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Cesim商务模拟-小组报告

目录

致股东函 (2)

公司概况 (3)

财务业绩回顾 (3)

财务指标 (3)

分项成本分析 (5)

股票价格指数 (6)

经营管理的讨论和分析 (6)

竞争对手的分析 (8)

经营前景展望 (9)

模拟学习成果 (9)

备注 (10)

致股东函

Elite Moblie 小组向各位股东汇报:我们公司是世界领先的移动电话供应商。Elite Moblie 小组已成为一个一流的跨国公司,其股市价格,盈利率和产权收益率在市场竞争者中处于中上游水平。

在前四个回合中,我们小组经营的是五星手机公司,顽强地度过了全球经济衰退,价格战和产业投资过剩的危机。五星手机在亚洲,欧洲和美国三大市场上的市场均有一定的市场份额,因而有能力向其客户提供技术最先进的移动电话。

后四个回合中,我们团队接手了Elite Moblie公司,根据市场的不同变化,对原有的产品和市场定位以及市场分布做出了战略性的调整,虽有波折,最终在激励的市场竞争中稳住市场占有率,为公司和各位股东赢得经济回报。

我们Elite Moblie小组的成功可归因与其倡导的公司使命:

“利用灵活的全球性生产模式和有效的产品组合管理,向不同区域及不同需求的客户,提供全面完整移动电话技术组合,同时致力于最大限度地增加股东回报。”遵循这一使命, Elite Mobile 小组能以一个整体组合去运作,用其在某些技术上的优势去弥补其在其他方面的弱点。移动电话行业就好比是一个国际象棋比赛的棋盘,各公司竞争剧烈;Elite Mobile 小组的这种运作方式使得公司能在这种比赛中成为赢家。Elite Mobile 小组注重通过稳定的增长来最大限度地增加股东回报。不同于其竞争对手们,Elite Mobile 小组的财务业绩是可预知的。Elite Mobile小组公司的收益波动性在同行业是最低的,向其股东提供收益回报也是稳定的。这种稳定性是通过周密的策划来达到的。由于注重于策划,Elite Mobile 小组可以将风险降低到最低限度。下面举几个例子来证明。Elite Mobile 小组的周密策划使其避免了由于产业投资过剩带来的毁灭性影响。公司的工厂规模扩大也保持在和市场增长同步的水平,这样 Elite Mobile 小组的产能利用率从未低于百分之六十的水平。在技术 3 和技术 4 产品的发展上,Elite Mobile 小组也注重于策划,Elite Mobile 小组早在几年前就对这些技术的研究开发作了预先策划,因而避免大规模的不必要的资本支出; 相反,我们的竞争对手们就对此措手不及。Elite Mobile 小组在将技术 4 产品的生产安排到亚洲和美国时也做了周密的策划。当其他小组将生产单一地集

中在亚洲来迅速降低生产成本曲线时, Elite Mobile 小组却将生产安排到亚洲和美国两地,因为Elite Mobile 小组认识到这一技术将很快在美国形成市场。

Elite Mobile 小组能够达到稳定的业绩,还归功于其对知识的创新和交流的注重.通过用详细的书面总结将隐性知识梳理成形式知识,Elite Mobile 小组已创建了一个形式知识的数据库。这个数据库有助于决策者在遇到类似的经营状况时作出相应的决定。这样, Elite Mobile小组就不会像其他公司那样不停地犯同样的错误,而是保证过去犯过的错误决不会重犯.Elite Mobile 小组的注重知识的作风有其渊源可追溯。在公司经营到第三个年头时,Elite Mobile 小组曾犯过一个严重的错误。由于忽视研发,Elite Mobile 小组发觉自己在技术 2 产品首次推出的竞争中落伍了两年之久。这一错误给 Elite Mobile 小组带来了一系列难题, 困扰了公司好几年。经历过了这场艰难困苦,Elite Mobile 小组开始注重吸取经验教训,于是在公司形成一种注重知识创新的氛围。正如援引 David Gavin 在《Building a Learning Organization》中指出的“一个有利的失败可以增强洞察力和理解力,所以能够成为一个机构共识的一部分”。

在将来,Elite Mobile 小组计划还是把重点放在扩大销售额而不是利润的增长。把焦点放在销售额的增长上有两个明显的优势。第一,它有助于进一步提高 Elite Mobile 小组已经很大的市场占有率。第二,可以比其竞争对手更快地降低生产成本曲线。随着生产成本的降低和市场占有率的提高,Elite Mobile小组可以促进产业合并。由此将产生一个更稳定的,更具有竞争性的产业环境。在此环境中,Elite Mobile小组能够获取目前尚未得到的那部分利润。

