项目管理及激励方法草案
项目管理及激励方法草案-v0.1
一、项目分类及标准 (1)
二、项目立项及流程 (1)
三、项目组成立 (4)
四、项目启动 (6)
五、项目计划 (6)
六、项目资源需求（项目成员、顾问资源、以及其它各种设备） (7)
七、项目阶段文档资料（必要部分） (8)
八、项目文档及目录管理 (8)
九、项目上线标准及计划 (11)
十、系统上线传输要求 (11)
十一、项目移交及支持 (12)
十二、项目成果后评估暨项目结项 (13)
十三、项目沟通汇报机制 (14)
十四、项目激励政策 (14)
十五、项目考核方案 (17)
十六、扩展项目考评 (18)
经过2007年一年的项目管理的摸索，总结得失，同时也是为08年众多项目的正常开展，更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，初步方法草案如下：项目立项部分
一、项目定义及分级
项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。
当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。
项目可以根据实际规模会状况，拆分成多个子项目。
二、项目立项及流程
项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。
流程：（1）立项申请– V0.1
业务部门：流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心
项目实施中心、信息中心、信息委员会促发的项目，由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证，
所以这里基本上还是可以转换为由业务部门开始进行项目的立项，然后进行项目审批。其中，在项目立项申请阶段，需要跟相关中心保持紧密的沟通，并在项目立项时，把项目相关详细信息及时通知相关中心，并且争取相关中心意见。相关中心有责任对信息中心申请立项项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，信息中心即默认为同意，并继续后续项目环节。各审批环节审批注意要点主要列举如下：解决方案部门：
●项目实施必要性分析
●项目实施目标及项目实施后的效益
●要求的时间节点
项目实施中心：
●对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。
●评估解决方案部门的时间节点要求
●项目实施计划
●估算项目成本
●项目实施资源需求
●对其他项目的影响
●项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认）
●奖金大概分配情况
信息中心：
●批准项目（成本）
●项目级别
●认可对其他项目影响
●批准项目计划
●批准项目组织及人员（确定项目经理）
信息委员会：
●批准项目（成本）
●项目级别
●认可对其他项目影响
●批准项目计划
●批准项目组织及人员（确定项目经理）
●对于部分项目，成立项目委员会，以及人选
监管部：
●检查手续履行是否完善
●对口跟进项目进展情况
●阶段性评审项目
（2）项目变更流程– V0.1
项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。
项目变更流程必须由相应项目经理发起，报项目实施中心进行项目变更审批，审批要素如下：
项目经理：
●项目变更的申请及理由
●变更后的项目计划
项目监管：
●核实项目变更的理由的真实性和合理性
信息中心：
●批准或拒绝项目计划变更
●判断延期处罚方案
信息委员会：
●交信息委员会备案
●经信息委员会审核的项目到信息委员会审批
●确定处理方案
对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对现有系统可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定
可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。
项目立项报告模板-v0.1.doc
三、项目组成立
为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。
项目成员定义：项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。
项目委员会：信息委员会系信息化相关项目优化及重要里程碑的决策及指导机构，原则上由集团高层领导组成：
项目总监：
专家小组：视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。专家小组
需要经过信息委员会成员批准。
项目监管部门：项目监管部将在项目立项获得通过以后，根据项目监管部门内部分工情况，为项目分配项目监管人员，为必配项目成员、或信息中心指定人员。
项目经理：为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。
实施中心建议，报信息中心审批，或报信息委员会审批
流程优化中心或实施中心人员、应用支持中心
项目经理由项目实施中心根据项目情况进行指定。
项目成员（顾问）：顾问人员兼顾项目最多原则不允许超过3个项目
项目成员（测试人员）：测试人员不允许兼顾最多不允许超过5个项目
项目成员（开发人员）：开发人员原则上不设置兼顾项目上限，但需要项目经理与开发负责人沟通确认后
具体安排。
项目经理在组建项目组织的时候，要到项目监管部门查看人员项目一览表，并与业务部门管理人员进行沟通，根据以上指标，合理配置相关人员，如果有特殊情况的，需要与关联项目项目经理进行充分沟通，并取得认可后，在立项报告上特殊说明方可以进行项目立项申请。
四、项目启动
项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。部分项目根据需要，可以申请召开项目启动大会：原则上七级以上项目可以召开项目启动大会
五、项目计划
项目一旦立项并启动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目角色进行人员分工
项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目经理及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导。
项目计划内容：
拟定人：项目计划原则上由项目经理牵头拟定
拟定方法：必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划。
◆梳理出来项目的各个重要里程碑
◆根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间需
求出来
◆并把每一个阶段的项目输出文档确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含设备资源、人
力资源、环境资源等。
◆另外为了保障项目能够高质量的上线和推广，降低项目风险，项目计划的项目培训及上线、
