展。 一、建立健全规章制度促规范化精细化管理 1、机构设置学校为推动信息化建设得发展，专门成 立了信息技术中心，成员为信息技术专业人员与各 学科得带头人。明确岗位职责。各司其职，定期交 流，协商工作，共谋创新与发展得思路。为落实工 作目标，还在每个教研组设立信息化工作小组,其中 教研组组长牵头，收集与提供素材,让熟悉电脑知识

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

集团企业IT信息化规划案例

" XX集团信息化五年规划 目录 第一章企业信息化概论 (2) 第二章背景 (2) 第三章XX集团信息化下一个五年 (2) 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析 (2) 第二节：IT组织的完善 (3) 第三节：IT基础设施建设 (3) ~ 第四节：核心管控系统的完善 (4) 第五节：业务运营支持系统的完善 (5) 第六节：信息支持系统的完善 (5) 第七节：注意点 (6) 第四章总结 (6) ~ … %

《 第一章 企业信息化概论 通过信息技术（IT）的广泛应用，网络系统平台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用，实现人力、财力等企业资源的优化配置，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转换。 第二章 背景 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择。企业信息化实施的质量也直接或间接影响着企业竞争力的强弱。 XX集团已经清楚认识到了信息化的重要性和必要性，在过去的几年当中先后改版或实施了光电，力缆，沈阳XX等公司的ERP系统，实现了部分公司基于VPN的互联互通，部分 实现了员工网络行为的管理，改版了集团对外宣传的门户网站等等。这些措施使公司的生产、管理和宣传达到了一个很高的层次。 虽然XX集团在信息化建设上已经多了很多，但是应对日趋激烈的市场竞争以及更好地执行、落实集团战略，我们仍然非常有必要进一步完善和提高集团的信息化规划，提高IT 项目的实施效果。 第三章XX集团信息化下一个五年 . 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析

（ 第二节：IT组织的完善第三节：IT基础设施建设

企业信息化案例分析案例及分析教学文稿

企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

西藏大学信息化建设成功案例

西藏大学信息化建设成功案例 在经济快速发展的带动下，我国大部分地区的信息化建设发展迅猛，已逐渐成效。然而西藏地区由于历史、经济及地理条件等综合因素影响，信息化水平暂时落后。但随着国家西部大开发的战略实施，近年来西藏地区信息化水平的发展速度却相当高。2001年以前其信息化水平位次在全国一直落后，但如今其发展速度却已列居全国各省市首位。 西藏大学作为西藏地区创新人才培养、高新技术研究和成果转化、高层次决策咨询的重要基地，深知信息化建设对教育工作的助力，对学生提高素质适应信息时代的帮助，绝不能再次落后在起跑线上，所以在新校区校园网建设上尤为重视。西藏大学新校区网络建设是西藏自治区经济社会发展“十五”规划重点项目——西藏大学改扩建项目的重头戏，受到了上至自治区领导，下至西藏大学莘莘学子的多方关注，所以对施工要求极高。最终通过公开招标，层层选拔，选定了神州数码网络公司来承接此项目。 沟通考察明目标 神州数码网络公司是国内知名的网络设备制造商及解决方案提供商，在校园网建设方面有着丰富的经验，在教育行业深耕多年具有良好的口碑。接到任务后神州数码网络通过沟通与实地考察首先明确了项目建设的具体目的，西藏大学新校区网络建设主要目的在于建立一个可供新校区校内办公、科研任务正常开展的宽带网络，在新校区内建设一个全新的包括骨干、接入在内的高性能校园网络，并通过光纤传输线路把西藏大学新校区校园网与本部校园网连接起来，保持两个校区日常工作、业务的互通和运作。 三个节点组核心 鉴于新校区校园网建设的此目的，神州数码网络为其展开了一幅扁平化的三层网络的新画卷。在网络的核心层，由西藏大学原网络的两台核心交换机与一台神州数码网络的万兆IPv6 交换机DCRS-7604 共3个核心节点组成。其中在两台原网交换机之间采用双10GE绑定，构建了万兆带宽校园网骨干交换平台。在三个核心节点之间，采用环状拓扑结构，环网的构成大大提高了西藏大学新校区核心层的承载业务能力和安全性。 双归连接促稳定 由于西藏大学新校区自始至终采用扁平化的网络设计思想，在保证用户之间高效的数据交换的同时，对汇聚层设备提出了较高的要求。根据实际组网需要，在新校区内的重要区域均采用神州数码网络的DCRS-6804或者DCRS-6804L机箱插槽式交换机作为汇聚设备。DCRS-6804/DCRS-6804L不仅具有大容量的千兆、百兆网络接入能力，更具备核心设备所有的关键部件冗余配置特性。对于规模较小的单位和区域，本次网络采用神州数码网络的固定端口配置式的DCRS-5512GC全千兆路由交换机，提供了高性价比的组网。 每个汇聚节点交换机（DCRS-6804/DCRS-6804L/DCRS-5512GC），均采用双归连接，以双GE链路上行接到2个不同的核心节点，这无疑给西藏大学新校区的校园网的稳定和高效运行提供了有力的保证。 堆叠交换接入层 在网络的接入层，考虑到西藏大学新校区的网络，从无到有，将面临许多的网络常见问题，如黑客攻击，用户IP/MAC地址被盗用，广播风暴等。为提高整体网络的可靠性和稳定性，本次组网采用了神州数码网络的DCS-3926S-G智能、安全的堆叠交换机（形成各个堆叠组，放置在各个楼栋的专用配线间中）作为接入设备，向用户提供N×24口10/100M以太网接入，各个堆叠组再向上通过GE链路分别连接到就近的汇聚节点处的交换机。 DCS-3926S-G，具备很强的网络适应能力，能够通过802.1x技术有效得防止IP/MAC 地址的盗用，控制Proxy在园区网中的使用，可以对带宽实行精细的管理，有效抑制广播风

