组织变革管理
第八章组织变革管理
【本章导读】主动推动变革是任何组织管理者的重要职责。本章介
绍组织变革的计划管理过程，组织变革要考虑的主要因素，以及管
理技巧和工具。
组织变革(Organization Change,简称OC)是组织发展过程中的一种经常性活动。美国著名的组织学者、哈佛大学教授拉里·格雷纳(Larry E. Greiner)指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。有的人甚至认为组织的正确名称应该叫做“再组织(Reorganize)”。组织变革是任何组织不可回避的问题，是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。
第一节组织变革是一种有计划的过程
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲，是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。
组织变革应遵循什么样的程序，不同学者曾提出了不同的观点。
一、库特·卢因的观点
库特·卢因(Kurt Lew in)把组织变革过程归纳为现状的解冻(Unfreezing)－－转变到新的情况(Changing)－－重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。
1.现状的解冻。目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家帮助论证变革的必要性；指出必须进行变革的形势和压力。
2.转变到新的情况。即实施变革的过程。这一过程往往由一个变革领导小组推动。这个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行，就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过
程中出现的新问题。
3.冻结新的现状。即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的信心。
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。见图8—1。
变革的推动力量变革的阻碍力量┌─────────┐┌─┐┌──────────┐│技术不断进步│──→││←──│来自个人方面：││││││有选择的注意和保留│
│知识爆炸││││习惯、依赖性│││──→│暂│←──│担心情况不明││产品很快淘汰││时││担心收入降低││││的││安全感│
│劳动力性质不断变化│──→│均│←──│来自组织方面：││││衡││对权力和势力的威胁│
│劳动生活质量││││组织结构│
││──→│目│←──│资金限制│
│生活方式││前││组织之间的协议│└─────────┘│状│└──────────┘
│态│┌────┐
││……………→│期望状态│
└─┘└────┘
图8—1 组织变革的推动力量与阻力
二、弗里蒙特·Ｅ·卡斯特等人的观点
弗里蒙特·Ｅ·卡斯特(Fremont E. Kast)是美国华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯·Ｅ·罗森茨韦克(James E. Rosenzw eig)合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤，见图8—2。
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。
2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。
3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
4.确定解决问题的方法。
5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
图8—2 有计划的组织变革过程
资料来源：[美]弗里蒙特·Ｅ·卡斯特、詹姆斯·Ｅ·罗森茨韦克著，李柱流等译：《组织与管理－－系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社1988年版，第671页。
其他的一些学者也都十分强调组织变革的计划性。《管理学基础——职能·行为·模型》在我国管理学界是一本很有影响的管理教材，作者小詹姆斯·Ｈ·唐纳利等人把组织变革的过程描述为图8—3的模式。
┌─┐┌──┐┌──┐┌───┐┌──┐┌──┐┌─┐┌─┐
│改││认识││判断││找出组││认识││选择││实││评│
│革├→│改革├→│分析├→│织发展├→│限定├→│方法├→│施├→│价│
│力││的需││问题││的方法││条件││和战││计││计│
│量││要││││和战略││││略││划││划│
└─┘└──┘└──┘└───┘└──┘└──┘└─┘└┬┤↑↑反馈││
│反馈└───┘│
└──────────────────────────────────┘
图8—3 改革管理的模型
资料来源：[美]小詹姆斯·Ｈ·唐纳利等著、李柱流等译：《管理学基础——职能·行为·模型》，中国人民大学出版社1990年版，第324页。
三、组织变革三部曲：觉醒、展望、重建
组织变革是一个持续的过程，这个过程既可以表现为渐进式的调整，也可以表现为跳跃式的迈进。近些年来，不少学者把企业组织变革过程划分为三大步骤，或称三大阶段，分别是觉醒阶段、展望阶段、重建阶段。见图8—4。
觉醒阶段的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃大势所
趋的气氛。是组织变革的动员阶段。
展望阶段的任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。
重建阶段的任务是开展具体的组织变革行动。
┌────────第一幕：觉醒──────┐
│ 1.建立危机感
组织动力 2.应付阻力个人动力(革新的需要) (结束) ·觉察到改革的必要·断绝与过去的关系
·对改革的抗拒·角色失落
·避免立即整顿·幻想的悟醒│
├────────第二幕：展望──────┤
│ 1.为理想做准备
组织动力 2.展望过程的本质个人动力(激励人心的理想) 3.建立你的理想(转型过程) ·建立一个理想·死亡与重生
·动员众人追求理想的决心·认识结束与新的开始
││
├────────第三幕：重建──────┤
│ 1.打破界限│组织动力 2.上层的结构重整个人动力
(社会结构) 3.动员全员参与改革(新的开始) ·建设性的破坏 4.展开落实行动·内心重新调适·重组社会结构 5.人力资源的支持·新的角色
·激发士气 6.持续的改革·新的活力││
└───────尾声：历史反复重演─────┘
图8—4 改革三部曲
资料来源：根据《掌握命运：通用电气的改革历程》（[美]诺尔·蒂奇、斯特拉福德·舍曼著，吴郑重译，上海译文出版社1996年版）第273－323页上的资料整理。
第二节组织变革应考虑的关键因素
在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起人们的格外重视。见图8—5。
组织
战略
会
展
图8—5 组织变革应考虑的关键因素
一、组织战略
美国著名企业史学家小阿尔弗雷德·钱德勒通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、美孚石油公司和西尔斯－罗巴克公司的发展史的考察，对企业战略与组织结构之间的关系进行了深入研究，得出“组织必须服从企业战略”的著名结论。①组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。
任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。战略变化了，而组织没有做相应的调整，那么组织不仅不会有助于战略的顺利实施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。
二、组织成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。
这方面的论述很多，其中拉里·格雷纳教授的模型更具影响，见图8—6。他认为组织成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是领导者或合伙人的领导魅力。其后因为人员不断增加，产量和市场不断成长，这时候需要一个具有知识与技术的管理人才出来领导，此时出现组织的第二层次变革，即所谓的缺乏领导危机。
通过强有力的集权管理后，组织会进一步成长，但当产品及市场逐渐复杂后，这种指导式的管理模式无法让基层员工应付市场随时变动的危险，因此必须展开第三层次变革，透过授权以应付缺乏自主的危机。
当权力下放到某个程度，企业会发现内部产生竞争，并因竞争产生资源利用效率低下的问题，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠的混乱状况，这时需要进行第四次变革，即展开协调。企业在总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重大决策问题，以应付缺乏控制的危机。
当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复杂化，带有部分集权形式的战略规划部门也无法掌握各种不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的
① A.D.Chandler,Jr., Strategy and Structure, M IT Press,1962.