推广阶段的工作安排及时间计划，必须与应用支持中心的培训推广以及信息总监办下的安
全管理部进行详细计划。
拟定时间：项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供
审批时间：项目经理拟定项目详细计划后，需要项目实施中心审批；部分项目需要项目委员
会审批
下发对象：项目相关中心或各项目相关个人等;项目计划批准后，应该及时的下发给所有项目相关人员以及业务中心部门，以便相关人员理解其相关工作里程
注意事项：项目上线时间必须避开周末以及重要节假日
计划权威：准确项目计划一旦确定，项目经理必须充分调动项目成员以及协调各项资源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定
期汇报项目进度及健康状态
计划变更：项目计划容差具体标准参考“项目成果后评估暨项目结项”。对于部分项目出现项目延迟时，发生项目计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，需要至少一周时间报项目实施
中心备案批准，在容差范围外的，需要报信息中心，重大项目报信息委员会（有项目委员会的，
报项目委员会）批准。
2-1__项目计划参考模板.mpp
3-1__项目业务蓝图参考模板.doc
六、项目资源需求：项目成员、顾问资源、以及其它各种设备
（1）办公类
为了保障项目工作的正常开展，所必须的办公环境及设备：
◆工作场地
◆办公桌椅
◆网络条件（公司内部网络、Internal网）
◆内部通讯工具（RTX、MAIL等）
◆电脑
（2）应用系统类
◆需要选型的应用软件
◆需要的各类其它软件系统
◆数据库系统
◆中间件软件等
（3）应用设备类
◆开发测试服务器设备
◆生产系统服务器设备
◆存储设备
◆终端设备（各种输入、输出、人机交互设备等）
（4）人力类
◆公司内部人员（见项目组织架构设置）
◆外部顾问人员
◆外请专家人员
◆外部开发人员
◆实施人员
◆业务部门
（5）后勤类
◆人员住宿、餐饮
◆培训环境
◆差旅
七、项目阶段文档资料（必要部分）
这里列举出来的文档项目，是项目在开展期间，必须提供的文档资料：
项目立项报告
项目计划：
项目组织：
项目详细方案：
项目蓝图：
项目会议纪要
系统配置
系统需求及开发文档
系统接口相关文档：
系统测试文档
系统操作手册
系统后台相关管理及维护手册
后台相关作业程序说明文档
系统上线方案
系统上线相关条件具体说明：
。。。。。。
详细情况见相关规范文档模板
（项目资料管理系统、项目资料模板）
文档分类
八、项目文档及目录管理
\项目名称-代码\文档名称
审批流程
文档管理章程：
●项目文档服务器归口由项目监管部门进行管理，主要负责项目文档的收集、上传、更新，并根据
系统切换上线要求进行文档的核对检查。
●同时监管部门负责文档服务器人员权限的策略定义以及具体权限开通及维护
●项目立项通过以后，由监管部门根据项目管理规定对项目经理开通相关文档目录权限。
●项目立项申请批准以后，由项目监管部门建立项目文档目录的同时，建立一个项目文档编号文档。
●项目文档必须进行编号管理
●项目文档编号由项目经理统一按项目分配
●项目组员创建文档时，向项目经理申请创建文档请求，项目经理根据文档编号顺序分配，并在文
档服务器上及时更新，便于后续编码的连续性及唯一性。
●项目过程文档必须在项目相当里程碑中及时按要求产出
文档目录管理具体策略：（具体由监管部门进行细化）
除必须签字确认的文档外，其余的文档统一上传至文档服务器进行管理
权限标准：
项目实施中心人员（毛立权、陈坚、徐嘉川）：可以查看全部项目文档资料，但原则上不允许对项目文档有修改、下载权限。
项目实施中心部门负责人（徐嘉川、陈坚、贾敏、任启洲、陈晨）：可以查看本部门组织牵头的所有项目文档资料，除非本人亲自任项目经理的情况下，否则不允许修改文档。
项目经理：有对自己所兼顾的项目的所有文档进行上传、修改、删除以及版本管理的权限；项目经理在本人电脑上保留一份完整的项目文档。项目完成后的文档权限设置有效期。
项目组员：项目组员原则上不允许到项目文档服务器上操作项目文档，如果需要本项目相关文档，向项目经理索取；如果需要对项目文档修订，必须生成新的项目版本，并反色标注，最后由
项目经理合并生效。
解决方案中心：
各业务部门原则上不允许有权限查看项目管理相关项目具体文档，如果需要，则以报告的
形式对具体文档目录开通一段时间的查看权限，杜绝修改及删除、下载权限。
总监办：对于项目管理的监控文档具有查看权限，部分指定人员可以对部分文档进行修改等权限，但是对于项目具体文档不允许有修改、删除权限。
通用知识：项目管理以及其它方面知识文档，视具体情况分别设定文档目录，对不同人员群体进行具体开通。
文档管理工具：
目前暂时采用192.168.100.70 FTP SERVER管理
阶段文档管理标准：
（1）项目启动阶段：
◆项目立项报告
◆项目可行性分析报告
◆项目业务蓝图概要设计（初步设计）
◆项目计划及资源规划
◆项目管理规范及团队章程
◆项目风险管理规范
◆项目需求与问题列表
（2）项目设计阶段：
◆详细业务设计蓝图
◆系统架构说明书
（3）项目实现阶段：
◆开发需求说明书
◆配置文档
◆单元测试报告
◆集成测试报告
◆操作手册
◆重要变革点详细说明等
◆项目周报（提供模版）
◆项目进度计划
◆项目需求变更说明
◆项目延迟因素
◆项目备忘录
◆项目阶段性总结报告
◆重大会议记要
◆开发状况跟踪表
◆单元测试状况跟踪表
◆集成测试与接受测试BUGS状况跟踪表
◆问题清单
（4）项目切换阶段：
◆系统切换方案及计划
◆培训课件资料
◆考核试卷
◆考核成绩及分析结果
◆上线请求报告
◆上线执行进度状况及整改方案
◆上线后两周内每日状况跟踪表
（5）项目支持阶段：
◆项目一般问题及解决方案
◆项目结项报告
◆项目激励结果
九、项目上线标准及计划
总结07年项目上线情况的总体情况，为了减少新项目上线对现有系统或者现有工作的影响，必须对项目上线的成熟度设定一定的标准。具体标准将在后期总结部分通用特性，然后对于个别项目，在项目计划中，进行特定描述
项目上线要求：项目上线必须由详细明确的方案及计划，并且必须达到一定标准，经过信息中心或项目委员会批准以后方可以根据批示意见要求上线。
项目上线审批流程：
SAP系统传输参见传输管理规定
7-1__项目上线策略-V0.1.doc
7-2__项目上线工作准备情况说明-V0.1.doc
7-3__项目上线申请报告模板-v0.1.doc
十、系统上线传输要求
系统路径流程：
开发系统---→测试系统----→PRE系统----→PRD系统
原则上我司系统必须经过以上四系统测试验证后方可以正式上线运行。
时间要求
日常：周日至周四晚20：00以后
重大节假日：三一五、五一、中秋、国庆、元旦等
提前五天停止任何形式的系统功能修改，主数据及权限类除外（新开门店等权限必须
在之前准备完毕，原则只允许对个别角色的修改调整）
具体细节见项目监管部传输管理规定。
十一、项目移交及支持
项目在上线并正常运作后，必须把项目的运行维护、支持等工作内容逐步的移交应用支持中心，并配合应用支持中心，做好相关培训工作、文档等（应用支持中心拟定相关项目移交标准）。项目移交必须具备的条件：项目上线情况（范围、状态等）、项目推广成熟度、项目问题归纳情况等等。