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应5 / 1 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。 3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软 很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。 4、总体信息技术应用水平偏低

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例

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企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；

政府及企业信息化建设成功案例(共5例)

1锐翔协同助政府信息化建设成功案例 建设背景 资兴位于中国湖南省东南部，地处湘粤赣三省交汇处，随着经济发展，提高政府效率，资兴市政府不断加强信息化建设，先后进行了网络改造，实施了视频会议系统。近期，他们大手改革现有的工作和管理模式，提高决定引进先进和办公自动化系统，以此来协同各个单位和部门之间的这种异地办公的局面，从而提高整个政府机构的运作效率，为资兴市将来的发展和招商引资，打下坚实良好的基础。 用户的选择 用户的实际需要就是公司的发展方向。针对政府机关的实际要求，即：系统的易用性、规范性、安全性和前瞻性、以及公司的今后服务的好坏等方面的要求，都有自己的独特之处。 首先，资兴市政府对锐翔协同OA系统的技术功能，以及产品的设计能否满足他们的要求，进行了细致和对比和研究。 其次，他们又对锐翔协同OA的安全问题进行了一系列的安全方面的测试。通过与多家公司的对比之后，其对锐翔产品给予很高的评论和肯定。 最后还对我们的售后服务和系统的使用进行了严格的考察，经过很长一段时间的试用和评定之后，才使锐翔协同OA系统能够入驻资兴这个美丽的城市。 项目实施 2005年10月20日，在大连锐翔科技和湖南地区合作伙伴的共同努力下，锐翔协同OA 系统正式的走进了资兴市政府的日常办公中来。使用初期OA系统就以其采用的java平台的技术优势以及合理的J2EE架构，强大的工作流引擎Think-flow和Think-form表单技术，很快赢得了许多用户的好评和青睐。 资兴市政府的工作涉及了所有的政府机构和部门，以及下面的一些乡，镇政府等等，共计108个部门，单位和城乡政府，目前共计165余名用户。锐翔的Think-flow引擎引导的工作流系统可方便定义了多个应用库，并可设定其访问范围，这一点在资兴市政府充分发挥了其优势。诸多的流程性事务如：市政府发文办理主要流程；市政府收文办理主要流程；市委、市委办发文流程；市委、政府或市委办、政府办共同发文流程等流程全部纳入OA系统。由Think-flow进行统一管理，大大提高了工作效率。系统正式运行后，共设置了11个流程库，定义了200多个流程，主要包括以下十一个流程库：