凭借最低的生产成本,最先进的移动电话技术,最高的市场占有率,Elite Mobile小组处于有利地位,继续保持其在移动电话行业的领先地位。通过继续顷力于周密策划和知识创新,Elite Mobile小组将确保其领先地位。

公司概况

Elite Mobile 小组是全球化的多样化的移动电话制造商,致力于以最低的成本生产出最创新的产品。作为全球一流的跨国集团,Elite Mobile小组已将生产能力均匀地分布在美国和亚洲。这赋予Elite Mobile小组灵活性和敏捷的反应力,这两种能力是在多变的全球环境中经营所必备的。

为了最大限度地增加股东回报,Elite Mobile小组已将精力集中于维护稳定的可持续的发展。为了实现这个目标,Elite Mobile小组采用产品组合管理的方式来管理每个单项的技术。对产品组合中的每个单项技术而言,随着它在产品生命周期的阶段的变化,采取的管理方式也随之相应的变化。而且,各项技术的产品生命周期在各个市场是不同的。例如,当某项特定的技术的生命周期在亚洲市场已经是成熟期时,在美国它也许才是引进期。对企业采用产品组合管理模式的公司,可以用其在某一成熟期市场中获得的高额利润来资助同一技术在其他市场处于引进期时的资金不足。这种交叉资助方式使得Elite Mobile小组能更好地管理商业风险,有助于公司的长期策划。

Elite Mobile 小组今年的技术4 产品就是公司侧重产品组合管理的一个例子。不同于那些只在亚洲开发技术4 以获取短期生产成本优势的竞争对手,Elite Mobile小组在亚洲和美国同时生产技术4产品。通过在两个地区的生产,技术4产品在美国市场上引进时,Elite Mobile 小组将获得竞争优势。由于在美国已投入了技术4 的生产能力,Elite Mobile 小组就无需将产品从亚洲运到美国。每件产品从亚洲运至美国要花费多于30美元的成本。避免了这部分成本使得Elite Mobile小组可以在价格战中取胜。如果不严格遵守Elite Mobile小组的公司使命宣言,Elite Mobile小组很可能也仿效竞争对手,仅在亚洲生产技术4产品,而这样做就违背了跨国公司运作的一个关键因素:灵活性。正如Bartlett和Ghoshal指出的,跨国公司的三个重要因素之一就是灵活性。一个跨国公司必须足够灵,才能够有效地应对全球商务环境的变化。去年,当亚洲的生产成本提高了20%,那些只在亚洲生产4号技术的企业的生产成本也不可避免的提高了。而Elite Mobile小组却能够迅速将技术4生产转移到美国从而避免了这些高成本。

财务业绩回顾

经过多年的奋斗,Elite Mobile公司的财务现状已经趋于稳定,我们通过资产收益率、盈利率、资金周转率三个指标来体现。

盈利率

正如前方所提到的,Elite Mobile小组通过第5回合的转型后,各方表现走入低谷,曾经遭遇短时间的亏损,但我们把握住了后4个回合市场回暖的最佳时机,逐渐扭亏为盈,在第8回合末,盈利率为2.35%,市场处于中等水平。Elite Mobile公司并没有加入在最后“混乱”的价格战中,我们的定价在市场中一直处于中等水平,然而我们利润微薄,这其中的主要原因是我们的收益一半都用于支付短期贷款利息,我们的利润直在被高额的财务费用压榨,

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资金周转率

Elite Mobile 小组注重扩大销售额。销售额的增长是衡量公司资产经营效率的尺度。每一元资产产出的销售量越大,公司的经营效率就越高。通常,一些组织过于重视盈利率而忽视了资金周转。这是对一些公司失利原因做出的经典解释。比如精灵公司,精灵为其拥有比Wal-Mart更高的盈利率而骄傲,然而忽视了它在资金周转上的不足。为避免成为下一个Kmart,Elite Mobile小组注重销售额增长的同时,也确保公司的资金周转不会因为追求高额利润而受影响。组确信接近50%的债权比率体现公司资产结构的最佳化。这样的债务水平使得Elite Mobile小组获得财务杠杆利益的同时,也不牺牲净资产筹措所提供的灵活性。