项目移交必须由应用支持中心的问题响应部规范响应要求，然后各项目组执行。
对运维的移交
业务部门移交业务部门对项目认可：应用验收（项目立项知会申请过程中三天时间默认同意）项目移交时间：
项目成功上线，一个月时间后向应用支持中心移交
项目移交内容：
项目移交时，项目组应该按应用支持中心的规范及要求移交的所有项目，含文档、常见问题以及出现重要问题时的对口联系人等等。
具体标准由应用支持中心IT服务部拟定
项目移交对象：
应用部门
项目实施完毕或试点完毕后（需要较长的实施时间的项目），项目经理必须在一个月内对
项目实施后出现的所有问题进行分类汇总，详细分析，及时改进；对于由于执行等出现
的问题，及时拟定相关规范，下发整改要求，并及时对业务中心进行汇报。一个月时，
项目经理必须对项目做最后总结，并对存在问题做详细工作计划，部分项目可以启动项
目二期工作。原则上，项目必须结项。结项时，必须由中心进行确认。
应用支持中心
项目实施完毕后，进入稳定运行期后，必须按照应用支持中心相关规范要求，把项目日
常运行支持工作移交到IT响应部门。
移交方式：
◆培训
◆问题清单
◆文档
项目移交后，项目经理必须与接交部门负责人进行双签，以示此项目已经顺利交接完毕。相关文档同时移交项目监管部门进行编码存档（含电子档案）。
应用支持中心应该在项目移接后，针对系统出现的问题，定期进行项目问题的汇总，并与流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心进行定期或不定期的交流，共同分析出现的问题，对部分问题，需
要双方拟定工作计划进行后续解决（目前采用问题通知单形式，后续将依赖信息中心内部IT呼叫系统进行工单流转，具体流程将在4/26前梳理完毕）
项目移交将作为项目结项的指标要求
培训推广部在何时进入项目，以及在项目组总如何开展工作，由应用支持中心培训推广部拟定相关方案：8-1-3系统新项目上线及优化对接明细-V0.1.doc
十二、项目成果后评估暨项目结项
为了更好的巩固项目成果，加强系统使用效率，真正帮助工作人员提高工作效率，必须对前期已上线项目或后边计划项目进行上线后的项目目标评估，并及时的进行阶段总结，对系统设计目标功能、系统控制上的漏洞、系统效率、流程匹配程度、用户使用情况总结等进行后评估，并及时的拟定相关工作调整方向。对于阶段性的项目，需要对后期项目计划及时进行相应调整及工作的安排。项目激励将按奖金发放方法在系统上线1个月后根据项目成果进行兑现（拟定项目后评估指标）项目评估归集会需要定期展开，2-4次每月。
项目结项一般要求在项目范围内全部实施完毕，并正常运行一个月后触发。但是对于部分项目的实施是逐步分地区执行或由于其它安排，不具备在较短时间内就能完毕的可能性时，可以由项目经理在试点或已上线地区正常运行2个月后触发。
项目经理申请对项目结项：
项目计划：项目计划提前完成、按计划完成、较项目计划推迟完成
项目计划差异范围定义：
与项目计划差异在1周（7天）内视为与计划匹配
按项目计划完成的，项目评估不加分
较项目计划提前完成的，正常为项目加分，具体参照项目考核标准第一款。档项目提前时间达到或超过15-20%以上时，需要由项目实施中心对项目进行总结分析，找出项目提前的原因，然后合理做出评估
较项目计划推迟完成的，同项目提前完成方法相同。
具体实际评估标准参考“项目考核方案”条款
项目目标及实际成果
◆项目蓝图中规划相关功能及业务流程是否已经正确的实现
◆实际工作中，项目相关功能执行情况
◆新业务功能引起的相关风险问题评估
上线组织情况
◆项目上线是否有完善的的计划方案
◆项目上线过程是否按计划执行，是否有延误或范围的变更等
◆项目培训情况，关键用户以及项目适用人员熟练程度
文档
◆项目各个阶段文档是否齐全
◆相关文档是否符合项目管理规范
◆项目文档是否按期输出
◆文档内容是否有遗漏情况等
项目移交情况
◆项目是否按规定顺利移交给问题响应部
◆项目问题清单等是否完备
◆具体可以参考由问题相应部相关管理规定
◆项目经验总结
项目特点：创新点，效益，成本分析，知识积累推广的经验
项目是否有及时总结：含方案是否完备、项目变更分析、项目知识沉淀等
项目实施中心根据项目反馈等信息核定是否允许结项（部分结项、阶段结项），同意的，转项目监管部门对项目进行评估（定期集中召开），项目奖金的评定根据项目级别分别对项目人员分配奖金（项目经理初步拟定），后项目实施中心审核后报信息中心审批（部分项目需要到信息委员会审批）。
十三、项目沟通汇报机制
为了便于项目实施中心全面的了解各个项目进展状态以及存在问题，并及时的进行各种资源以及问题协调解决，需要建立一个顺畅的沟通汇报机制，初步拟定工作方法如下：
（1）例会制度
◆项目会议按级别分为：信息委员会指导会议、里程碑会议、项目组会议、日常讨论会、周例会
◆会议通知的方式采取Email、RTX方式发送，信息委员会议与项目里程碑会议需要发送正式的
书面通知。
◆重要会议开会前，要将会议议程与内容发送参加会议人员
◆所有会议结论以正式的电子档会议纪要形式体现，由项目经理确认后，E-mail给相关人员。如
果有冲突的，以最后一次的会议纪要为准。
◆重要的会议结论以书面形式存档，由项目监管部保管。
（2）工作进度看板制度：0-1__项目跟进表-V0.1.xls
（3）工作计划制度：双周工作计划
（4）重要问题专项会议制度：对于项目进展过程中，出现重要不确定问题或重要方向性问题时，需要扩大范围或由项目领导小组等进行决策时，由项目经理组织发起相关会议。
十四、项目激励政策（按项目做项目补助奖励）
此激励方案主要根据人员参与项目的人天数来计算激励金额。参与项目人天是评判项目人员工作量的一个重要因素，能够较为直观地反映项目组人员的工作状态，并且以此作为项目激励的计算基数也较为简便和客观，从而能达到调动项目组人员参与项目的积极性、提高工作效率和效果的最终目的。
具体分配方案见下图：
1、单人在项目中的人天数量，以月为衡量，设置最高上限为31天，前提为该员工本月为满勤（30天全勤工作）
2、单人月平均补贴计算完整公式：月度工资/22 *（22+4）
3、如果项目组成员前期进行项目开发，后期进行项目测试，则其项目激励金额将按工作性质的时间段进行区分计算（由项目经理作最后人天数决算）。
实施要求
1、计划制定：
（1）项目立项后，项目经理必须在详细工作计划中，确定每一个项目工作人员在期间中的工作人天数量；
（2）项目允许单人在一段期间兼职多个项目，但是容差度为2（暂定）；
（3）项目经理必须保障能够良好的完成项目经理角色的同时，才允许兼职其他项目；
（4）项目计划必须及时，准确的拟定，在项目批准后一周内提供，过期仍无法提供准确项目计划的，将在项目考核时，直接计减5分；给与3天时间弥补，仍无法提供详细工作计划的，项目实施中心对项目下达项目暂停整改通知书，项目经理对项目进行项目述职，并对项目经理进行评定，无特殊客观情况者，给与项目经历值为“差”评议，并视项目情况，决定是否停止此项目或另外更换项目经理；
2、计划评估：项目实施中心对项目计划及项目组成员的人天数进行审核、评估，确保能够较为准确地反映项目人员的工作状况。
3、项目评估：
（1）项目实施中心、项目监管部门将根据相关工作标准及方法进行项目评估，及时对项目中存在问题下发“整改通知”；一般风险警示；较严重项目；严重项目暂停整顿
