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苏宁转型攻坚战

未来的电商业将会走向“京东+腾讯”和阿里的寡头垄断格局，苏宁能否跻身前三的第一阵营？

郑州苏宁电器卖场内，到处都是苏宁易购网购广告，试图实现网上网下双线促销。沙浪/CFP

参观完苏宁云商南京总部的雨花物流基地、概念店和企业展厅，北京商人张晓峰最直观的感受是苏宁的成本和负担太重了。

“如果这些硬投入不能充分利用，对苏宁来说损失太大。”苏宁的仓储和物流设备很先进，概念店也很炫，但张晓峰在展厅的实时监控画面上看到的，却是几乎没有什么人的苏宁线下门店。

5月13日，包括张晓峰在内的“天马帮”80余名成员组团参观了苏宁总部。天马帮是易观商业解决方案公司组织的商圈，成员主要是传统企业的经营者。对苏宁来说，这些企业是其线上开放平台的潜在商户，来访得到了苏宁云商运营总部执行总裁李斌、苏宁开放平台事业部总经理郭良等高管的热情接待。

在天马帮成员与苏宁高管们的沟通会上，李斌和郭良详细介绍了苏宁开放平台的招商政策，除了主打“三免”优惠政策，即免年费、技术服务费以及重点招商品类佣金，还推出了重点商户扶持政策，从营销、流量、大数据、O2O、培训、专人对接、绿色通道几个方面扶持重点商户。不过，面对诱人的招商政策，天马帮成员关心的却是，苏宁的线上线下平台到底能给他们导入多少流量、带来多少消费者？

让张晓峰意想不到的是，没什么人气的苏宁门店在三天后就有了明显改观。5月16日，李斌发了一条微博：为扩大门店人流，苏宁首批在34个城市的门店免费向所有人提供手机贴膜服务，免费贴膜也将成为门店的标准服务之一。

消息公布前三天，不少苏宁线下门店排起了长队。按照李斌给出的数据，仅仅三天，全国苏宁门店就为用户贴膜80万张；同时，用户要想贴膜还须下载苏宁易购客户端，注册成为苏宁会员，三天时间里，苏宁易购客户端推荐下载激活量达到了22万。

在几乎没有成本就能新增一条销售渠道的机会面前，天马帮不少成员跃跃欲试。“我们目前正在拍照，想把新的图片做好之后再递交过去，跟苏宁的合作意向是确定的。”张晓峰所在的博远东方（北京）国际贸易公司主要做羽绒服外贸，也在天猫上有旗舰店。他告诉财新记者，虽然并不清楚未来苏宁开放平台能有多大流量和转化率，但既然没什么成本，门槛也不很高，何乐不为？

提供这么优惠的条件，是因为当前的苏宁需要优质商户们来完成其全品类布局的战略。自2009年上线苏宁易购以来，苏宁在互联网转型之路上已经走了5年。其间苏宁的互联网战略多次调整，从“全面去电器化”，到向“沃尔玛+亚马逊”模式全面转型，再到2013年确立“电商+店商+零售服务商”的发展模式。苏宁明确了“一体两翼”的互联网路线图，“一体”即以互联网零售为主体，“两翼”则是指O2O模式和开放平台。至此，苏宁云商董事长张近东宣布，苏宁互联网战略得以定型。

不过目前的苏宁正处于转型最为痛苦的时刻。今年一季度，苏宁云商（002024.SZ）营收228.69亿元，同比减少15.93%，连续四个月同比下滑。实现归属于上市公司股东的净利润亏损4.33亿元，同比下滑187.98%。其中苏宁线下实体门店收入下降14.2%，线上易购含税收入33亿元，同比下降26.7%。

在易观商业解决方案执行总裁张鹰看来，过去苏宁的转型，从IT技术到商品采购、从门店的协同到客户服务、从营销到物流，“没有一处是顺的”。已经连续亏损三个季度的苏宁，面临着市场的质疑和股东的压力，急需向外界说明“为什么和怎么办”。

在5月8日苏宁举办的股东大会上，张近东总结说，直到2013年苏宁进入加速转型期才深刻发现，苏宁转型之痛，一方面是因为在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法，另一方面则是在管理机制上还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理并不兼容。

意识到问题并且开始直面转型难题的苏宁，2014年迎来了其战略落地的关键时期，其管理层开始变得开放，身段也开始越来越柔软：成立“股东吐槽群”，召开开放平台商户沟通会，直面商户的各种吐槽。如张近东所言，苏宁所走的路并无前人经验可借鉴，而在死磕完自己、理顺发展思路之后，苏宁是否能够在多变的商业环境、激烈的市场竞争中走出一条新路，只能且走且看。