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产权收益率

Elite Mobile 小组的产权收益率取决于盈利率,资金周转率和财务杠杆系数三者的结合。Elite Mobile 小组2.66%的ROE,在7家公司中排名第四,远远超过了其最接近的竞争对手chIiban 小组的ROE。这是利润,资产使用和财务杠杆三者的适度平衡的结果。

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外购成本

Elite Mobile小组在后期选择放弃外购,虽然外购成本比内部自制成本更低,但是,为了提高产能利用率,我们选择了内部自制。结果,虽然生产成本没有降低,但结果却超出了降低外购费用为我们带来的利益。

研究和开发

Elite Mobile 小组一贯致力于成为本行业在研究开发投资上的领先者。通过花费高于本行业在研究开发上的平均投入,Elite Mobile小组能够迅速使生产成本曲线下移,以享受先动者优势。增加研发费用是达到低生产成本的唯一出路,这是Elite Mobile小组在第二年的运作中得到的见解。在这之前,Elite Mobile小组没有认识到研究开发费用和生产成本的关系,只想努力降低研发投入试图成为低成本领先者。然而这个策略事与愿违, Elite Mobile小组在技术2产品的推出上比竞争对手落后了两年。因为推出产品滞后,使得Elite Mobile小组技术2的生产成本总是高于竞争对手的生产成本。最终Elite Mobile小组在这个技术的生产上没有获得任何利润。

现金储备

Elite Mobile 小组为自己在管理现金收入和支出方面的能力而自豪。目前Elite Mobile 小组有6.8亿美元的现金储备。这些现金储备是一种竞争优势。现金使我公司具备了竞争对手所没有的一定的灵活性。作为流动性最强的资产,现金可以用来尽快地抓住

市场出现的机会。例如,Elite Mobile小组计划在下一回合增加生产能力。拥有了5亿美元的现金,Elite Mobile小组可以在购买工厂时不必背负昂贵的债务或发行新股。

由于Elite Mobile小组已进入企业生命周期的现金流入阶段,公司已开始回购股票。以股票回购替代分红可以维持财政的灵活性。一旦公司开始发放红利,公司就有义务继续发放。尽管这不是法律义务,但一旦公司减少了红利发放,会给公司在股市上造成负面影响从而压低公司的股价。通过股票回购,Elite Mobile小组避免了支付分红的义务,从而使自己能更灵活地应对市场状况的变化。

投资收益

投资收益方面,我们小组获得了比较令人满意的回报。分析了练习回合期间各小组表现,在第一次投资时,我们拿出了2/3的资金选择了在练习回合表现稳健的alpha公司,以及在当时看来极具发展潜力的锤子手机和Elite Mobile。第四个回合结束后,alpha

公司的投资显得最为明智,因此,在第二次投资时,我们毫不犹豫地将剩余的全部资金追加给了alpha公司。

比较特别的是,在0-4回合我们小组经营的是五星手机,并将占投资总额1/3的资金投入了当时的Elite Mobile,而在第5回合末,我们在抽签环节接管了Elite Mobile,在我们看来这不是一种缘分呢,我们意外得到了主宰自己的命运的机会,这为我们的奋斗增添了动力。

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股票价格指数

为了使股票价格最大化,Elite Mobile 小组已花费了大量的时间研究影响股价的因素。股票价格受四个决定因素的影响:销售额的增长,市场占有率, EBITDA,和技术能力。在十个回合的观察之后,我们发现这些参数显然在很大程度上影响企业股票的价格。

销售额增长和市场占有率

销售额增长和市场占有率对股价的重要性可以从分析Elite Mobile 小组的股价在第八年和第九年的变化中观察到。尽管Elite Mobile 小组在第九年盈利不菲,但这种盈利是建立在牺牲市场占有率和销售额增长的基础上的。结果Elite Mobile 小组的股价并未上涨。同样的情况在第二回合也发生过。盈利而股价不变,其原因一定在于低销售额和低市场占有率对股价的负面影响。

EBITDA

股价反映出现金流转而不是盈利。盈利率以净收入来衡量,其中也包含了一些非现金的支出,比如折旧费。因此,盈利率不能用来衡量公司业绩。 EBITDA 是评估公司业绩的更好的度量标准。EBITDA 不包括非现金的费用,是衡量股票增值的更好的指数。