（2）项目结项时，项目实施中心以及项目监管部门对项目进行全面评估，从项目的成本、进度、实施效果等各方面对项目进行优（奖励金额上浮5%）、良（奖励金额不变）、中（奖励金额下浮5%）、差（无奖励）的等级评定，作为项目激励的重要评判因素。
4、人员评估：
（1）项目结项后，由项目经理根据项目成员实际工作情况，进行项目人天决算；
（2）项目容差度为10%人天。
5、年度项目评优以及年度三线晋升评定设想
◆项目经理
◆内部顾问
◆技术工程师
在年度结束时，将由信息中心会同项目实施中心、项目监管部门对信息中心08年度所有项目执行情况以及项目评估情况进行最终汇总归纳，并拟定三线分别考量因素，结合年度人员评定，进行综合评议，决定人员晋升结果。
十五、项目考核方案
项目考核采取的是减分计算方法，满分为100分。根据项目最后得分情况评定项目质量等级。项目质量等级共计4个等级，具体如下:
◆优秀 90 以上 100% 5级以上项目可以考虑上浮
◆良好 80-89 90%
◆一般（中） 70-79 80%
◆差 70以下此等级项目视具体情况酌定（3级以下项目建议取消奖金）
（1）项目计划执行匹配程度 20%
项目计划是基于项目立项综合因素所拟定的综合行动工作计划，计划中明确了各项项目的目标、重要变革点、项目的范围，并进行了较为实际的可行性分析，应该对项目的可能困难进行了比较的充分评估及认
识，是一个比较客观实际的工作安排。除非是由于外界客观的条件的限制或统一的计划调整，原则上是在保障预期效果的前提下，不允许有所延迟的，一旦出现计划的变更，将会影响到整体工作安排甚至是其它项目的工作计划的连锁反应。所以一旦遇到计划的延迟后，如果同时引起外部顾问人天的消耗的，将根据消耗资源的情况与计划资源进行比对，最后按比例对项目进行评估，20分扣完为止。对由于项目安排比较合理，提前完成项目的，并且达到或者超过预期目标的，节约了项目资源的，将对项目加分，最高为5分。原则上对项目经理进行考核。
（2）项目档案资料完整程度 20%
项目档案资料的完整是反映项目执行过程合理性以及对项目过程的记录，也为其它项目以及后期系统等的开发设计等提供了参考的依据。特别是项目时间较长时，项目文档资料将极大的影响了操作人员或管理人员对系统逻辑等的理解及各种问题的判断。所以必须帮张项目资料的完整。对此在项目执行的过程中对以及基本的文档拟定了模板，并对文档的项目进行了较为详细的说明。在项目的特定阶段，项目经理必须保障相关文档能够认真的整理出来，以指导项目的执行。为了监控项目的总体质量，对项目进行评估，项目上线前，由项目管理部门对项目文档认真核查，并进行详细归档。对于相关文档缺失时，对项目总体进行折扣评分，评分结果如下：20% * x/n （x为文档缺失项目，N为应提交项目文档）。部分文档项目可以为后补项，但是项目计划、项目组织、业务蓝图、开发需求、上线计划及准备等相关文档必须同期或提前准备；系统配置等文档可以事后补充，但不允许缺失。
（3）项目上线情况 15%
项目上线情况主要是考核项目上线工作的组织、培训等的细致及执行情况。一般由项目实施部门会同项目经理进行评估，并报结果到项目管理委员会。
项目实施中需要综合考虑可能对其他模块的影响，在确定实施方案时，需知会可能的相关组参与；如果上线后出现此类问题，在项目评估时会作为评判依据。
（4）项目预期目标完成情况 30%
此考核项目是在项目上线后，对项目整体成果的一个综合客观评估，从而反映项目是否达到目的以及相关资源的投入产出值
（5）后续问题反馈 15%
后续问题反馈是在项目上线后的一个长期持续的评估。主要是由项目部门、相关中心等进行针对性的调研、问题响应中心统计汇总等的综合分析，从而拟定相关方案甚至成立新的项目进行深度优化等。此考核项目主要来决定项目预留奖金的兑现，兑现标准：以及对高阶功能开发及挖掘的深度
（6）预留金额 0%
。。。。。
（拟定项目考核详细指标）
十六、扩展项目考评
●创新奖金：年度评定
●技术进步奖：
●优秀项目奖金：年度评定
项目质量达到或超过预期目标，项目创新因素较多，项目范围及工作量较大，项目过程规范，项目评估结果90分以上，项目效益明显，计划匹配度高
●优秀部门奖金：年度评定
部门综合评比，含部门项目质量、部门人员梯队培养、部门人员能力模型梳理、部门能力提升等
●优秀新人奖：年度评定
主要针对社会招聘人员，旨在激励员工学习进步的热情以及较快的融入部门工作氛围。
项目激励管理办法
XX投资项目组工作补贴及激励管理机制 为保证xx投资、并购等项目的开展，提升项目部人员的工作积极性，主动、快速完成新项目研究、尽调、谈判、实施等工作。对项目人员的工作补贴及激励如下： 一、xx投资项目组工作补贴 1、人员配置简图 2、补贴构成和内容 （1）话费补贴：根据工作内容、与相关部门沟通频次确定补贴额度，在具体项目中主要考虑是长途与漫游费用； （2）误餐补贴：根据物价水平、就餐频次及工作特点增设的补贴； （3）工作补贴，根据各岗位承担的不同责任、工作量、劳动时间（节假日及延长工作时间）、工作环境（高温）等设置的补贴。 （4）以上补贴每月根据出勤计发，此项目结束后，所有补贴取消。 （5）补贴标准如下： 注：此补贴和出差补贴、话费报销不再重复计算 二、xx投资项目组激励方案 （一）激励原则： 1、收入与岗位价值贡献匹配原则； 2、短期激励与长期激励效果结合的原则； （二）适用岗位：项目经理及项目成员 （三）适用期限：项目开始到协议签署或项目验收完成为止。
（四）激励资金来源：公司根据项目规模、重要程度，拿出专项激励基金，用于项目组人员激励。 1、投资规模大于300万元小于等于1000万元，专项激励基金5万元； 2、投资规模大于1000万元小于等于5000万元，专项激励基金10万元； 3、投资规模大于5000万元小于等于10000万元，专项激励基金20万元。 4、投资规模大于10000万元，专项激励基金50万元； （五）激励方式： 1、月度激励：在项目期间，按月进行评价，并发放奖励。团队月度奖励基金为项目专项激励基金的15%。 （1）团队奖金分配系数 （2）考核管理办法：项目实施期间，按月由公司项目总监对项目经理、项目经理对下辖各项目成员的工作绩效进行评价，月评价结果作为实发奖励的依据（评价周期不足整月的，按当月实际天数比例发放）。 月均评价结果90分（含）以上，领取应发奖金的100%； ①月均评价结果80分（含）以上，90分以下，领取应发奖金的85%； ②月均评价结果70分（含）以上，80分以下，领取应发奖金的75%； ③月均评价结果60分（含）以上，70分以下，领取应发奖金的50%； ④月均评价结果60分以下，无奖励。 2、项目完成奖励：项目结束后，由公司审计部组织人员，根据“附件一”表格进行审计，审计结果作为专项基金计算的依据。项目完成奖励金额=专项激励基金*（1-15%*项目周期（月）） （1）奖励兑现前提，以下两个条件均需满足： ●项目完成时间基本符合预期，未因项目周期太长给公司造成其他不必要的损失； ●项目完成期间，公司未因该项目受到监管部门的警告或处罚。 （2）分配办法：由项目经理拟定分配方案，报公司项目总监审核，总裁审批后方可执行。
中长期项目人员激励管理办法
