战略管理案例分析作业
战略管理案例分析作业
沈阳第一机床厂
2003年4月
没有永远的优势没有永远的模仿
——从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。当时阿迪达斯、彪马（Puma）和虎牌（Tiger）这三家公司共同组成了制鞋业的“铁三角”，其他公司很难染指。然而仅仅过了10年，到了20世纪80年代初，耐克（Nike）公司后来居上，市场占有率达到了50%，成为世界制鞋业的老大，阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下，风光不再。
阿迪达斯缘何由盛转衰？耐克如何崛起乃至后来居上？下面将主要从战略管理的角度对这一著名案例进行剖析。
抓住机遇，励精图治，阿迪达斯终成为业界“金山”
阿迪达斯制鞋公司创立于20世纪20年代的德国，起初业绩平平，一直到1936年才由于著名运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。此后，阿迪达斯对内不断实施技术创新开发新产品，采取各种措施降低成本；对外充分发挥国际大赛、著名运动员的广告效应，极力塑造企业形象，并推行产品多样化，于是销售额逐年上升，终于走上了运动鞋制造业老大的宝座。
体育事业的蓬勃发展为制鞋业提供了难得的机遇
1896年第一届现代奥运会在雅典的成功举办，再次掀起了西方国家对体育事业的无限热爱。众所周知，西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之，特别是随着工业化时代的到来，社会财富以惊人的速度增长，人们早已不满足于普通的娱乐活动，因而体现个人奋斗、证明实力的体育事业迅速崛起。最古老的体育运动就是RUNING（跑步），所以跑鞋成为体育运动的第一需求；而任何体育运动都需要鞋，那么足球、篮球、排球等专项比赛用鞋的需求也是与日俱增。阿迪达斯正是抓住了这个历史性的机遇，在市场增长期抢先进入了这个行业。
成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不可超越的先锋
1936年，著名运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着阿迪达斯制造的跑鞋，为德意志民族赢得了奥运金牌，同时也使阿迪达斯一夜成名。自此，阿迪达斯树立了“利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况”的市场营销策略，一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地，这一策略一直沿用至今并成为业界的金科玉律（新平衡公司注①是个例外，该公司明确表示生产平民用鞋无需请著名运动员做广告）。1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德球队击败了匈牙利队，夺得了世界杯。1976年在蒙特利奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使阿迪达斯的声誉大振，销售额上升到10亿美元。正是这一关键市场策略的正确实施，为阿迪达斯成为业界不可超越的先锋铺平了道路。
独特的企业形象标志拓展了阿迪达斯品牌效应，为产品水平多样化提供了可能
与ADIDAS有缘的人，会十分留意它那特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”。成功的企业形象导入，独特鲜明的标志给消费者留下了深刻的印象，著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可。阿迪达斯在制鞋业取得成功以后，还增加了与体育有关的其他用
品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志，成功地实现了产品的水平多样化。
不断的技术创新使阿迪达斯的产品一直处于行业领先地位
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿迪达斯不断试验各种新材料和新工艺，例如试验有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革，尝试用大袋鼠来增强鞋帮的耐力和韧性等。阿迪达斯在制鞋方面不断创新，研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉，还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，一直处于行业领先地位。
强力推进低成本扩张战略使阿迪达斯产量大幅提高，产品遍布全球
为了尽快提高产量，阿迪达斯到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司一方面节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平；另一方面大幅度提高了产品品种和产销量，能够为各类跑步者制造各种各样的运动鞋，从各种竞赛用鞋到训练用鞋应有尽有，从而有效地提高了市场占有率。
此外，欧洲人出于本能偏爱欧洲大陆上生产的一切的特点，也使阿迪达斯这个欧洲厂商具备了得天独厚的地域优势，其他洲的厂商很难打入其中。这样，综合各种优势，经过数十年的蓬勃发展，阿迪达斯终于登上了制鞋行业的最高峰。
成也市场，败也市场，阿迪达斯大意失荆州