管理革命

5月8日下午，在南京的苏宁总部大楼里，张近东面对约200位投资者。除了一场反思式的演讲，苏宁的高管团队还就O2O运营、物流、IT新业务等项目，分别与投资者进行了专题交流。

这也是苏宁第一次系统梳理其在转型过程中走过的弯路。张近东称，由于专业认识的局限，苏宁面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效牵引，从而导致苏宁在转型过程中出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位等各种问题，最终导致推进效率无法达到预期。

作为传统零售业的大佬，过去的成功让苏宁在新兴电商模式的崛起面前经历了从“看不起”到“追不上”的历程。张近东直言，苏宁转型效率低下的最大问题，并不在其硬件设施上，

而是团队，一方面是既有包袱太重，不想面对风险；另一方面则是新型商业模式下管理能力的缺失。

大企业病、内部利益割据、执行效率差、传统经验制约等毛病，让苏宁的转型几乎经历了传统企业自我革命必须经历的所有难关。

在苏宁转型初期，其线上业务由独立的团队运作。线下的成功让苏宁易购早期低估了发展电商的难度，依然是高举高打、大量的广告轰炸。但线上的玩法完全不同，用户体验差、重复购买率低让苏宁易购的销售规模始终上不去，同时还遭到了消费者蜂拥而至的投诉。

用户体验问题不解决，再多的营销投入也会打水漂。而在相当长的时间里，苏宁易购前端的技术能力和后端的仓储物流系统都“完全不给力”。苏宁2005年时就已经上线了SAP系统，为提升物流能力，苏宁后来开始上线LES（物流执行）系统，从原来的“进销存”提升为涵盖整个物流体系甚至第三方快递的管理系统。“但这个号称先进的系统与苏宁原有的SAP 系统衔接不上。”业内人士告诉财新记者，物流系统的切换让苏宁“几近瘫痪”。

也是从去年开始，痛定思痛的苏宁“打掉牙往肚里咽”，重新召集一大帮软件工程师，几乎将原有的软件系统推倒重来。在物流系统技术升级的过程中，有说法称去年12月初到2014年2月底，苏宁几乎不能正常发货，导致一线员工无法有效完成销售目标。

在迎接大规模网购客户方面，苏宁此前也缺心理准备。和门店一到两次就完成售后服务不同，电商的售后琐碎又漫长，大量的客户投诉让苏宁的客服系统猝不及防。同时，线上线下、采购物流、客服售后等各个不同组织之间的协同效益差也亟待解决。

而决策流程过长、采销地方割据等“大企业病”，都曾让苏宁走了不少弯路。今年年初，苏宁对其组织结构进行了大重组。整个公司被分成了三大条块，所有商品的品类管理和采购由上市公司总裁金明负责；苏宁线上线下两大平台的运营，由李斌出任运营总部的负责人，而原北京大区负责人侯恩龙则被调回总部，组建新的物流公司，负责苏宁所有的物流配送、调仓调库。

在组织架构大调整之外，张近东还开出了具体的管理“药方”。他认为管理层思想认识的转变是第一位的，苏宁的经理们需要将心态归零，客观看待行业规律，用专业的视角和心态重新构筑自身的能力；同时，还不能有“鸵鸟心态”，对问题视而不见。

在组织管理上，苏宁也做了不少细化。在总部，张近东领衔“总裁办战略管理部”，亲自抓重大项目的执行落地；同时，苏宁摒弃了连锁时代的集约管控和大兵团作战模式，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制，强化跨体系协同，倡导员工大胆自主创新、自主管理，推出了包括事业部独立运作、员工内部创业机制等一系列改革措施。

在此背景下，苏宁于今年年初成立了物流、红孩子、金融、PPTV等八大独立运营公司，寄望于用专业的团队做专业的事；苏宁也开始探索内部竞争机制，比如将自营与开放平台完

全独立运营，促使内部采销团队和第三方商户同台竞技，倒逼内部在用户体验和供应链运营方面提升能力。

首战“引流”

传统优势门店客流锐减，而客流到店的转化率也在锐减，这是苏宁转型过程中“最痛”

之处。和老对手国美电器相比，苏宁门店的同店增长率已经连续5个月低于对方，且在2014年一季度出现了13.4%的负增长。

一般认为零售的本质是“产品、价格和服务”，张鹰则认为，还应该加上“客流”。“零售业的一切前提是客流，表现结果也是客流。”张鹰称，传统零售强调“位置、位置、位置”，而位置最终决定的也是客流。