变化，决策活动常常因为决策过程太长、职能部门只凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大的官僚系统，效率低下。因此，企业又面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，透过合作来克服繁琐公事的危机。
对于企业成长的下一个阶段会遇到什么危机，格雷纳教授并未论述，只是以“未明确的危机(Crisis of ？)带过，这也正是目前企业进行组织变革时应着重考虑的问题。
┌────┬────┬────┬────┬────┐大│第一阶段│第二阶段│第三阶段│第四阶段│第五阶段│
││││││
│││││5:？危机│
││││4:繁琐公事│
│
组││
织过合│
的的成长│
规│
模│
││
│
│││2:通过指导│││
││的成长││││小│1:通过创│││││造性的成长││││└─────────┴────┴────┴────┘
年轻组织的年龄成熟
注：表示演变；表示变革
图8—6 组织成长的五个阶段
资料来源：Ｌ·Ｅ·葛雷纳著：“当组织成长而出现的演变和变革”，载于《哈佛管理论文集》（孟光裕译）第360页，中国社会科学出版社1985年版。
三、社会发展
纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。
组织变革的结果会改变组织成员的思维方式和行为准则。因此，为确保组织
变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中。
四、技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。本世纪50年代，英国女管理学家琼·伍德沃德(Joan Woodw ard)对英国南埃塞克斯郡的100家工业企业进行了直接而全面的调查研究。她把调查的企业按经营绩效分为上、中、下三个等级，从而发现经营成功的企业的组织结构同其所属的技术类型之间存在着相互对应的关系，见表9—1。而经营不成功的企业（处于平均成功程度以下），通常其组织结构特征偏离了其技术特征。
表9—1 技术类型与企业组织结构特征间的相互关系━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━
│技术类型组织结构特征├──────┬──────┬────
│单件小批生产│大批大量生产│连续生产─────────────┼──────┼──────┼────管理层次数目│ 3 │ 4 │ 6 高层领导的管理幅度│ 4 │7 │10 基层领导的管理幅度│23 │48 │15 基本工人同辅助工人的比例│9 : 1 4 : 1 1 : 1大学毕业的管理人员所占比重│低│中等│高
经理人员同全体员工的比例│低│中等│高技术工人的数量│高│低│高规范化的程序│少│多│少集权程度│低│高│低口头沟通的数量│高│低│高书面沟通的数量│低│高│低整体结构类型│柔性的│刚性的│柔性的━━━━━━━━━━━━━┷━━━━━━┷━━━━━━┷━━━━━今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。美国管理学家斯坦·Ｍ·戴维斯(Stanley M. Davis)等人曾预言：“目前，信息经济正处在中年的
初期阶段，随着信息经济到达中年的晚期，它连同自己的适当的经济和组织形式，将会开始流行起来。如果说，斯隆模式是在工业经济走过三分之二的路程才出现的话，那么，2010年(早10年或晚10年)则会是现在的经济走过四分之三的路程的标志。而在2020年以后的几十年时间里，生物经济将会处于统治地位；与此同时，信息经济将变得衰老起来。当我们进入21世纪的最后25年时，建立在生物经济基础上的企业的增长速度将超过国民生产总值的增长速度；而建立在信息基础之上的企业的增长速度将放慢下来，就象制造业在从工业经济向信息经济过
渡时放慢增长速度那样。”①
信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。
五、组织文化
组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。组织文化建设的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职工尽责尽力的群体意识。组织变革应建立在组织文化的基础上。另一方面，组织变革也可能会改变组织文化的某些内含，甚至重新塑造组织文化。总之，只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。
第三节克服变革阻力
组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同。改善是顺应现有组织架构，配合现状，日积月累地促使现有的运作更为完善流畅。而变革则是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。组织变革也常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。任何的组织变革行为都有成本，有时，变革成本是巨大的。
在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂。在推动变革时，包括管理层在内的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。随着变革的深入，不同时期会出现不同的内部阻力。管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施。
下面分不同的阶段讨论内部阻力来源及其克服问题。
一、觉醒阶段
组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢改变。变革的开始往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。领导
① [美]斯坦·戴维斯等著，沈德彝等译：《2020年》，新华出版社1993年，第28页。
者在下定决心进行变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。
领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用。面对现状的改变，组织成员会开始担心、思索：“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。