信息化管理案例分析好案例

三明重机信息化管理案例分析 【编者按】 三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台... 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 面临四难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 信息化建设的三历程 三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在

信息化实施案例分析

引言 (1) 存在的问题分析 (1) 信息化实施案例分析 引言 “累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛“累了，困了”，又“喝”什么呢？还是让我们先从红牛的信息化之路说起。 存在的问题分析 ——这些问题的解决与软件系统、企业全面信息化的关系如何？ 前进路上的绊脚石 1995年，"红牛"进入中国，并借助于媒体和推广，使得红牛品牌在短短时间内就家喻户晓。为配合全国行销的需要，红牛公司组建了以北京总公司为中心、由20多家分支机构和500多家大型经销商构成、覆盖全国的大型行销网络。然而随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，红牛的领导层发现企业的现有模式阻碍了企业进一步发展的步伐。 首先，问题来自于信息传递滞后，由于工具的限制，红牛全国市场统计数据上报到总部的周期，基本上需要一周时间，甚至更长的时间。现代商业竞争，速度是制胜的关键，尤其是饮料行业，生产销售受到天气、季节等不可控因素的影响较大，要求企业能够及时灵敏的对市场变化做出相应的控制和回应。于是及时准确的了解全国财务和业务的信息并及时的做出调节和控制，就成了当前需要解决的首要任务。 其次，库存资金的占用，由于市场销售变化受不确定因素影响较大，因此，为了防止断货，几乎每一个节点上都要有十几万、几十万的备货，而全国整个分销链上的几十个节点的备货所占用的资金量就非常庞大，严重影响了整个企业的资金流的运作。 第三，销售通路对于饮料企业来说，不夸张的说，是关系到企业生死存亡的重要环节，随着红牛分销网络的不断扩大，如何管理好各级分子公司，使总部的政策得以贯彻执行，如何对分销商进行有效的评估，并进行相应的规范管理和协作。 这一些问题必须要解决，如何解决，靠原先的核算型软件系统肯定不行，于是，红牛的决策层果断的决定，选择一家企业信息化的合作伙伴来共同规划红牛企业全面信息化的工作。 项目决策的选择 ——软件采购方案选择的理由