“引流”无疑是当前苏宁的当务之急。李斌祭出的重要一招就是免费贴膜。根据苏宁的计划，5月19日起，免费贴膜政策在北京、上海、广州、深圳、南京、青岛、武汉、西安、成都、天津、重庆、沈阳、苏州、杭州、哈尔滨、兰州等34座城市试点，6月初则在大陆地区的近1600家苏宁门店全部实施。

在免费贴膜的带动下，苏宁线下门店的到店用户明显增加，同时也带来了苏宁手机、电脑等3C产品以及彩电、空调等季节产品的销售增长。据李斌介绍，推出免费贴膜服务的当周，其销售额环比上周增幅高达120%。资本市场也有了连锁反应，苏宁股价连涨四天，从6.21元涨至6.75元，累计涨幅达到8.6%。

李斌称，未来苏宁将不断利用“免费贴膜”式的互联网思维来吸引客户，提升门店的客户粘性，形成与纯电商差异化的竞争壁垒。

事实上，过去几年苏宁一直都在努力“引流”。零售出身的苏宁，在电商尚未形成冲击之前，其转型方向是“类万达模式”的商业地产，而其商业零售是要与其商业地产相匹配的。“苏宁如果继续做以电器为核心的家电连锁，吸引客流的能力会不断下滑，因为家电产品越来越标准化了，而苏宁转型综合品类零售商，就是为了释放其跟商业地产伴生的聚集客流的能力。”张鹰对财新记者分析称。

苏宁提出“全品类”的发展模式，也是为了跳出品类局限性来吸附客流。不过张鹰却认为，苏宁在扩品类方面可能进入了一个误区，“因为他们更愿意选择在网上销量比较好的品类进行扩充，但没有考虑到如何利用自身的优势”。张鹰分析称，比如苏宁收购的红孩子，其销售的母婴产品和电子产品一样，都是标准品，奶粉和尿布是电商热销产品，也是价格透明、运费占比高的低毛利标准品，同样不依托于实体的体验——这对于整合发挥苏宁的门店优势而言，效应并不明显。

张鹰认为，苏宁过去的实践证明了用PC电商的办法打PC电商是不行的，充分发挥门店及大件物流的效用，才是苏宁取胜之道。“在品类拓充的重点上，我个人倾向于建议苏宁扩充强体验产品，比如大家居，而不是服装鞋帽这些轻品类。因为大家居能够将苏宁门店以及苏宁的大件物流渠道结合起来。”他分析称，“简单来讲，淘宝和京东没做好，或者做不好的，恰恰是苏宁应该重点进攻的。”

重新定义门店的核心价值，在张鹰看来也尤为重要。他认为苏宁的战略设计对门店依赖越小，苏宁就越辛苦。“苏宁想要简单通过苏宁易购实现反超不太可能，他们需要充分发挥既有资源优势，找到适合公司发展的核心和重心。”他说，“任何一家电商都不可能有1000多家门店，覆盖全国一二三级城市。苏宁是可以自己玩O2O的，但京东和天猫自己玩不了O2O，需要和便利店或者银泰等联盟，但那是松散联盟。这就是苏宁的优势所在。”

重构核心竞争力

为了让用户随时随地感受到苏宁“云商”的存在，苏宁的计划是要将其PC端、移动端、TV端及门店端“四端打通”，借助苏宁易购、苏宁易购APP、PPTV以及苏宁线下门店，让消费者随时体验“云购物服务”。

想法说得通，但这需要扎实的后端基础建设。张近东称，互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，而这将最终体现在供应链、物流和用户体验上。换句话说，下一阶段苏宁发展的重心，就是重构其零售的核心竞争力。

张近东介绍称，在供应链方面，苏宁将改变过去以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。和TCL么么哒及美图手机的合作，是苏宁高管们经常拿出来讲的案例。苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天，10万部“么么哒”手机售罄。

张近东称，苏宁将通过对其会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行挖掘，以包销定制、团购预售等营销方式，和厂商们建立新的合作模式。他说：“比如我们正在和三星等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部，从用户群体、产品需求到订单预测、联合推广，打通全价值链。”

在品类选择上，苏宁制定了“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”的自营策略；同时，通过打造开放平台苏宁云台吸引第三方商户。从2014年起，苏宁的开放平台与自营产品完全独立，对于开放平台的招商政策，苏宁称将用自营管理的严格要求来发展商户、管控商品，真正做到精选优选，借此区别于天猫等其他开放平台。