技术能力

科研和开发对公司的损益计算书会有影响,但股票市场对此并不感兴趣。在第八回合中,Elite Mobile 小组损失了的一千五百万美元。然而,它的股价每股却涨了超过20 美元。这是由于股市在评估公司业绩时忽视了研究和开发投入。尽管研发在损益计算书中被当作一项开支,但它更近似于资本性资产。因此市场把它看成为非现金的开支。

当我们的竞争对手把重点关注在如何达到更高的盈利率时,Elite Mobile 小组把重点聚焦在使销售额增长,EBITDA,和技术能力的最大化上。这些才是公司股价的驱动力,而不是净利润。把目光聚集在这些指数上,使得Elite Mobile 小组建立了比那些继续用盈利率评估公司业绩的竞争对手们更强健的竞争优势。

经营管理的讨论和分析

全球市场状况

移动电话市场被四个因素困扰着:需求疲软,供给过度,价格竞争,和短暂的产品生命周期。这些因素压制投资回报,已造成市场上已有的八家公司中有四家濒临破产。如果这四家公司最终破产而撤出市场,这将有助于改善生存下来的公司的投资回报。由于八家公司参与竞争,移动电话市场是一个竞争很强的市场。竞争强的市场必然研究和开发受到压制,从而不能满足客户求新的需求。随着这些破产公司的撤离,会形成一个寡头垄断的

市场。寡头垄断市场的价格竞争会减弱,产品的生命周期也得以延长。这两个因素都将有助于增加投资回报。

产品组合

Elite Mobile 小组提供给客户的是具有最先进技术的移动电话。Elite Mobile 小组的目标是快速增长的市场,比如销售技术4 和技术3 产品。这样做避免了销售旧技术带来的负增长率。当一项技术进入它的产品生命周期的后期,各厂家生产这些技术的成本趋向一致。当继续生产旧技术,各公司的产品成本曲线进入平坦的一段。在这种情况下,Elite Mobile 小组的生产成本优势就不存在了。这一7点在技术2 产品的生产成本上体现得很明显。各公司生产技术2 产品的生产成本差异已在6 美元之内。当大家都拥有同样的成本结构时,一个公司就很难赢取超额回报。于是,销售这些技术的公司最终降级为平庸之列。

国外经营

Elite Mobile 小组在管理其全球运作是尽量达到最大化的灵活性。由于公司所有的技术在美国和亚洲都能生产,Elite Mobile 小组能够针对市场条件的变化灵活转移生产基地。这有助于减少一些市场上的某些特定事件对公司可能造成的负面影响,比如关税的提高,运费的上涨和劳工纠纷。去年,亚洲的生产成本上涨了20%,Elite Mobile 小组就体会到了全球生产布局的灵活性就给公司带来了好处。为了应对亚洲生产成本的提高,Elite Mobile 小组把技术4 产品的生产转移到美国。这样,Elite Mobile 小组能在欧洲市场以低于竞争对手(他们的生产只限于在亚洲)的价格销售技术4 产品,能够快速地转换到不同市场上生产是跨国公司的一个根本的特征。

研发

Elite Mobile 小组的生产成本的重头是研究和开发。不注重研究和开发,Elite Mobile 小组就不能在开发新技术上领先,从而不能使其生产成本曲线快速下移来击败竞争对手。花费在研发和许可证上的数量的多少并不重要,重要的是这些费用支出的时机和用处。所以,公司必须对研究和开发作出周密的策划。一个公司如果不能在适当的时机推出一项新技术,那么该技术的整个生命周期都会受到严重的不良影响。不经过策划,公司

会不得不花费大笔的费用来获取生产新技术的能力。通过周密计划,这笔费用可以分好几年来化,从而可以降低了获取新技术的总成本。例如,去年Kaputt 小组花了4 亿美元来获取技术4。如果Kaputt 小组在早些年就投入研发费用来开发技术4 的话,其费用可能会大幅度的减少。

市场占有率

Elite Mobile 小组致力于最大的综合市场占有率,即使这意味着牺牲短期的盈利率。拥有一个大的市场占有率增加了公司对市场的控制。于是产生一个螺旋效应:市场占有率上升,需求也增加,从而进一步提高市场占有率。除了增加市场需求,市场占有率的提高代表着产量的提高。如前所述,产量的提高会降低生产成本。那些拥有最大市场占有率的小组的生产成本也是最低的。由于移动电话业比较短的产品生命周期,公司都不能不尽力去争取更大的市场占有率,这样才能降低生产成本。