⑴建立足够的紧迫感，以便克服惰性。要让员工认识到，现状若不改变将是一件非常危险的事情。领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者加入，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。由于人们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理顾问、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。
⑵建立强有力的指挥组织。除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。
二、展望阶段
变革开始一段时间后，可能会遇到比较复杂的阻力。一方面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。80年代以来，组织变革通常意味着组织规模的大幅度缩减、大量裁员和人事变动，员工个人要进行艰苦的心理调适，各级管理人员或是担心变革后自己职位受到威胁，或是担心在变革中做不出成绩，也会产生抗拒心理，甚至采取抵触行动。
另一方面，由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心恢意冷。此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。领导者的责任是建立理想，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通。这一阶段需要特别指出的有两点：
⑴描绘美丽远景。指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。
⑵充分沟通，取得信任。应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，
鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。
三、重建阶段
变革需要时间。如果未设定短期目标，也未在达到目标时庆祝一番，参与者就可能失去改革动力。换言之，如果在一、两年内未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无以为继。更有甚者，如果短期内没有成果，许多人不仅将放弃改革努力，还有可能加入反对变革的队伍中。
但也不能过早宣布变革成功。过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然会重新抬头。具有讽刺意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。
针对上述阻力，在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑以下步骤：⑴规划及创造短期成果，组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；
⑶推动新方法制度化，将改革精神溶入企业文化。到了最后，改革精神应体现到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一部分。应建立制度确保成果，确保变革的继续。
第四节当今重大组织变革举措简介
80年代以来，面对环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开了一场轰轰烈烈的组织变革热潮，产生了许多重大的组织变革举措，这些重大的举措对管理理论和实践已经并将继续产生重大的影响。下面择其重点略作介绍。①
一、组织扁平化使组织变“扁”
传统的金字塔式组织拉长了管理者与一线组织成员间的距离，使得他们变得①以下介绍的企业组织变革举措来自于《重新设计组织》，张玉利、程斌宏编著，天津人民出版社1997年
陌生甚至对立。机构臃肿、官僚作风严重，局部利益不可侵犯，内部沟通、协调机制不畅，风险意识和创新精神淡化等现象严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的措施是使组织趋于扁平化。据报道，规模庞大的美国通用汽车公司，将组织层次由28层压缩到了20层；日本的丰田汽车公司则把原先的21层决策层次，缩至只剩下11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率。
组织扁平化需要具备一系列的条件。(1)直线管理者需要有更强的战略管理能力;(2)组织成员要有更高的成熟程度；(3)要在组织内部创造出民主的环境和气氛，激励员工进行策略性思考与创新，让他们自主且高质量地完成各自的工作；(4)要求管理人员进行事实上的分权与授权，扩大管理跨度；(5)打破组织原有的界线，使垂直和水平边界变得模糊。
二、企业裁员使组织变“瘦”
为了提高组织工作效率，许多企业采取了强有力的措施来为企业消肿。例如，通用电气公司(ＧＥ)1981年拥有40多万职工，到1992年精简为26万人，可是其营业额却由1981年的270亿美元上升到1992年的620亿美元，利润则由同期的15亿美元增加到47亿美元。这家公司在改革前的40多万职工中，有经理头衔的就多达2.5万人，而副总以上的阶层就由130人组成，其冗员之严重可见一斑。
组织负担不起沉重的人力成本时，就会裁员。裁员给组织带来的首要益处是节约了人力成本。但是，如果对裁员处理不当，不仅会在被裁人员中形成不良影响，而且可能对留下的人员也会产生不良的影响。因为这会使员工恐慌不安，损害组织与成员之间的信任和合作关系。因此，采取裁员措施时要慎重，保密程度要高，要快刀斩乱麻，否则负面影响会加大。
组织臃肿的确切含义是指不能充分利用人力资源，也就是指存在不恰当的人力冗余。企业人员冗余是必然的，合理的冗余如人才储备、适量的冗余是正常的。臃肿仅是指不合理的、过度的冗余。这种冗余的更深含义是企业没有更好的可行的投资项目去充分利用人力资源而造成的人力过剩。如果企业管理高层努力发现投资机会，并且通过教育与培训使员工有素质、能力去完成投资，冗余也就会自消失。因而，消肿也可以不作任何裁员。无裁员的消肿，最主要的办法就是在外部环境中寻找新的可行的投资项目或者开拓更大的市场来增加营业收入，在内部环境中采取措施挖掘员工的潜力或者通过教育、培训提高员工的素质、能力、技能。许多公司通过对员工进行教育、培训，开展团队建设来完成组织的消肿和组
12月版。
织重构。
三、团队建设使组织变“柔”
团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。
团队建设(Team Building)是90年代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切。团队精神的另一个含义是平等参与。组织的环境日新月异，风云动荡，如果组织的决策由一个人来承担，风险便会加大。另外，社会分工越来越细，科学技术的发展越来越快，这使重大的创新由一个人完成变得越来越难。组织成员必须具备与他人合作的能力，必须掌握团队解决问题的方法。事实表明，团队建设加大了组织的灵活性，增强了对外部环境的适应能力。