作为业界的领导者，阿迪达斯独占鳌头的局面维持了不到十年就被打破。阿迪达斯的失误，究其根源就是在企业发展战略上自大、保守、固执、停滞不前，对市场的预测产生重大失误，结果眼睁睁地把行业第一的位置拱手让给他人。
领跑者的悲哀
在体育比赛中，跑步作为最古老的体育运动一直被人们广泛推崇。大家都能注意到，在长跑比赛中，领跑这个位置并不是好当的；人们常常看到，最终取得胜利的不一定都是领跑者，通常到接近终点的时候，处于第二位、第三位甚至更后面的运动员突然发力后来居上，成为比赛的最终胜利者。以长跑来看企业之间的竞争，也能找出类似的规律来，不同的是跑赛有终点，市场竞争没有终点。跑赛可以等到最后冲刺的时候再努力一搏，而市场竞争没有所谓的最后冲刺，领跑者总是处于“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的境地。一旦领跑者失去警觉，最终的结果必然是被超越。这大概就是领跑者的悲哀。
作为一名领跑者，虽然大家都在前进，虽然自己仍然保持着第一的位置，但是领跑者应该经常回头看看，后面的人的奔跑速度是不是比自己快？他们的加速潜力有多大？按照这种趋势发展下去，自己是否相对来说已经退步甚至会被后人超越？更糟糕的是在看到别人被自己远远抛在后面的时候原地停步不前，甚至把跑鞋都脱下来放在一边休息，这种过于大意的麻痹思想将导致难以预料的后果，须知那个古老的“龟兔赛跑”的例子，以及那些时刻把跑鞋挂在脖子上的追随者都在虎视
眈眈准备“定点超越”，因此想要永远居于领跑者的位置，就不能有任何的放松和懈怠。
“健康”概念的兴起与运动鞋的日常化再次掀起了运动鞋的需求高潮
20世纪70年代初，运动鞋业出一派繁荣的景象，这与“健康”概念的兴起是密不可分的。那时美国作为世界超级大国，已经成为全球的主要消费市场，经济连年增长，崇尚消费、崇尚健康的趋势与日俱增。美国人对自己的健康状况越来越关心。数百万不曾参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼方法。到了70年代末为止，大约有2500~3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋。在这个期间，各种专业鞋点雨后春笋般地遍布全国，与这类市场相关的各种新杂志、学术专著也相继问世，发行量不断上升，例如肯尼恩·库珀博士的启蒙著作《保健学》、詹姆斯·菲克斯写的一本具有重大影响的著作《跑步全书》等，销量都达到几百万册，还有《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，都极大地推动了跑步事业的发展。
与此同时，另一个不可忽略的因素就是运动鞋的日常化。此前，运动鞋仅仅是穿在运动员的脚上，而进入20世纪70年代以后，运动鞋已经逐渐从运动员脚下向普通人脚下转换。作为新一代成长起来的美国青年，他们不喜欢传统的束缚，喜欢个性张扬，喜欢与众不同，喜欢健康概念，而青年正是运动鞋最主要的消费者，他们的需求偏好变动频繁，形成了新的庞大的消费群体。在美国，学习可以不好，体育方面绝对不能不好，穿运动鞋逐渐成为了时尚；而且随着全球化发展日趋迅猛，美国文化渗透到了世界各个角落，运动鞋的市场由此产生了更大的商机。
对市场和竞争对手的低估以及战略的麻痹大意思想导致了阿迪达斯的惨败
毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，既没有预测准确“健康”概念对运动鞋市场的拉动程度，也没有预测到由于消费者观念变化而产生的新的市场潜量。虽然对市场机会判断失误并非阿迪达斯一家，但是只要有一家厂商能够预测到新的市场机遇的来临，阿迪达斯的失败命运就已经注定。
阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了竞争对手（例如耐克）的攻势。当时阿迪达斯的战略思想应该是属于稳定型，在原有的产品-市场上停步不前，这与当时行业的快速增长格格不入。特别是依照迈克尔·波特的五种竞争力量观点，阿迪达斯明显是忽视了“潜在的加入者”这种竞争力量，不能时刻处于警觉状态，结果给竞争者的加入提供了可乘之机。
运动品行业的准入门槛一般都比较低，因为所需的起动资金相对较少，所以比较容易进入；同时其退出障碍也不高，产品的忠诚度低，统一性高，谈不上什么转换成本。因此总体上来说，运动品行业是一个利润低、风险小的行业，这在行业的增长期内就表现得十分诱人，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性，而耐克正是在这个时期加入其中的。
对于竞争者的进入，阿迪达斯表现出了一种冷漠型的响应模式，以行业领导者自居而不理不睬。虽然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯都不足以阻止其他公司进入这个领域，但是这位领先者却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场显示以几何级数增长的情况下）采取有效的对策，例如加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所以这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。可惜阿迪达斯公司直到统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。
不能正确认识市场占有率的变化，使阿迪达斯被抛在后面还浑然不觉
在企业发展战略上，过分追求短期利润，忽视市场占有率的变化，常常是导致行业领导者走向下坡路的原因之一。很明显，在行业快速增长时期，在新企业