中国建设银行信息化建设案例介绍

中国建设银行信息化建设案例介绍 中国建设银行是以国有股份为主的商业银行，为国有四大商业银行之一，主营商业银行业务，包括：本外币存款、贷款、资金结算、各类委托代理业务等。建设银行营业机构遍布全国。目前,中国建设银行在国内设有38个一级分行，2002年7月，在英国《银行家》杂志全球1000家大银行一级资本排序中位居第28名。 跨进新世纪，建设银行在巩固存贷款业务基础上，开拓市场，优化结构，大力发展中间业务，积极介入商人银行业务。越来越多的金融产品不断推向社会，服务于广大客户。 面对新的形势和新的市场，建设银行将不断深化改革，开拓进取，努力建成治理结构完善，运行机制健全，经营目标明确，财务状况良好，有较强国际竞争力的现代商业银行。 建设银行功能全面、不断创新。不仅在基本建设贷款、流动资金贷款、房地产金融、工程造价咨询、项目融资、贸易融资、投资咨询、财务顾问等传统业务领域中拥有优势，还不断开拓新的营销渠道，先后开办了代理性、担保性、咨询类和基金托管等中间业务，利用信息科技手段开发银行卡和网上银行等新产品。产品种类已从以往存款、贷款和结算发展到目前银行卡类产品、电子银行类产品、代理业务类产品、资金类产品等十几大类，数百个品种。建设银行的产品与服务不断跨越传统业务和服务领域，借助科技与网络优势向更新的领域拓展。 建设银行正以矫健的步伐走向现代化、国际化。在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京设有海外分行，在伦敦、纽约、汉城设有代表处，与世界80多个国家(地区)的700多家银行建立了代理行关系，与国际金融市场上1000多家投资银行、保险公司、政府(各国中央银行、财政部)及多边金融机构保持着密切的业务往来，形成了遍布欧洲、美洲、大洋洲、亚洲和非洲的全球性代理行网络，是国际金融资本与中国经济建设相结合的重要桥梁。 建设银行始终跟进高科技信息技术进步，不断拓展金融服务领域。建设银行的资金清算系统具有安全、快捷、高效的特点，实现了汇划、清算、对帐、查询和监控等功能一体化，在国内同业中处于领先水平。”重要客户服务系统”可以为集团企业、跨国公司、金融同业、政府部门等客户提供”量体裁衣式”的个性化服务。个人电子汇款品牌产品”速汇通”，实现了个人电子汇款的24小时内到帐，加急汇款两小时内到帐，为个人资金的快捷流动带来了极大便利。建设银行代理人民币资金清算和证券资金清算等拳头产品，品质优异，功能齐全。代理中央财政结算业务独树一帜。证券业务系统技术先进、安全高效，为100多家证券经营机构代理证券资金清算，是沪深两个交易所的重要清算银行之一。代理异地资金清算网络为包括外资银行在内的100多家商业银行提供资金清算服务。建设银行开发的网上银行、手机银行和电话银行网络，突破时间和地域限制，能够为客户提供安全、快捷和个性化的服务。 数据集中工程是为适应中国建设银行统一法人的集中经营模式，提高集约化水平而实施的一项重大工程。整个工程由“核心业务系统”(或称柜面业务系统)、前置和前端、骨干网改造、数据中心建设、灾备、推广组织等6个相互配套的分项目组成。 通过数据集中工程，建成了具有较强适应性和适用性的全行统一的核心业务应用系统，实现以帐务数据为主体的业务数据集中处理，确立与数据集中工程相配套的业务经营和管理制度，统一了业务流程，降低了操作风险和运行成本，数据的集中也为金融创新提供了更广阔空间，有利于提升中国建设银行的核心竞争力。 数据集中工程于2002年7月30日正式启动，分试点和推广两个阶段实施。2003年7月完成应用系统、南、北两个数据中心和骨干网络等基础设施的建制，同年8月至11月底，上海、江苏、北京、辽宁作为试点单位相继完成上线；到2004年11月底，我行19个一级分行和总行营业部推广成功，预计到2005年9月，完成余下19个一级分行的推广上线。 数据集中工程的技术架构设计先进、合理，融会了业界成熟的集成技术、网络技术和主