四、大企业内部“小企业化经营”使企业变“小”
采取大企业内部小企业化经营(Small Within Big)的经营策略，目的是有意识地学习和借鉴小企业的经营方式，在面临来自小企业激烈竞争的情况下，力争缩小规模，化整为零，把小企业固有的经营优势引入大企业的经营机制中。
近些年来，我国企业特别是一些企业集团，都十分重视“把市场竞争机制引入企业内部”、“借助多样化经营以便规避经营风险”等经营策略，目的是增强企业的活力和盈利能力。但实践的结果表明，许多企业集团几乎都面临着一个共同的难题，即集团公司往往对下面的子公司失去控制。这从某一侧面也预示着“大企业内部小企业化经营”的难度，为促使这种组织变革成功，应加强分析与管理。
企业内部小企业化经营并不就是简单的权力分散和促使企业现有各单位转变成经济实体，而是一种企业组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。为此，企业总体的协调调度能力便显得尤为重要。
与协调紧密相关的另一个问题是，实施大企业内部小企业化经营后如何培养与强化企业整体的凝聚力量。对此可以有不同的意见，但首要的任务应该是在企业整体范围内，明确企业的发展战略。
第五节过程再造
90年代以来，由于再造工程理论的兴起，人们认识到过程(或称流程)再造是推动组织变革的一种十分有用的工具。
任何组织活动都体现在一系列过程之中。如企业中的原材料采购、生产制造、产品销售
之间便构成了一个大的过程，在这个过程中，又包含了许多的子过程，如采购过程可进一步分解为制定原材料需求计划、了解选择供应商、谈判、付款、质量检验、原材料入库等一系列活动。过程由相互关联的活动组成。
长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，仅仅完成某一过程中的一、两个环节的活动，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。过程再造的目的就是要解决这种问题。
一、过程选择标准
过程再造的对象是过程，那么，如何选择拟进行再造的过程，对于过程再造来讲十分重要。对此，常用的标准有三种①：
第一个标准是功能低下，即哪些过程遇到了最大的麻烦？
有几种典型的过程病症可以帮助人们识别和选定需要再造的过程。
(1)自然过程的人为破碎。其主要症状呈现为繁多的信息交流，资料冗余，重复传送等。
(2)应付不确定情况的费用太高。如库存储备。
(3)断裂。其病症是高频率的检验和控制。组织内的许多控制、审计、管理和报告报表等只对组织有益而对顾客无益，因而不能对产品或服务做出价值贡献。
(4)不适当反馈。其病症表现为返工和重复。
(5)简单过程复杂化。其病症是复杂，例外和特殊问题。过程刚出现时通常都比较简单。但随寿命的增长而变得复杂。每当一种新方法或意外事件发生时，就要通过追加例外或特殊问题来修改过程。要不了多久，过程就被埋没在例外和特殊问题的堆积中。
第二个标准是重要性，即哪些过程对顾客影响最大？
顾客总是比较不同过程相对重要性很好的信息来源。企业可以决定哪些问题是顾客最关心的，比如产品成本，准时交货，产品的性能等，然后把它们与过程进行相关分析，看哪些过程对哪些指标影响最大从而排列出再造过程的先后次序。
第三个标准是可行性，即哪些过程当前最容易进行成功的再设计？
过程的可行性需要考虑使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是过程的范围。一般地讲，过程关联到的单位越多其范围越宽广。宽广的范围意味着要合协地安排更多的团体和顾客，要影响更多的组织，并关联到更多的管理者，这些管理者都有他们自己的议事日程。如果再造一个范围宽广的过程而其成功的可能性很低，将会造成巨大的损失。
高成本会降低过程再造的可行性。如果再造过程需要在建立信息处理系统方面进行大量的投资，这样的过程就比不需要太多的投资的过程缺乏可行性。
负责过程再造的领导者及其成员的能力和承诺也是可行性应考虑的重要因素。
①参见张金成编著：《再造工程》，第113—121页，天津人民出版社1997年版。
二、过程再造的程序
过程再造是一项使用方便、操作性强的管理技术，工作程序如下：
1.明确重大经营问题(Critical Business Issue,简称CBI)。过程再造或改进起始于高层管理人员明确CBI。CBI是一个建立在某一现存的或潜在的并对组织战略有影响的问题或机会之上的可测量的目标。例如，一个零售商店想通过缩短畅销商品缺货时间来构建竞争优势，它CBI的可能是：“将订货——收货周期缩短到两周。”一个快餐连锁店相信通过加快服务速度能加大在午间工作餐市场上的份额，它的CBI可以是：“10分钟内满足顾客需求。”一家正在亏损的企业可能将它CBI的确定为“取得10%的利润。”
明确CBI，实际上是为了制定过程再造工作计划。对此，仍可以使用5W2H的思路，以求进一步明确以下问题：
·哪些组织单位应该包括在分析中？
·什么样的过程应该受到检查、改进甚至再造？
·现在的绩效状况如何？应改进到何种程度？
·绩效改进后对组织会产生什么样的影响？
2.选择重要过程。确定了CBI之后，接下来要确定一个或多个最具解决CBI潜力的跨职能过程①。对于上述零售商店，重要过程可能是“购买”；对于快餐连锁店，食物准备过程和处理顾客订单过程可能是重要的过程。
3.挑选领导及成员组成过程再造团队。按照经验，一个有效的团队由3—12人组成。每位团队成员应符合这样的标准：至少对与过程有关的一个职能部门(也可以是直线部门)的业务有详细的了解；能够对组织的其他职能有了解；不被过程现状束缚住；有创新精神；精力充沛；能够并善于合作；有时间参加团队工作会议。团队领导人应符合上述标准，同时还要能有效地管理团队：确定工作安排，控制节奏，安排认为，分配资源。团队领导人在很大程度上扮演了一名项目经理的角色。
在大多数的过程再造实践中，团队都配备一名协调员。这名协调员的日常工作与被分析的过程无关，所扮演的角色是顾问或教练。作为过程再造的专家，协调员对团队队讲解有关过程改进的内容并与团队领导通力合作。
4.培训团队。常常是由协调员向团队成员讲述过程再造的思想、原理、技术和工作方法。
5.画出“现状图(It Is Map)”。在这一阶段，团队要画出一张关系图(Relationship Map)和一张过程图(Process Map)以便反映各种事务的现状(目前的状况)。
关系图描述内部外部的顾客，用以显示组织间以及组织内部部门间的界面：即两个系统或子系统间的输入—输出关系。因此，画关系图的一个重要问题是确认输入和输出。
①注：过程再造技术所选择的过程多为跨职能的过程，即这一过程的实现涉及到多个单位和人员，这样的过程往往更多存在着分工协作不善以及效率低下等问题，更值得予以再造。