产品的大量涌入并没有形成供大于求局面的情况下，阿迪达斯没有意识到伴随着自身简单的总量增长可能会是市场占有率的降低，这一战略方向的失误导致阿迪
达斯忽视了竞争者的发展，虽然落后却仍陶醉于自身
的微量增长，没有与竞争者形成激烈的抗衡，等到市场被瓜分殆尽为时已晚。
过于自信、过于相信过去的成功经验，使阿迪达斯忽视了竞争者的能力
阿迪达斯的经营策略一直被奉为业界的金科玉律，但是这种资源和能力很容易被别人很快学会和建立起来，并不存在什么壁垒。当然，即便很多公司都模仿这种策略进行操作，阿迪达斯仍然是当时最优秀的，也许正是这一点使得阿迪达斯过分自信无人能够超过他，而固守原地不肯创新，给模仿者超过自己创造了机会。
阿迪达斯的失败具有一定的普遍性，与一些处于行业领导地位的大公司一样，表现得自负、自满、反映迟钝、固步自封，与其说他是被别人打败，不如说是他自己打败自己。企业之间的竞争有着太多的未知数，伴随着环境的变化和竞争的加剧，没有永远的优势，也没有永远的第一。事物总是发展变化的，一个企业必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，那些只知固守过去的成功经验、缺乏与时俱进战略思想的企业，最终必将被历史所抛弃。
十年河东，十年河西，耐克“胜利女神”越过“金山”
耐克公司的前身是蓝丝带制鞋公司，成立于1964年，当时主要给价格低廉、技术优良的日本虎牌运动鞋代销。1972年，蓝丝带公司结束了与日本虎牌的合作，在美国奥运选拔赛中正式推出了自己的耐克（希腊胜利女神的名字）品牌，在运动鞋市场站稳了脚跟（1978年正式改名为耐克公司）。此后，耐克一方面在模仿阿迪达斯经营策略的基础上开拓创新，另一方面坚持开发自己的独特产品，以阿迪达斯为目标实现“定点超越”，终于在8年后成为制鞋领域的新霸主。
抓住新机遇，趁其不备打入运动鞋市场
耐克之所以能够比其他公司略胜一筹，就在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是他的骄傲。在与日本虎牌合作积累了一定的启动资本以后，当运动鞋市场需求大幅度增长时，耐克充分研究了消费者人口因素、心理因素等，于是不失时机地迅速进入；在阿迪达斯尚未醒悟时，耐克迅速扩张一点点蚕食掉原本属于阿迪达斯的市场份额，成为制鞋业的一匹黑马（然而10年后耐克也犯了同样的错误，市场预测失误，经营业绩大幅度下滑注②）。
重视技术创新，仿造者战胜了发明者
1979年初美国跑鞋市场份额分布图
20%11%10%康福斯5%其他
虽然耐克公司最初一直以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，但是他并没有放弃自我开发。1975年，耐克设计成功了一种新型“华夫饼干”式的鞋底，鞋底上的小橡胶圆钉使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种看上去很简单的产品革新成为耐克事业的转折点。通过仿造和创新并举，仿造者战胜了发明者。
耐克公司一直非常重视研究开发和技术革新工作，致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。这一点突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料等。1980年耐克公司用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，占当年营业收入的1%，对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
虽然模仿阿迪达斯经营策略，但是耐克做得更好
许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有很强的借鉴意义。当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
在广告策略上耐克沿袭了阿迪达斯的做法，同样是利用著名运动员和重大体育比赛来展示产品的使用情况。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相，被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名，这为耐克的起步打下了良好的基础。
早在1969年耐克就设计了自己的特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
通过进一步的市场细分，耐克找到了阿迪达斯的市场空隙。耐克以满足顾客需求为宗旨，不为传统的理论和观念所束缚，敢于实践和创新，抓住了新兴的“健康”、“年轻”概念所产生的市场新领域。
在模仿过程中，企业必须确立自己的个性。成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的决策、标准和措施行为。借助有效的模仿，企业仍可树立与众不同的形象，采用与众不同的个性特征或标记，并建立善于抓住各种新机会的、时刻保持警觉的组织机构和管理部门。
成本领先与差异化战略的完美结合，是耐克成功的关键因素
耐克最初实施的是成本领先战略，通过不断虚拟经营方式的低成本扩张来大幅度提高产量。耐克较好地解决了成本——规模经济的问题，在降低生产成本上采用主要生产厂家在亚洲的方式，把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂；耐克的库存成本也很低，85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70年代末和80年代初，美国经济高涨，购买力提高，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6个月后才发货，出现了供不应求的局面。这