仅仅拥有最大的综合市场占有率还不够。各种新技术的市场占有率也应提高。新技术拥有最陡的生产成本曲线,生产成本差异最大,先动者在生产成本上优势也最大。下图显示了Elite Mobile 小组在技术3 和技术4 产品上的市场占有率。Elite Mobile 小组在技术3 市场上拥有18%的市场份额,及在技术4 市场上拥有30%的市场份额。两个市场都是相对来说比较新。因此,拥有了大的市场份额,Elite Mobile 小组能够在价格上和竞争上和其他公司拉开很大的差距。例如Elite Mobile 小组同Orange 小组在技术4 上的生产成本差距高达170 美元。在这样的价格差距下,诸如Orange 小组将无法同Elite Mobile 小组在价格上竞争。

竞争对手的分析

移动通讯行业竞争性很强,为了在这个环境下取胜,公司必须了解竞争对手的强弱点,并对这些强弱点将怎样影响自己团队的战略定位做出估计。例如,产品需求与竞争公司间的技术能力直接相关。当多个公司拥有同样水平的技术能力,Elite Mobile 小组的销售该技术移动电话的能力就会显著下降。这明显体现在第八年,当时所有的小组都拥有了在亚洲制造3 号技术的能力。结果,市场需求分散到八个小组导致了整个行业的需求疲软。与竞争对手相比,Elite Mobile 小组已在生产成本上拥有的相当大的优势。然而,这个

竞争优势不会持续永久。Elite Mobile 小组最强劲的对手Blue 小组的生产成本已接近于Elite Mobile 小组的生产成本。此外,Blue 小组生产能力要高出我们很多。拥有大规模生产能力在市场疲软时是债务负担,比如当今市场;但当市场需求强势时,就成了优势。拥有了较大的生产能力,Blue 小组就有能力更快的增加销售量,进而提高市场占有率。意识到这个威胁的存在,Elite Mobile 小组也已开始增加了对工厂的投资。在竞争激烈的移动通讯行业,一个公司的运营举措不仅取决于自己本身的能力,而且也取决于竞争对手的能力。因此,公司做决策时很重要的一点是要做均衡相对的比较。这就是“博弈论”中的是中心概念。Elite Mobile 小组在去年用这一策略成功地抵挡住了Blue 小组的一个攻势。拥有几乎和Elite Mobile 小组相同的生产成本和技术能力的Blue 小组,威胁着Elite Mobile 小组在本行业的领先地位。然而,通过运用“博弈论”,Elite Mobile 小组能够有效地避免了这个威胁。如上所述,Bule 小组拥有比Elite Mobile 小组更大的生产能力。因此Blue 小组必须达到比Elite Mobile 小组更高的销售量来摊销其额外生产能力带来的费用。从这点考虑,如果不能兑现高水平的销售额,Blue 小组可能比Elite Mobile 小组受害更深。认识到这点后,Elite Mobile 小组以降低产品价格的方式从Blue 小组出夺取市场需求,使Blue 小组无法达到足够的销售额来摊销其运行大规模工厂带来的的成本。虽然从绝对意义上讲,这也可能损害Elite Mobile 小组的利益,但从相对的角度来讲,Elite Mobile 小组收益非浅。区分绝对和相对是“博弈论”的关键,也是Elite Mobile 小组的一个最重要的取胜之道。

经营前景展望

Elite Mobile 小组期望整个行业的需求在下一年初会增加。Elite Mobile 小组的策略将会影响。Elite Mobile 小组当前工厂的产能利用率是91%。这已超过了在75%到85%之间的优化生产水平。为了降低产能利用率,而不危及Elite Mobile 小组的市场领先地位,Elite Mobile 小组将采取

两种举措。首先,Elite Mobile 小组将把增加三个工厂,以便扩大生产能力。然而,这还是解决不了短期的生产能力需求的问题。为了解决短期生产能力的问题,Elite Mobile 小组将转而生产高附加值产品。这意味着从技术3 转向技术4。由于销售一个技术4 产

品获得的现金流相当于销售两个技术3 产品得到的现金流,这种策略带来的负面影响将会很小。

模拟学习成果

后勤管理

管理一个在全球多个区域运作的公司是个极其复杂的。这种复杂性在参加模拟学习前未必能完全觉察到。全球化的公司必须处理一系列本国公司永远也不会遇到的问题。这些包括如何管理转让价格以避开所得税,在各分部间的管理现金流动以应对短期需要,以及转移生产基地来利用优惠的生产要素成本。所有这些问题都在第九年的决策制定过程中出现过了。生产必须从亚洲转移到美国,现金要从亚洲和欧洲分配到美国,在欧洲市场上的转让价格也需上调。