任何一个提供输入的系统均可称为供应系统；任何一个得到输出的系统均可称为客户系统。对组织而言，供应者和客户可以是内部的，也可以是外部的。内部的供应者和客户是一些职能部门，例如销售部、市场部、工程部、财务部等等。
一个系统通常会扮演两种角色，即它既提供输入又获得输出。例如，客户得到组织最终的输出。然而，他们也向组织提出其特别的要求并为产品或服务付款。在这种情况下，客户既是供应者(输入需求、信息、应付的款项)又是客户(得到产品或服务）。
在画关系图时，需要特别寻找输入和输出。一方的输入是另一方的输出，输入与输出对系统而言是相对的。
输入是指进入系统的任何东西，实际上存在三种不同的输入：基本输入、资源和反馈。
基本输入是促使系统开始运转的输入。在一项商业活动中，原材料、客户定单可以认为是基本输入。为了找到系统的基本输入，可以问这样一些问题：什么促使组织运转？进入组织并流动的是什么？
资源是用于支持基本输入流动的输入。这些输入使得系统正常运行并生产出产品。劳动力、资本、新设备都可认为是资源。
反馈是提供关于系统输出质量信息的输入。它使系统具有适应性。系统并不需要反馈来维持其运行，但它需要反馈来监控其操作。反馈对于输入需求、过程中采用的方法以及产生的输出的改变是关键的。为了确认系统的反馈信息，可以就系统的每项产出问如下的问题：在组织内部是如何对产品进行评价的，谁得到这个信息？客户是如何对企业的产品评价的，谁能得到这个信息？
输出可以分为两类：基本输出和反馈。
基本输出是系统运行的结果。工程部的基本输出是产品设计，财务部的基本输出是资金和财务报告，人事部门的基本输出则是招聘新雇员和现有雇员的培训计划。要想确认基本输出，可以问这样的问题：组织主要的目标是什么？它为什么要存在？组织提供什么样的产品或服务？
反馈输出是组织用来提供给它的供应者的，是关于它收到的输入的质量的信息。这种反馈可以简化为是继续保持还是断绝一种商业关系。如果你不再从供应商甲那里定购东西，那你就无需再告诉甲什么了。反馈也可以是特定的和经常性的。质量保证部门的任务之一就是提供关于产品或工程方面的反馈信息。同样的，可以问这样的问题：组织是怎样评价其输入的，谁得到这个信息？
构造关系图的第一步是确认组织的子系统。所关注的子系统应该是那些影响你构造关系图的问题的单位。是否在关系图上包含一个子系统是主观的。但是通过保持对单一问题的关注，你可以避免包含过多的细节。为此，可以这样提问：组织的结构是怎样的？哪些组织部门或单位影响CBI？
过程图是在关系图的基础上，对所涉及到的部门或单位间的具体工作流程进行描述，它
反映的是人们的日常工作到底是怎样开展的。为使过程图能准确地描述工作流程现状，应特别关注工作流程中的各种细节。
画现状图的最有效的方式常常是：先由协调员在和团队成员一对一访谈的基础上画出草图，然后借助团队会议，让大家一起修改完善这张草图，以便能够准确地描述现状。
6.找出断点。断点是会影响CBI到的那些欠缺的、过多的或不合逻辑的环节或因素。如果CBI涉及缩短交货周期的时间，那么就应特别注意那些会造成时间浪费的环节。此外，要注意发现那些效率低下和不提供有价值成果的活动。如果有的断点的严重性大，那么可考虑进行局部进一步放大，即围绕着断点进一步细化过程图。
7.分析断点。要本着追根溯源的精神，分析查明断点产生的原因。
8.画出“理想”图(Should Be Map)。在上述工作的基础上，团队要创造出另一张过程图(常常是一张关系图)描述最有助于达到CBI目标的过程。理想图反映的不是现有过程，而是应该是的那种理想过程。理想图描述的是过程改进目标，应具有科学性和可行性。
9.设立测量标准。以CBI为导向，在理想图的重要结合处设置测量标准，即为相关的组织部门或单位设立工作目标和控制标准。
10.推荐变革。有些过程再造团队被授权在一定的界限内，不必获得管理层的同意就可进行变革。另一些则要经过一个推荐程序。无论哪种情况，团队都应将把现状图推向理想图所要采取的步骤明确成文字说明，并制定行动计划。在这一步，团队常常建议哪些工作应增加，哪些应删除，哪些应修改，关键工作上的人员应具备什么样的技能水平和能力，哪些人应接受什么样的培训，奖惩制度应作哪些修改，以及要提供哪些额外资源等等。
11.实施变革。按制定的行动计划对过程进行变革。
进一步的阅读材料：
1. 张玉利、程斌宏编著：《重新设计组织》，天津人民出版社1997年版。
2. 王凤彬著：《企业管理组织变革的理论与实践》，中国人民大学出版社1994年版。
3. 张金成编著：《再造工程》，天津人民出版社1997年版。
本章思考题：
1.为什么要进行组织变革？被动适应性变革会产生什么样的危害？
2.组织变革的计划性是怎样体现出来的？
3.组织变革要考虑的关键因素有哪些？
4.组织变革会遇到哪些阻力？这些阻力来自何处？如何克服？
5.目前有哪些重要的组织变革举措？
6.为什么过程再造能够成为组织变革的重要工具？如何运用这种工具？
关于现代企业管理中组织变革问题~
本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日
授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
你认为应该如何进行组织管理模式变革
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括： 改良式的变革 这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 爆破式的变革 这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 计划式的变革 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的
变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。 企业组织变革的模式选择 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
公司组织变革方案计划
关于设立人资行政部、后勤管理部的 通知 公司各部门： 公司现有组织架构是在公司发展壮大的过程中逐步建立起来的，在公司的不同阶段发挥了积极而重要的作用。目前，公司处于转变发展模式的关键时期，从简化管理程序、提升管理效率的角度出发，需要对现行的管理体制进行梳理，对组织架构进行调整。经公司研究决定： 设立人资行政部、后勤管理部。 同时撤销董事长办公室和总经理办公室，其职能合并到人资行政部。 郑州市辉邦电子科技有限公司 2011年4月20日 附件：1、人资行政部部门职能及定员设置 2、后勤管理部部门职能及定员设置 3、绩效考核表