中长期项目人员激励管理办法 1目的 改革和优化公司科研管理机制，建立合理的科研项目评估机制与人员激励机制，构筑公司在动保领域的技术优势，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用在公司研发中心从事中长期研发项目的科研人员。 3 定义 无 4职责 4.1 研发中心总监及人力资源经理负责本项文件的编制以及修订等。 4.2人力资源部、总裁、研发中心总监负责本文件的评审。 4.3 总裁、董事长负责本文件的审批。 4.4 研发中心项目推进经理享有解释权，人力资源部享有各项目的监控权，总裁、董事长有否决权。 5中长期产品研发激励政策 5.1项目分类：公司中长期项目分为公司指定项目和个人自选项目两类。 5.2公司指定及个人自选课题立题项目激励
5.2.1对于需要申请国家新兽药证书产品 5.2.2 对于不需要申请国家新兽药证书的公司指定课题产品提成比例 5.3阶段性奖金分配方案： 5.3.1 项目皆为公司独立研发、独立申报获得新药证书项目,合作申报项目根据公司贡献大小进行评估。 5.3.2 项目如按期完成,则按以上奖励金额进行评估兑现；
5.3.3如果未按期完成，则各阶段激励的比例按下执行： A：各项目整体划分为可控时间和不可控时间。 B：可控时间与不可控时间定义：对于申报新兽药证书的生药，临床申报到获得新兽药证书前这一段时间为不可控时间，其余全部为可控时间。对于申报新兽药证书的化药，从农业部受理到获得新兽药证书这段时间为不可控，其余全部为可控时间。 C：完成周期： 生物制药申报新兽药证书的不可控时间完成周期临床申报为6个月，临床从材料接受、修改直到获得新兽药证书暂定为3年。 1、2、3类化药申请新兽药证书的不可控时间完成周期（即从农业部受理到获得新药证书时间）暂定为3.5年；4、5类化药暂定为2.5年。 D： 激励金额 激励金额 项目 可控时间延期20%以内 90% 不可控时间延期30%以内 可控时间延期30%以内 85% 不可控时间延期40%以内 可控时间延期50%以上 70% 不可控时间延期60%以上 5.4.3.1根据个人对项目贡献的大小由课题负责人进行合理分配，具体分配方案需经研发中心总监同意后实施。
项目激励管理办法
公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签 标准化 批准
为加强向服务业转型推进，不断提高本公司各项经营能力，促进经济效益提高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法。 1、范围 本办法适用于XX公司。 2、定义 本文件所指的项目是指：在XX公司（以下简称：母公司）经营管理部服务产业转型项目群管理办公室（以下简称：PMO）进行统一管理的项目。 3、管理职责 3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案。 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案。 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 3.6 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配 4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励：Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2万元/项目。 4.2单个项目奖金总额度分配系数： 根据PMO对项目运行结果的评价，在各级别项目对应的项目额度上下浮动。项目运行考核结果与项目奖金系数关系如下：
创新增益项目奖励管理办法
“创新增效”项目奖励管理办法 第一章总体目标与适用围 第一条总体目标 （一）加强企业科学管理、夯实基础、增强项目管控能力、提升项目创新、增效水平,激发员工创新意识及创效潜力，深度挖掘高潜力员工，使“节约、创新、增效、变革”的文化导向不断深入。 （二）通过精细化管理、科学创新、变革重塑等法，牢固树立开源节流、节支增收理念，进行“全员、全位、全流程”管理创新，保证安全生产、降低运营成本、提高公司产品质量及员工工作效率等，实现企业与个人共赢。 第二条适用围 （一）项目类：一定时间，申报并完成具有一定挑战性、复杂性，过程可执行、结果可衡量，需要团队协作完成，能解决部门或企业中实际存在的问题，能给部门或企业带来受益并且给参与者带来学习机会的项目。需体现“节约、创新、增效、变革”的文化导向，具体如下：
（二）合理化建议类：关于组织、制度、工作流程等面提出改革办法、案，对提高工作效率和企业的应变能力或服务能力，对管理系统或业务流程改善有显著效果。 第二章案原则与奖励原则 第一条案原则 1．参选容需体现“节约、创新、增效、变革”的文化导向； 2．结合各部门/系统实际情况，坚持以量入为出、统筹安排、强化管理、确保重点为工作原则； 3．参选容应具备“先进性、可行性、效益性”； 【先进性】相对现状有所改进、完善与提高； 【可行性】切实可行，操作性强、可量化； 【效益性】有良好结果，能给公司带来经济效益、社会效益和管理效益。
4．所申报的容均需在当年度完成，取得既定的成果后可享有奖金（研发项目除外）； 5．重大研发项目除参与《研发项目奖励管理办法》外，可申报创新增效项目奖励。 第二条奖励原则 1.实行不重复奖励、就高不就低原则； 2.遵循“共享成果、按价值分配”原则，实现多劳多得； 3.全年所有奖励总计不超过当年公司年度净利润的1%，项目类奖励以创造 经济效益的5%-20%来确定，合理化建议类奖励标准为10-500元； 4.奖金以单个项目为单位进行发放，奖金发放前，项目负责人需提交奖金 分配计划，上报系统负责人、人力资源总监、总经理批准后，发放奖金。 第三章“创新增效”管理流程 第一条申报与审议 申报与审查应遵循“统一申报、集中审议”的原则，项目的申报与审议应以项目创造的价值为核心。 （一）项目类申报流程： 1.各部门应于每年9月30日前（逾期申报视为自动放弃）将拟开 展或已开展尚未申报的项目进行提报，员工均可以项目为单位， 由项目负责人统一填写【项目申报表】、【“创新增效”项目计划表】， 并以部门/系统为归口统一申报至人力资源部； 2.人力资源部将在5个工作日汇总项目申报信息并提交至公司领导
项目奖励管理办法
项目奖励管理办法 一、目的 为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。 二、项目区分 依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具 体如下表： 三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。 四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理） 五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）