市场需求

市场需求由许多因素来决定。除了简单的价钱和市场营销以外还有其他因素。需求不仅取决于价钱和市场营销,而且也取决于竞争对手的行为和存在的市场占有率。这些道理在模拟学习前不能被完全了解。模拟学习提供了一个动态的学习环境,在那里多种因素能以真实的方式相互作用对需求产生影响。

竞争对手经营动向

在经济世界里,竞争者的动态是不可预测的,在许多情况下甚至是无理性的。所以要做出将考虑竞争对手的经营动向考虑在内的决定是很有难度的。Elite Mobile 小组采取积极主动的对策,对竞争对手的行动进行预测并做出相应的回应。不妙的是,小组间通常以反直觉的方式来彼此回应,势必给市场造成重大的动荡。在第八年,Elite Mobile 小组预测有五个小组将进入技术4 市场。然而,一些小组并未进入这个市场,尽管他们事实上都拥有这个能力。Elite Mobile 小组按照五个小组都进入市场的预期来安排自己的产量,然而事实上仅有三个小组生产了技术4 产品。结果,Elite Mobile 小组生产的产品在数量上不能满足市场的需求量。

风险评估

过分回避风险本身就是危险的。在早期的模拟中,Elite Mobile 小组在研究开发和许可证上的花费上过分谨慎。由于研究开发投入不足,Elite Mobile 小组在技术2 产品首次面市时处于严重不利的地位。这些劣势是如此之大,以至于Elite Mobile 小组被迫放弃了在这项技术上的竞争。2 号技术的重大失误在整个模拟过程中给Elite Mobile 小组提供了宝贵的经验教训。通常过分回避风险意味着损失未来的增长。在第一年的运作中Elite Mobile 小组未了解到这点,以至于被迫在后面几个回合中承受更高的风险。

学习

Elite Mobile 小组在模拟的初始阶段就意识到了学习的益处。通过学习,他们能避免重犯自己和竞争对手已犯过的错误。如同在飞利浦公司的例子中看到的,有的技术,比如V2000,虽然是第一流的,但不一定被市场接受。Elite Mobile 小组在这个例子中学到了知识,避免了犯同样的错,对还没有形成市场的移动电话技术不进行销售。其他小组,如Blue 小组和Grey 小组,如果也有同样水平的学习体制,也就不会犯同样的错误。

备注

Cesim Global Challenge 为Elite Mobile 小组在培养管理技能上提供了极其优越的机会。它迫使学生们在动态环境里做出决定并培养商业技能,这是传统的课本教育无法达到的。

3、通过活动,使学生养成博览群书的好习惯。

B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√

C采用约当产量比例法,分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。X

C采用直接分配法分配辅助生产费用时,应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√

C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×

C成本会计的对象是指成本核算。×

C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√

C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X

D当车间生产多种产品时,“废品损失”、“停工损失”的借方余额,月末均直接记入该产品的产品成本

中。×

D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×

F“废品损失”账户月末没有余额。√

F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。X

F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

G各月末在产品数量变化不大的产品,可不计算月末在产品成本。错

G工资费用就是成本项目。(×)

G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

J计算计时工资费用,应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)

J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

J加班加点工资既可能是直接计人费用,又可能是间接计人费用。√

J接生产工艺过程的特点,工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种,X

K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

K可修复废品是指经过修理可以使用,而不管修复费用在经济上是否合算的废品。X

P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×

Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。X

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资,均应通过“应付工资”科目核算。X

S生产车间耗用的材料,全部计入“直接材料”成本项目。X

S适应生产特点和管理要求,采用适当的成本计算方法,是成本核算的基础工作。(×)

W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

Y“预提费用”可能出现借方余额,其性质属于资产,实际上是待摊费用。对

Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X

Y以应付票据去偿付购买材料的费用,是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入,其完工率的计算方法是完全一致的。X

Y运用连环替代法进行分析,即使随意改变各构成因素的替换顺序,各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异,因此更换各因索替换顺序,不会影响分析的结果。(×)

Z在产品品种规格繁多的情况下,应该采用分类法计算产品成本。对

Z直接生产费用就是直接计人费用。X

Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用,“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。

A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)