附件1 人资行政部职能 编码HBDZ2011-C-001 名称人资行政部 所属类别管理页数 2 1．部门概述 人资行政部是协助公司决策层制定公司经营发展战略，落实公司工作目标、管理制度及规定的综合性管理、协调与服务部门，起着信息传导、工作督察、承上启下的管理中枢作用。 2．部门机构搭建 直属上级为人资行政总监，不设常规下属部门，但是在开展专项工作时，将以参与部门或者牵头部门的身份行使协调与管理的职能。3．部门职责 （1）负责公司人力资源管理工作； （2）负责公司各项工作落实情况的督促检查工作； （3）负责公司各类文件的撰写、审核、收发、存档工作； （4）负责公司战略规划的组织制定及落实工作； （5）负责公司来宾的接待安排及内外部公共事务管理工作； （6）负责公司印鉴、相关资质证书的保管使用工作； （7）负责公司企业文化建设工作： （8）负责公司法律事务管理工作； （9）负责公司会务管理工作；
（10）负责公司内部审计管理工作； （11）负责落实总经理安排的其它临时性工作。 4．部门权限 （1）职权范围内工作决策的权力； （2）向上一级领导建议修订不符合公司发展要求的经营决策的权力；（3）依据绩效考核制度所赋予的职权对部门内外进行考核的权力；（4）对部门所属员工聘任、解聘的建议权力； （5）在部门内部自主开展工作的权力； （6）提请上一级领导安排相关部门配合工作的权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）强化公司人力资源管理及行政管理工作，力求做到制度化、规范化； （2）内外部信息的收集、上报务必做到真实准确，切实为公司领导决策提供真实可靠的依据； （3）应充分发挥综合协调部门的权威性和灵活性，切忌在工作中出现本末倒置，轻重失衡。 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期
从组织变革管理看商鞅变法
从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高
层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图： 变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，
Z公司的组织变革
Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。近年来，由于外部环境变化较大，市场竞争日趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出现经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上，对企业管理症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其经营积极性的发挥。 认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并如以实施。 1.通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 2.重新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 3.企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一级机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。 4.集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。 5.在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合，形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底，新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多，原有企业亏损额有所减少，两者相抵后企业仍略有盈余。与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到 6.5%，大大提高该企业产品的市场竞争力。
四大力量推动企业组织变革(一)
四大力量推动企业组织变革(一) 当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业，还是民营企业，他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求，从推动组织变革的力量来讲，主要有下面一些原因： 1、股权变动 随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。 股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计
院做咨询时，外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式，而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。 2、制度变动 随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。
变革管理成功的七个核心要素
成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变
管理学 (集权,组织变革的三种冲突)
过分集权的弊端 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。 概念区别
正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。 非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义 正式组织和非正式组织是交叉混合的。 非正式组织的积极作用 （1）满足职工的需要 非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足 （2）强化合作 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）提高员工的工作水平 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。 （4）规范成员行为 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
企业组织变革