给耐克公司制定生产计划、降低存货成本提供了机遇。
在推行成本领先战略取得成功以后，耐克的差异化战略也取得了成功。通过若干项技术革新，人们已经不再认为耐克产品仿制阿迪达斯，特别是1979年初，耐克推出的具有革命意义的顺风牌运动鞋，开创了运动鞋的新世界（顺风牌由洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性）。
通过充分发挥潜力，耐克生产出了比阿迪达斯种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。尽管由于生产范围太宽会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率从而使成本大大增加，但是由于耐克生产鞋的大部分任务都已经承包出去，承包方都是按照合同生产部分产品，因而各种产品生产批量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。因此，凭借着风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商，这一点阿迪达斯就没有做到。
阿迪达斯与耐克在跑步热潮中此消彼长。阿迪达斯的市场占有率持续下降，耐克的营业额大幅度上升，1979年市场占有率为33%，两年后达到50%，成为行业新的领跑者。
痛定思痛，阿迪达斯如何风云再起？
在这场竞争中，阿迪达斯一直处于十分被动的位置，到最后即便是主动进攻也于事无补，究其根本是在战略上产生了诸多失误。阿迪达斯要想反败为胜，就必须大幅度调整发展战略，才能与耐克决一雌雄。
把市场占有率作为评价企业经营绩效的最重要指标
面对耐克及其他美国企业实力的增强和行业潜力的迅速增大，阿迪达斯应对需求状况和竞争因素进行更严密的监测。经理要保持高度警觉，通过销售代表、经销商、供应商等与市场密切联系的人员提供系统的信息反馈，及时掌握市场上的细微变化，市场占有率的高低决定了企业所能创造利润的多少。面对行业环境的重大变化，企业必须具有强烈的应变意识，以避免竞争优势的丧失。
当然，尽管市场占有率分析是一种极有价值的管理手段，但也不能把它作为测量市场营销绩效的唯一方法。因为市场占有率忽略了盈利能力因素。过分强调市场占有率的提高，往往会导致以降低利润为代价的销售过猛增长。市场占有率测算的重要意义在于，发现可能出现问题的领域，以便对此展开深入的调查研究，保持企业应有的警觉。
深入研究环境，引导市场发展
阿迪达斯要想保持业界领导者的地位，就不能消极等待事物的变化，或者仅仅依靠预测来做出反应，而是应该更加侧重于自我创新，努力创造新事物来影响外部环境，引导市场发展，创新出新的市场“游戏规则”，为自身的发展创造良好的机遇，拓展新的空间。要知道，客户的兴趣、行为都是不断变化的，甚至难以准确预测。顾客可能在别人向他们指出他们可以得到什么之前还不知道他们想要什么。企业要把满足顾客需求作为生存的基础，通过把市场细分、细分、再细分，认真分析顾客评判价值的标准和价值观念，深入了解自身所处的市场环境及其走势，把握宏观、微观、竞争对手情报，知己知彼才能百战百胜。当市场向自己所期望的方向发展时，企业就取得了先机。
技术先导，设立障碍，保持高品位竞争优势
作为老牌制鞋公司，阿迪达斯应充分发挥自己的技术优势，不断地先行和开发新的制造技术，注重产品的差异化，同时采取申请专利保护等手段，及早设置阻止别人进入的障碍。创新和模仿总是不断斗争的，领先者经常发现被模仿的速度总是大大超过原先的估计，所以决不能低估别人模仿的能力。这就要求我们要大规模地生产创新产品，快速抢占市场，不给对手模仿的时间、空间，取得垄断优势，做一名强硬的竞争者。这种非价格竞争将给企业带来丰厚的利润空间。
实施增长型战略，以多样化促进规模经济的实现
一方面要着重同心多样化，发展各类运动用品以至于运动器材的相关产业，充分利用现有品牌产生巨大的协同效应；另一方面加强水平一体化进程，通过购并其他制鞋行业来减少竞争对手，实现规模扩张，提高市场份额，创造良好的企业环境，促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展。同时要研究国际化经营策略，必要时可以实施战略联盟，通过合资合作等方式联合其他竞争者，共同对付行业的领跑者。
竞争永无止境，没有永远的优势，也没有永远的模仿。我们正处在一个不连续的时代，任何新机遇的错失都可能是致命的打击；我们正处在一个后喻时代，在我们身后的选手总是能比我们当初的成长要快得多，请不要低估你的对手，模仿者一样可以超过发明者，后来居上几乎是完全可能的事情，只要你稍一松劲就会被人超越。海尔的张瑞敏讲“对于如何把大公司由大变小很头痛”，说的就是公司做大以后很难再具备创业初期的朝气、灵活和敏锐，如果不能时刻警惕、与时俱进，就不能逃脱失败的命运。这些对我们做企业的来说都是很好的启示。
注①：当运动鞋制造商都去抢占年轻人市场的时候，新平衡（New Balance）公司做了其他竞争者没有做的事情，把市场定位在年龄更大的人群。没有其他公司投入那么多的精力制造各种型号的鞋，所以新平衡占据了长着宽脚和瘦脚的美国人的市场。
注②：运动鞋行业于1983年达到销售高峰后即开始停滞，耐克明显低估了市场机会，没有能够及早认识到运动鞋不会永远畅销不衰这个事实，导致多样化经营战略起步较晚。当时适逢霹雳舞风行全美，霹雳舞鞋市场迅速增长，耐克没有把握住这个千载难逢的良机，丢失了一大块市场。