苏宁在供应链打造以及核心品类的选择上，与其老对手国美近来的战略似乎越走越近。过去一年来，国美电器也一改过去零供关系的谈判模式，提出了“经营商品”的理念，向供应

商大规模定制商品，以差异化商品来提高毛利率；同时，国美也将其传统优势产业消费电子自营，其他品类则放到国美在线的开放平台上。

为彰显对用户体验的重视，苏宁直接提高了面向客户的部门的地位和授权，借以缩短客户服务的流程。张近东还将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围。

与此同时，苏宁成立了“用户体验观察团”微信群。一位苏宁员工给财新记者展示了该微信群，观察团主要由投资者和苏宁的高管组成，只要体验者提出要求意见，马上就会被反馈到相应的部门做出调整。

物流配送也是用户体验的关键之一。苏宁在成立独立的物流公司、全力提升苏宁的物流配送“体验”之外，还计划在今年三季度将物流系统向第三方开放，并优先为开放平台商户服务。张近东认为，未来物流比拼的是网络的布局、技术的提升和运营的能力，而截至目前，苏宁全国大小件仓库总面积达到180万平方米，2014年底将达到207万平方米。

云商落地

如果说最初苏宁发展电商是为了应对电商的挑战，在经历一系列艰苦转型之后，当前的变革多了一份跟自己较劲的意味。

2013年是苏宁深度转型的关键之年。这一年3月，苏宁由苏宁电器更名苏宁云商，从根本上改变了战略定位和方向；6月，苏宁推出线上线下同价战略，这成为导致苏宁毛利迅速下降的主要因素，而苏宁此举的目的，是为其后期O2O运营打基础；9月，苏宁发布了开放平台战略，成为苏宁迈向全品类的重要节点；而在这一年年底，苏宁正式提出“一体两翼”的发展战略，其互联网零售企业的转型战略基本宣告完成。

在与投资者们交流时，张近东称，早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上放大；现在推O2O模式，是为了将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；推开放平台，则是要探索全新的互联网零售模式。据郭良介绍，目前苏宁开放平台上已经有八千个商家开店运营，商户的SKU（库存量单位）数已经超过了200万（不包含图书）。

过去的苏宁，在零售业内人士赵博看来，并没有放低姿态去研究电商消费者的行为和消费习惯，以及电商从业者的要求。赵博认为，电商经过长达十年的发展，已经形成很多约定俗成的行业标准，比如网站打开的标准、交互性的标准，甚至购物车怎么设置等细节，消费者都已经被淘宝和京东“教育”过了，苏宁必须从基因上做出改变，才可能在转型中闯出一条路来。

一改“老大”态度，今年以来的苏宁开始将身段放低。张近东坦承，过去苏宁曾有过“被别人牵着鼻子走”的日子，但现在苏宁已经找准了自己的位置：“我们现在有强大的线下平台，未来要建立强大的线上平台。这其中具体的流量问题、支付问题，都会逐步得到解决。”张

近东开始屡屡提及“开放”一词，他甚至表示，苏宁的易付宝用的人一定不多，如果让消费者体验不好，为什么不能用微信？

连续亏损三个季度，让张近东时刻感受着来自投资者的压力。不过张鹰说，“我倒是希望苏宁再亏一段时间，因为现在亏损对苏宁是好事，前提是钱要用在正确的方向上”。他认为，苏宁做资本性的投入是建立门槛，做战略性的投入则拉高了门槛，再亏一年下去，将来国美就再也追不上了；同时，亏损还能让苏宁的员工正视现实。

苏宁面临的竞争环境也在发生深刻变化。随着京东商城5月22日在纳斯达克挂牌上市，未来将更具竞争力。易观商业解决方案副总裁田峥认为，京东上市后，会获得微信的一级入口，同时QQ也会提供流量支持，腾讯的QQ与微信的资源倾斜，将给京东移动端带来无限想象空间。

“未来的电商业将会由现在的垄断竞争走向以…京东+腾讯?和…阿里?的寡头垄断格局。”

他说，“预计未来一到三年，寡头垄断格局最终只能容纳不超过三家的综合类电商平台。”

田峥认为，在此格局下，由于转移成本和领先效应，电商边际效益递增，马太效应加剧，最终会形成赢家通吃的局面。中小型电商或垂直类电商企业将受到巨大的生存压力，他们的空间会进一步挤压，摆在这类电商面前的，除了“小而美”、设计师品牌之外，道路将越来越窄。