企业组织变革 社会的变革与科学技术的发展给企业的组织变革带来了新的问题。特别是我国的企业更是如此，因为我国的企业正面临着社会与科技变化和发展所带来的双重变革压力。因此，再在原来的企业组织结构形式的框架中进行所谓的集权与分权的改革、或者进行所谓的削减中层管理者使企业更加扁平化、或者通过授权，使每个经营单位有更多的经营自主权，是不可能真正使企业适应环境的变化而有效地发展的。这就要求我们必须按一种新的思路来认识原来的企业组织结构模式，建立一种新的企业组织结构模式。 同时，我们必须认识到，企业的组织结构形式的建立和运作，都是以一定的企业治理结构模式为基础的。没有一个有效的企业治理结构模式，再好的企业组织结构形式也是不能发挥作用的。而企业治理结构模式和企业组织结构形式的建立和运用，都是人的行为的结果。它与企业目标的确定与目标的追求，与人的需求与欲望及由此形成的企业的激励机制和约束机制，与企业中所形成的权力关系及其应用是紧密相关的。 而对这些问题的认识和解决，既需要管理学的理论与方法，也需要经济学家的思维和视野。论文从四个方面对以上问题进行论述和分析。第一章首先阐述了本文研究的动机与意义，论文研究的基础与研究的方法，然后是着重介绍在本论文研究的领域内国内外研究的进展情况。本论文的研究是在吸收国内外的研究成果基础上进行的。 本章从三个方面介绍了本研究领域的研究进展情况。一是关于企业理论的研究情况。论文介绍了新古典经济学家基于知识和分工的企业解释，科斯的交易成本理论，德姆塞茨的团队生产假设及其计量问题，不完全契约理论，论文归纳了这些研究的基本要点，它们是：第一，企业与市场都是资源配置的一种机制；第二，在专业化分工协作的基础上，通过企业这种团队生产的方式，能实现规模经济和范围经济的效益；第三，企业所掌握的知识和信息决定了企业的规模边界与范围边界，也决定了企业的竞争优势；第四，契约的不完全，资产的专用性，人们的机会主义倾向产生了企业内部的管理的控制的问题；第五，可以通过垂直一体化和长期合同来减少人们的机会主义。而长期合同的应用会模糊企业与市场的关系，因此，可以把企业看成是一组相互联系的契约关系。
企业组织变革中的人力资源管理精编WORD版
企业组织变革中的人力资源管理精编W O R D 版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业组织变革中的人力资源管理(1) 面临市场的竞争及快速变迁的科技，一些企业尤其是一些历史悠久的企业，在成长阶段往往重视业绩而忽略了管理，为了管理而忘了客户，造成以下组织问题： 1、采取无效的管理策略，以致无法达成组织目标； 2、组织规范与员工行为形态不一致； 3、组织结构不适，员工任务办公室不清； 4、部门间协调不良，缺乏团队合作； 5、沟通不佳，信息未能不效传播； 6、流程冗长，造成客户抱怨连连。 为了使企业内部绩效改善和保持竞争优势，很多企业开始实施组织变革，有些公司成功了，但是大部分公司失败了。从哈佛大学对六家大型公司所作的调查研究显示，只有一家改造成功，有三家作了一些改变，有一家甚至绩效下降。另外一项调查，166家欧美公司实施变革，只有三分之一获得了成功。因此，组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业要组织变革的成功与否，作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色，对此，本文将从以下几方面进行阐述。
一、人力资源管理必须与公司战略保持一致 我们知道任何一个企业的活动又都是通过人来具体完成的，因而如何使企业人力资源的活动符合企业的需要，与企业战略保持一致，就成为人力资源管理的最基本要求。詹姆斯.W.沃克将企业的基本人力资源问题表述为：组织如何能保证拥有适当类型和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效的管理，满足顾客的需求。企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。 资料来源：［美］戴维?沃尔里奇：《人力资源教程》。北京新华出版社2000 为此，企业管理人员需要确定企业面临哪些人力资源问题，这就需要对企业所处环境的变化及企业处身的优、劣势的变化做出估计，并对这些变化所带来的机遇与威胁做出评价。在此基础上，管理人员能够制定出与企业战略相符合的人力资源战略，并进一步确定人力资源管理活动的具体措施。人力资源战略提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中紧紧抓住对人的管理。通过确定人力资源问题和人力资源战略，人力资源管理就与企业战略紧密联系在一起，问题与战略越明确，这种联系就越密切。
组织变革与发展
组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9
四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？
我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾
企业组织结构变革的新模式
无边界组织:企业组织结构变革的新模式20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor),法约尔(H.Fayol)和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。其共同的特点是:以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，
组织变革与管理讲解
組織變革與管理 講師：廖年明 ~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖 ~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明 對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。 這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service. 這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。 為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。 從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。 組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
组织变革管理体会