自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续 工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术 支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得 以任何理由推诿。项目组主要职责如下： 1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成 工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造 成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行 性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外， 所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对 其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。 2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关 技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制 过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。 3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过 程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和 设计；保证最终达到客户验收的目的。 4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完 整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技 术交底培训工作。 5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。 六、权力（本条适用于公司所有的项目管理） 1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。 2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。 3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要 求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。 4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产 生综合成本的监督权。 5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质 量问题的裁决权。 七：项目奖励 1、奖励原则：
项目激励管理办法1.doc
项目激励管理办法1 公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签 标准化 批准 为加强向服务业转型推进，不断提高本公司各项经营能力，促进经济效益提高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法。 1、范围 本办法适用于XX公司。 2、定义 本文件所指的项目是指：在XX公司（以下简称：母公司）经营管理部服务产业转型项目群管理办公室（以下简称：PMO）进行统一管理的项目。 3、管理职责
3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案。 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案。 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 3.6 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配
4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励：Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2万元/项目。 4.2单个项目奖金总额度分配系数： 根据PMO对项目运行结果的评价，在各级别项目对应的项目额度上下浮动。项目运行考核结果与项目奖金系数关系如下： 4.3项目奖金分配指导比例： 4.3.1项目经理项目奖金不低于项目总奖金的10%，不高于50%；项目经理的奖金分配比例在项目立案时确定； 4.3.2 项目组成员项目奖金不高于项目总奖金的40%； 4.3.3 项目经理奖金最高不高于8000元，其他项目成员奖金最高不高于5000元/人。 4.4 项目奖金分配表： 5、项目奖金发放流程 6、附则 6.1 项目经理及成员为公司高层管理人员（高层管理人员以母公司《管理职薪酬与绩效管理办法》定义为准），则不参与项目奖金分配 6.2 项目组成员兼任多项目、多角色时，可参与多项目、多
工程项目管理绩效考核与激励办法
工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；
⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》
公司研发项目激励管理办法(HR管理)
研发团队项目激励管理办法 第一章总则 第一条为了更好激励公司研发团队士气与创新力、凝聚力，特制订本办法。 第二条技术、研发部全体成员。(参与研发项目的其他技术人员)。第三条以公司《薪酬管理制度》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。 第二章项目奖金与实施流程 第四条研发部上报或市场品牌部下发《新产品开发建议书》。 第五条技术、研发部总监（经理）下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人；若其他人员有异议，可通过公开竞聘方式决出项目负责人。 第六条项目负责人根据项目开展需要确定项目组成员，并编制《产品设计计划书》。 第七条根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。 第八条项目小组完成开发任务。 第十条项目验收、确认。 第十一条发放项目奖金。 第三章项目奖金分配比例的确定 第十二条项目奖金总体分配比例：项目总奖金30%交由部门平均分配。项目总奖金70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得