教育信息化应用优秀案例

教育信息化应用优秀案例 ——完善教育信息化建设，打造一流的网络环境 中馆驿镇中心小学 一、实施背景 中馆驿镇中心小学占地10067平米，建筑面积6000余平方米。辖区学生相对集中，现有33个教学班，在校学生1470名，教职工81名。功能室齐全，内部配置按照省规范化学校的标准配备。学校信息化建设在农村学校是比较好的，现有一个微机室，能够满足最大班额的每生一机上信息课。全校33个教学班全部安装了电子白板，每两位教师一台电脑供备课使用。教师平时上课使用电子白板已经成为习惯，激发了学生的学习兴趣，提高了课堂容量和效率。学校还建立了校园网，能够达到资源共享。建立了家校QQ平台，学校有什么信息及时发布到平台上，让家长及时了解学校和学生的情况。 早在2006年，中馆驿镇中心小学的师生就敏锐地感受到了信息技术在教育中的独特魅力，经过多方筹资，学校购买了几台台式电脑供部分懂技术的教师使用，学校就此起步，大胆地尝试着把信息技术引入教育领域。在2006——2015年的十年中，中馆驿镇中心小学在数字化校园的构建方面一步一个脚印，在硬件建设和软件应用上都取得了可喜的成绩。为加快学校信息化，提升教学现代化、信息化，我校将教育信息化作为学校特色建设，其主要思路来源以下两方面： （一）政策推动 为深入贯彻教育部《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》和《安徽省中长期教育改革和发展规划纲要（2011-2020年）》精神，切实提高学校信息化建设、管理与应用水平，努力以现代教育思想和理论为指导，以教育教学模式的改革为关键，以网络和其他信息化基础设施为基础，以网络教育资源的开发应用和人才队伍的培养为重点，以信息技术与课程整合的形式和方法的研究为突破口，密切结合我校的教育教学实际，不断提高现代信息技术在教学活动和教育管理过程中的应用水平，促进我校的素质教育，促进教育教学的改革和发展，以信息化带动教育的现代化。 （二）现实需要 中馆驿镇中心小学新校区建于1997年，经过多年的努力，学校办学条件已初具规模，特别是近年来，为了推进教育的均衡发展，学校办学踏上了更高的平台。目前学校已拥有幼儿园、学前班、1至6年级，现有在职教师80余人，教学班40个，在校学生1700多人。学校在发展，教育信息化是提升学校综合实力的必要条件，信息化是实现教育现代化的必经之路，因此学校非常重视校园信息化的建设。 二、主要目标 全面推进现代教育技术发展，逐步实现校园信息化、无纸化，扎实实施学校教育现代化，促进学校教育观念、教育管理、教育模式的现代化。 三、预期成果 （一）资源网建设目标 1、在校园内部实现教育资源的高度共享，为教学、科研提供服务和各类信息。 2、提高教育技术的现代化水平和教育信息化进程，为学校教师备课、辅助教学等活动提供网络环境。 3、为学生提供一个学习和应用现代资讯科技的环境，提高学生获取、筛选和处理信息的能力、分析和解决问题的能力、语言文字表达能力以及团结协作和社会活动的能力，为学

管理信息系统联想案例分析

标杆的联想 联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 图1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过

那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑： ?集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984 年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的 销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能 适应业务高速增长的需求。 ?国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 ?联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军 世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国 际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会

工程管理信息化案例

工程管理信息化案例

四川华西集团有限公司成立于1950 年 5 月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的 30 家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23 家，所属子公司（含企业、事业单位）24 家。 四川华西集团的信息化是随着整个行业信息化的发展而不断发展壮大的，并随着近年来企业加大投入而逐步走在全行业信息化前列的。2006 年，四川华西集团正式启动了新阶段下的管理信息化全面建设，是国内建筑行业第一家严格按“规划咨询、监理、建设”的规范进行信息化建设的单位。咨询规划单位为华西建团规划了“一个协同，两套体系，三层平台，九大应用”的蓝图，并由监理单位对管理信息化建设的质量、进度、投资等进行全程控制。 一、主要内容与架构 华西集团管理信息化以项目管理为核心，以成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现华西集团工作流程系统化、规范化、科学化，提高华西集团各级单位综合管理能力和水平，提高华西

集团经济效益，提升华西集团核心竞争力，实现华西集团十年“三步走”的战略目标。 华西集团管理信息化建设的重点将是以提高执行力为核心，消灭信息孤岛，打通华西集团的数字神经，为企业管理提供技术支撑，提升华西集团的综合信息处理能力和管理现代化水平，降低管理成本，提高管理效率。即实现战略决策科学化、经营过程可控化、信息管理网络化、事务办公自动化和执行效率高效化。 图：华西集团信息化具体架构 具体包括： * 建立华西集团从“决策层→管理控制层

→业务操作层”自上而下的全透明集团信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为集团经营决策提供科学的手段与依据； * 建立华西集团管理业务协同平台，对集团人、财、物、信息资源进行全面整合，促进集团→分子公司→项目部更好地沟通与协调，满足集团及时管理的需求，使集团的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化集团执行力； * 建立华西集团高效的项目管理平台，利用信息系统提供的功能，完善各个环节的成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，辅助华西集团提高成本核算及控制的能力，降低集团整体运营成本； * 建立华西集团统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助集团更有效地对分子公司及项目部进行监控，降低集团整体运营风险。 根据华西集团当前的状况以及信息化建设的目标，华西集团管理信息化总体架构概括为“一个协同，两套体系，三层平台，九大应用”，见图。 一个协同：建立华西集团具有全局性，可扩展