完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。 2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。 完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。 完美时代的“不完美”管理 完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。 完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。 创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。 “一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。 在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。 其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。 “这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如
企业管理组织与组织变革.doc
企业管理-组织与组织变革077 ?劳动分工是组织的基础，实际上，组织是因为劳动分工而存在。 ——卢瑟y古利克?为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德?孔茨 1 第七讲组织与组织变革 ?组织 ?组织设计 ?组织变革 7.1 组织的含义 ?作为组织工作对象的“组织” 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 ?作为组织工作或组织职能的“组织” 管理者在员工内部建立一种工作关系结构从而使他们高效地完成组织目标的过程。 ?作为组织工作结果的“组织”
管理者开展组织工作的结果就是在组织中形成一种体现分工和协作关系的框架。 3 7.2 设计组织结构 7.2.1 组织结构的定义 ?描述组织的框架体系。 ?组织结构可以分解为三种成分： –复杂性——组织分化的程度； –正规化——组织依靠规则和程序引导员工行为 的程度； –集权化——考虑决策制定权力的分布。 4 机械式与有机式组织 –机械式组织（Mechanistic organization,也称官僚行政组织） ?机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产 物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作 是标准化的。 ?机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定
的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权 化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少 到最低限度。 5 企业管理最新本科专业自我评价4 企业管理最新本科专业自我评价 从大一时的懵懵懂懂到大二时的自觉学习，再到现在大三，我认为自己在大学期间是很有收获的，这三年让我不断的收获知识和不断的思想成熟。 从学习来说，我懂得了运用学习方法的同时注重独立思考。随着方法的确定，我不止是学到了公共基础知识和专业知识，我的心智也有了一个质的飞跃。到现在为止，除了学业上的成绩，还通过了国家英语四级，并正向六级水平进展;能运用microsoft office的各种功能进行办公室日常工作。并获得国家计算机二级——access数据库程序设计证书。 此外，我还抓住一切机会锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。在班里，我一直都是班干主力。大一任职团支书，大二至今都是班长。在三年时间里，我带领班级和本专业参加过不少活动，造就了我的凝聚力和亲和力，积累了丰富的工作经验，同时组织和
HR如何有效提升组织变革管理
一览建工英才网https://www.wendangku.net/doc/ea12992644.html,如何提升变革管理的有效性 从以上问题我们可以看出，组织变革错综复杂，它是一项系统工程，没有单一的解决方案。以下是提升组织变革管理的几个关键因素。 有效的领导力是推动组织变革的关键因素，因为它能够为变革提供愿景和理论基础。目前有几种不同风格的领导力，如：独裁专制型、发号施令型、征询意见型、通力合作型。这些领导力风格在变革中是否适合，取决于变革的类型和规模。例如，在一场大规模全组织范围内的变革中，最有效的领导力风格是“发号施令型”的风格。 适当的、及时的培训也是有效提高组织变革成功率的关键因素。例如： 项目管理技能培训，以确保变革按期、并在预算内完成； 变革管理技能培训，包括人际沟通以及建导培训；领导力培训。 管理层与员工之间的双向沟通，以及在变革实施过程中员工的积极参与也是变革成功的关键因素之一。员工的积极参与作为克服员工抵触情绪的一种手段，备受推崇。 最后，将组织内所有的变革议程连贯性地结合起来，而非孤立地完成某一项变革工作，以最大限度地提高组织变革成功的机率。以下是组织成功变革所涉及的七项关键活动： 成立一个变革专项小组； 规划愿景和变革路径； 与全组织范围内的变革联系起来； 与利益各方协商变革事宜； 与员工做好变革前的沟通工作； 应对变革中和变革后出现的问题； 营造组织学习氛围。 人力资源在组织变革管理中的作用 人力资源相关人员在任何一个组织变革管理中都起着举足轻重的作用。人力资源参与到变革的方方面面，可以决定变革成功与否。例如： 人力资源在变革初期的参与程度； 向变革小组负责人提出人力资源方面的相关建议，如：找出任何技能缺口、培训需求、新增岗位、新的工作内容等等； 权衡短期目标与长期战略需求之间的问题；
管理学(组织习题及答案)
第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的________、________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。 13．组织变革的过程包括________ 、________ 、________三个阶段。 14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种________和________的 关系。 20．广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的________ 和________的总和。 21．狭义的文化是指社会的________ ，以及与之相适应的________ 、________ 、________等物化的精神。 22．文化具有_______ 、_______ 、_______ 、_______ 、________和________的特点。 23．组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的________ 、________ 、________、________和________ 的总和。