20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的定比例进行分配（原则上项目负责人的比例不低于50%）。 第十三条工作难度及工作量的确定。 1.项目评估 对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目。 大项目：整机设计，包含结构、软件、电路全新设计； 中项目：部分设计，结构、软件、电路部分全新设计； 小项目：局部设计，其中一部分设计。 对项目时间的评估参考： 大项目：3－4个月以上； 中项目：1－3个月； 小项目：1周－1个月。 2.开发难度等级的确定。 1级：非常容易。有现成的方案，不需要重新构思，不需要修改原理。只是移动或替换。 2级：容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分移植。 3级：困难。公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。 4级：比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。 5级：非常困难。寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。
XXX公司研发项目激励措施管理办法
XXX公司研发项目激励措施管理办法 目录 ●项目进度及品质奖管理办法 ●项目国产化奖管理办法 ●项目销售分享奖管理办法 ●项目改良降成本奖管理办法 ●特殊定制产品服务奖管理办法
一、 XXX公司项目进度及品质奖管理办法 ●目的： 为了加强项目进度管理，激励研发人员的积极性，及时满足市场对新产品的需求，特制定本办法。 ●范围： 本办法适用于XXX公司所有立项项目。 ●主要流程： 1、立项评估 凡新产品均需立项，由XXX公司组织项目评审委员会及相关人员进行立项评估，形成《立项评估会议纪要》。 2、立项申请 公司成立项目团队，由其负责人进行立项申请，编写《立项申请书》。由项目评审委员会确认后，报公司总经理批准后，立项成立。 3、项目进度确认 由项目评审委员会对项目进度计划进行确认。项目进度计划书由项目负责人拟定。 4、项目奖励额度及方式确认 由项目评审委员会对项目奖励额度及方式进行确认。并附录于立项申请书后。 ■根据不同项目（投入资源、研发周期等不同），确定奖金总额。
■其中进度奖与品质奖各占 %。 ■进度奖的发放方式： 【1】完成整个项目研发（项目完成确认），发放进度奖总额的 %作为奖励，余下 %在新品上市后一年后发放。 【2】如果提前半个月完成，奖励进度奖总额的2.5%，提前一个月完成奖励进度奖总额的5%，提前1.5月完成，奖励进度奖总额的7.5%，提前2月完成，奖励进度奖总额的10%。 【3】如未按期完成，取消进度奖。每推迟半个月，罚进度奖总额奖金2.5%。 ■品质奖的发放方式： 当产品正式上市一年后，未出现因设计缺陷造成的原则性更改，则可由项目组提出品质奖的申请，报项目评审委员会通过后执行。如出现原则性更改，则取消品质奖。 5、项目执行 由XXX公司及项目组严格执行。 6、项目完成确认 项目完成的时间节点以出具签字完整的设计确认报告为准。（按体系文件中的规定执行） 7、财务核算及报批 财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准进行奖金核算。 8、奖励执行 XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如
科技创新项目管理办法
云南能投煤业有限公司 科技创新工作管理办法 第一章总则 第一条为落实能投集团“创新驱动”战略，促进公司发展战略的全面实施，构筑企业科技开发主体，合理地组织人力、物力、财力，推动科技创新体系的高效运行，全面提高公司综合竞争能力，根据有关政策、法规和《能投集团科技管理办法》，制定本办法。 第二条科技创新工作的指导思想：紧密围绕“科技兴企”战略，运用科学的管理机制和管理方法，充分利用公司内外部科技资源，建立健全灵活高效的科技创新体系；以培育公司核心技术能力为目标，营造公司新的经济增长点，使科技创新工作成为公司可持续发展的技术支撑和不竭动力。 第三条科技创新工作管理的范围： （一）贯彻、执行党和国家的科技方针、政策及上级的有关法规。
（二）科技创新项目管理、科技创新成果管理。 （三）科技创新经费的使用和管理。 （四）申报上级科技和创新科技计划项目，争取国家有关的优惠政策和资金补助。 （五）申请上级科技创新成果鉴定、申报上级科技创新成果奖励。 （六）新技术、新产品开发、引进、消化吸收和创新，新技术、新材料、新工艺、新设备的推广应用。 （七）建立科技成果的转化机制，将科技成果尽快转化为生产力并取得明显的经济效益。 （八）有计划地组织对高、中级工程技术人员的技术培训和学术交流。 （九）加强产、学、研联合，促进公司与外部的技术交流与合作。 （十）加强对知识产权、专利技术的管理工作，防止科研成果泄密与流失。 第二章科技创新项目管理
第四条项目的产生 （一）项目的来源： 1.公司决策层提出的战略性课题； 2.基层单位提出的课题。 以上课题提出者需填写《云南能投煤业有限公司***年科技创新项目申报表》，于每年8月底之前报生产技术部科技管理办公室。分管此项工作的负责人将公司所属单位的课题统一报送公司领导，由公司领导审核筛选后报集团公司科技委员会。 （二）项目确立程序： 公司领导审核筛选-集团公司科技委员会-公司技术委员会审定批准。 每年年底前下达下年度《科技创新项目计划》。 （三）项目选项条件： 1.公司生产、安全、发展急需的重大技术攻关； 2.具有高市场占有率、高技术含量、高附加值，可形成主导产业，经济效益显著的产品、装备与工艺技术研究开发； 3.显著提高生产效率、产品质量，节支降耗的工艺、技术与装备研究开发； 4.促进产品结构调整、改造提升传统产业的高新技术引进、消化与应用。 第五条项目管理： 列入集团公司《科技创新项目计划》的项目，划分为“集团公司项目”和“煤业公司项目”，由公司科技工作负责人统一
创新项目管理激励办法
創新項目激勵管理辦法 作 業 管 理 辦 法
1.目的 為培養和調動部門全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，鼓勵員工積極提出並參與創新項目，激勵員工創新精神，營造部門創新文化，特制定本管理辦法。 2.適用範圍 本文件適用於太原IE處全體員工。 3.激勵原則 3.1 全面激勵原則 對員工的創新激勵並不只是針對部分優秀員工，而是針對公司全體員工運用各種激勵方式進行創新激勵，即全員創新激勵。 3.2 績效考核為基礎原則 對員工所採取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。 3.3 公開、公平、公正原則 獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。 3.4 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則 對員工的創新獎勵不能只是用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。 4. 職責 4.1 太原IE處成立創新評審小組，負責對各部門的創新項目的評審和最總確認； 組長：經理 組員：各部門主管 4.2 資源運籌部，負責創新項目的收集、評審組織、驗證組織工作； 4.3 相關職能部門參與對所服務範圍創新項目的評審、執行等工作； 4.4 各部門均可以集體或個人名義提報創新項目。 5. 作業細則 5.1 “創新項目”定義 屬於以下任何項目類型之一的即為創新項目：