对门店和服务人员、广告、配送、客服体系、供应商资源、资金实力等方面全部重新定位之后的苏宁，能否挤进“前三”，能否打好这一桌新的组合牌？张鹰认为，此前苏宁的压力在于巨大的资源投入了，但资源投入的方向、节奏、重点不是最优；而从2014年的顶层战略布局来看，“我对苏宁有信心，但是在执行和落地上，挑战仍然很大”。■

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次：从“分店—连锁”的组织变革就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

案例分析：苏宁转型发展

近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。 2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。 “最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。二、外部环境分析

苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”投资苏宁就是选择和张近东一起“用我们的脚步丈量美好的未来”。新浪科技讯北京时间11月21日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式，纯电商模式只能是过渡。他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O与开放平台战略，开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转型。苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心，未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。

以下为张近东演讲实录：从苏宁发展看中国零售业的转型与创新老师们、同学们：大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(78.9, -0.35, -0.44%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周

苏宁易购营销策略

一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境

苏宁转型的原因及其效果研究

苏宁转型的原因及其效果研究赵郑摘要：电子商务,是指对整个贸易过程中的各阶段贸易活动实现电子化。换句话说，电子商务是指买卖双方依托简单、快捷、低成本的计算机网络进行的各类商贸活动。与传统的商务相比较有着低成本，效率高，虚拟化等特点。苏宁作为传统的电器经营商，不可避免的受到电子商务时代环境的冲击。在整个互联网时代背景下，苏宁的转型是必然的选择。文章旨在研究苏宁转型的原因以及在苏宁转型过程中的效果。关键词：电子商务苏宁转型效果引言随着电子商务的迅速发展，并渗透到各个行业和领域，传统商业零售企业正日益陷入窘境。消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。如何防止实体商店演变成电子商务的“试衣间”和“体验店”成了摆在传统零售企业面前的当务之急。在网购热潮下，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业所带来的巨大机会，从而一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。经过一段时间的运营后，很多传统零售企业却发现花费巨资的网上零售业务却没有获得应有的营业收入的提高。苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。旗下的苏宁易购，是苏宁公司新一代B2C网上购物平台，也同样经历着相同的困惑。苏宁的转型之痛，过程中带来的效果是我们主要研究的。一、苏宁转型的原因 1.1传统商务受到电子商务的冲击互联网技术的发展以及个人电脑的普及，以网络购物为代表的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段不断影响和冲击着以传统零售业为代表的传统经贸方式。目前，网络购物己经成为当前中国增长最快的购物方式之一。电子商务的出现不但改变着零售市场的格局，也使消费者的消费习惯发生巨

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C，天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势

苏宁易购营销战略分析

经济管理学院2012届毕业论文论文题目苏宁易购的营销策略研究专业市场营销班级08-2 姓名杨恒学号200820020214 指导教师张竞职称副教授 2013 年6 月6日

[摘要]随着中国电子商务交易规模的不断增长，传统企业开拓网上渠道，已经成为事实。进入者的不断增多，营销模式的陈旧，使得市场竞争变得异常激烈。以互联网为代表的新媒介的兴起，为企业营销变革提供了技术和载体。苏宁易购作为苏宁电器的网上B2C商城，积极运用社会化媒体进行营销变革，成功跻身国内B2C三强。但是，苏宁易购在营销策略上仍有许多不足之处。本文运用实地调查法和文献资料法，对苏宁易购的营销策略进行研究。文章分为四个部分：第一部分，简单介绍了中国B2C电子商务网络环境；第二部分，主要描述苏宁易购公司概况及营销策略现状；第三部分，分析了苏宁易购营销策略中存在产品品类规划缺少创新、新媒介网络营销策略运作存在误区、促销策略缺少整合、官网网站综合能力较弱的四个问题；第四部分，根据分析得出问题，提出了实施品类创新的产品策略、规范运作新媒介网络营销策略、实施整合促销策略、增强官网网站的综合能力四个营销对策。本文旨在通过对苏宁易购的营销策略研究，给出一个较为完整的营销对策，对苏宁易购的发展有着一定的理论和现实意义。 [关键词] 苏宁易购营销策略整合促销

[Abstract]As the increasing growth of China's electronic commerce trade, it has become a fact that the traditional enterprise is opening up the online channel. The rising participants, marketing mode of old, that makes the market extremely competitive. The prosperity of modern media, especially the development of Internet, has provided technology and carrier for the revolution of enterprise marketing. https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html, is the B2C online mall of Suning Appliance which carried out marketing reform actively with social media and ranked among the top- three of national B2C market successfully. However, there are still some disadvantages in the marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html,. In this article, the field survey and the document literature investigation methods are used to study the marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html,. The article can be divided into four parts, the first part, it’s the brief introduction of the B2C e-commerce network environment in China; The second one mainly describe the company profile and the current marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html, situation;The third part, analyzes the https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html, existing in the marketing strategy of product category lack of innovation and new media network marketing strategy operation exists erroneous , the lack of integration promotion strategy, website comprehensive ability weak four questions; The fourth part, according to analysis problem, puts forward the implementation of innovative products category strategy, regulating the operation of new media network marketing strategy, the implementation of integrated promotion strategy, enhance the comprehensive ability of' website four marketing countermeasures.This paper aims to give a relatively complete marketing countermeasure according to the marketing strategy research of https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html,. All these may have certain theoretical and practical significance for the development of https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html,. [KeyWords] https://www.wendangku.net/doc/ea11889538.html,; Marketing Strategy; Integrated Promotion

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

苏宁易购分析

一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析 1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景） 2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标） 2、崛起条件： 3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5% 例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。 2007年，英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)的招牌永远地从英国商业街上消失了，不是因为破产倒闭了，因为英国电子商务蓬勃发展，英国人已经越来越习惯于网上购物，迪克森的传统经营模式受到了极大的冲击和挑战，于是，迪克森干脆关闭了在英国所有的门店，而摇身一变，彻底转型为网络零售商。今后只存在于网络之中。 B2C与C2C比较 1、大卖场与自营商店、

2019年中国零售行业市场分析：看苏宁十年转型路,线上线下智慧零售模式引领潮流

2019年中国零售行业市场分析：看苏宁十年转型路，线上线下智慧零售模式引领潮流坚持线上线下融合引领未来零售发展商业模式截和腾讯、永辉，半路杀出的苏宁成为家乐福的最终买家，其背后的全零售图景也清晰展露。回顾互联网转型十年，正如苏宁董事长张近东所说，这即将过去的第三个十年，苏宁积累的经验教训、取得的收获，超过了过往的任何一个阶段。可喜的是，苏宁没有盲目地舍弃线下，也没有偏执于线上，而是坚持线上线下的融合发展，坚持零售本源，顺应时代趋势，并成功打造了引领未来零售发展的商业模式。 1、苏宁易购收购家乐福继年初拿下万达百货后，苏宁易购又出手将家乐福收入麾下。6月23日，苏宁易购公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。作为国内首家实现线上线下均衡发展的零售巨头，苏宁在中国零售市场上凭借其完整的智慧零售生态系统，可以将线上与线下资源通过平台、技术、供应链等渠道和手段进行全面打通，而将家乐福中国收入囊中，无疑进一步丰富了其场景业态。张近东指出，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。商务部也对此做出回应。“这是包括外资在内的商业零售业发展的一种新趋势，能够实现不同业态的优势互补，拓展供应链的综合服务空间，不仅能够推动企业的创新发展，更能够为消费者提供更佳的消费体验。将继续采取积极措施，推进线上线下互动融合发展，推动我国消费转型升级。” 线上线下融合成为零售行业现状。苏宁走在了前列，但也并非一日促成，而是经过长久的转型和布局。“早在2013年，我就曾说过，未来零售不只在线上，也不只在线下，一定是线上线下的融合发展，线下要拥抱线上，线上要走向线下。今天，我们对这一趋势看得更加清晰了。”张近东表示。 2、2019年前5月中国社会消费品零售总额累计超16万亿元

苏宁易购战略分析

苏宁的转型措施

苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出： “生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+ 电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。 3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。 2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。这无疑为其进军电子商务奠定了良好的资源基础。同时，无论是电商还是传统零售，都脱离不了零售的本质。而苏宁作为老牌的零售巨头，对行业的理解和经验以及对零售市场的熟悉和敏感，是新晋竞争对手所不具备的。然而苏宁发展电商也有较大的挑战，最根本的一点是互联网的文化和技术与传统零售有巨大的差异，苏宁作为传统零售的成功者如何跨越这一障碍是其能否成功发展电商的最大不确定因素。 3.2 实体店和电商平台的融合

苏宁电器发展战略环境分析

苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。

苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型 2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。 “从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。

事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行

苏宁易购营销策略分析

苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国 B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的 2.法律和政策环境 2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。与此同时，