5.1.1 開發類（對內） 0----> 1，即本項目可以解決現場（或者部門）急需解決的問題，且之前尚未有人成功實施過該項目； 5.1.2 推廣類（對內） 1---> ∞，即將現有項目（同一項目或者不同項目均可）推廣應用至五個單位元，且需要提供應用單位元的最高主管簽字證明； 5.1.3 創新類（對內） 現有平臺推動的核心內容或者推動邏輯創新70%； 5.1.4 接單類（對外） 外部市場接單，促成諮詢項目達成，年累計交易額達到15萬RMB； 5.1.5 開拓類（對內） 在其他園區成功拓展業務。 5.2 創新項目的申報、審批 5.2.1 集體或員工個人提出創新項目，填寫“創新項目申報表”，對現狀和創新建議內容應 詳細具體，要具有實際可操作性的實施方案描述及經濟效益分析； 5.2.2 經部門主管及相關部門責任人審核後，報至資源運籌部； 5.2.3 資源運籌部每月匯總整理各部門所提報創新項目，並組織相關人員成立評審小組針 對提報的項目實施評審，評審需注明評審意見，評審意見應包括該建議的可行性、經濟效益預測（投入與產出）等； 5.2.4 申報項目審批後，資源運籌部需在2個工作日之內公佈評審結果； 5.2.5 項目實施後，申報集體或員工需填寫“創新項目結案申請表”，提交至資源運籌部， 結案申請表需對實施效果進行詳細描述，包括所達到的有形效益、無形效益等； 5.2.6 資源運籌部每月組織相關人員對結案項目進行評審，並即時公佈評審結果； 5.2.7 針對通過結案評審的項目，提報人需填寫“獎金申請單”，主管簽核后提交至績效 管理部。 5.3 創新項目的評審依據 5.3.1 立項評審 需滿足以下三個條件，方可立項： a.可以解決現場（或部門）急需解決的問題；
项目奖激励方案(试行)
项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。
5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 6.1.2.1 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的 PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 6.1.2.2 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售 毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定；
集团创新激励管理办法
集团创新激励管理办法 一、目的 为了营造参与管理、持续改进、积极创新的氛围，激发员工的创新潜能，促进企业管理创新成果的培育、总结、提升和推广，特制定本管理办法。 二、适用范围 本制度应用于集团各部门、分子公司 三、创新类别 创新主要指集团各部门、分子公司为了解决问题、实现目标、提高效益，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的改进和创造活动，包括经营创新、技术创新和管理创新。 创新分为合理化建议、创新成果两类。 （一）经营创新，指公司在产供销过程中，进行的经营方法、程序、措施、渠道等方面的创新。 （二）技术创新，指为了提升各专项技术能力、技术水平、生产指标而做出的各项改进、改善与发明（论文、专利）等； 1、产品技术创新：创造采用新技术、新工艺、新材料、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等。 2、工程技术创新：对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议。 3、其他创新：推广应用科技成果、引进技术，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。 （三）管理创新，指利用现代化管理方法、手段，为提升公司管理水平而提出的建议、方案，主要体现在以下三个方面： 1、制度方面：制度改进、建设等方面的创新；
2、组织方面：组织结构的调整、工作流程改造等方面创新； 3、机制方面：各种管理模式、管理方法的应用、引进、改进等方面创新。 四、创新成果评审及奖励机构 （一）集团评审委员会 主任： 副主任： 成员： （二）集团评审委员会职责 1、根据集团公司生产经营需要，公布创新需求，指导集团公司有关机构、人员的创新工作； 2、对集团公司重大创新项目进行评审； 3、对有关较大、重大创新项目进行奖励。 （三）分子公司评审委员会 主任：各分子公司负责人 副主任：各分子公司办公室负责人 成员：各分子公司部门负责人 （四）分子公司评审委员会职责 1、围绕公司生产经营需要，有针对性动员、组织员工开展创新活动； 2、每月组织合理化建议评定会，向集团评审委员会提交奖励意见； 3、对采纳的合理化建议进行奖励并组织实施； 4、审定、组织上报有创新成果的项目； 5、根据集团创新评审委员会评定下发的创新项目，结合公司实际在生产经营中推广应用。 （五）集团公司公办代表集团创新管理委员会履行创新管理日常管理职责。 （六）集团公司设立创新奖励基金，对集团公司较大、重大创新活动进行奖励。
项目管理制度及激励办法2
涡阳县七彩城、百合苑工程管理及激励办法为加强涡阳县七彩城、百合苑工程管理，提高安全文明施工和工程质量的水平，经研究决定，制定以下项目管理、安全文明施工和质量要求的相关制度和奖罚制度，请各项目部和管理人员认真执行。一、七度置业、天筑建设、监理公司1、工程管理人员工作时间以分管现场作业区域为主，及时发现现场问题，解决现场存在问题，不得拖延。2、工程管理人员每天应记好分管区域施工日志及有关安全质量问题，未按时记录或记录不真实、不认真，每次罚款100元。3、监理人员切实负起责任，要求项目按图施工，因监理未履行职责，被公司或主管部门抽查到项目偷工减料，根据严重程度，每次罚款3000至5000元。二、奖励1、项目如期实现目标，被主管部门表扬，每次奖励该项目2000元。2、项目部在公司组织的综合检查中获得第一名的每次奖励该项目2000元。3、对项目提出合理化建议并被采纳，对施工质量、安全、进度及成本有贡献的奖励每人500元。三、安全文明施工罚则1、进入施工现场，必须戴好安全帽，系好帽带，不准穿拖鞋，违者每人次罚款100元/人/次。屡
次发现者，加倍处罚。2、高空作业，必须系好安全带，违者每人次罚款100元/人/次。3、临时用电，由电工统一安装，严格实行“三相五线”制，不按照“三相五线”制配置施工实施的每次检查每处罚款500元，不得乱扯电线，否则发现一处罚款500元，楼层内配电箱电源全部采用插头连接，违者每次罚款500元。4、各种机械应由专人持证操作，非操作人员不得乱开，违者罚款500元/次。5、任何人不得高空抛物。如果发现一人违规，罚款100元以上。6、“四口五临边”等安全防护设施必须保持安全状态，每发现一次不合格罚款500元。7、严禁酒后作业，一经发现每人每次罚款500元，并立即清除现场。8、严禁施工现场打架斗殴，违者罚款1000—10000元，情节严重送公安部门处理。9、做到工完场清，扬尘治理检查不合格的，在主管部门罚款的基础上追加一倍罚款，楼层内发现大便，每处罚款100元。10、楼内消防设施、警示标语严禁挪动、遮盖，经检查发现不齐全的每次每处罚款100元。11、各项目部新进场的工人及时报送农民工身份信息到劳动保障部门、同时报送安徽天筑建设集团有限公司袁晓明处，若漏报或上报不及时发生意外由项目部自行承担损失，工程管理人员检查时随机抽查，每发现每
XX单位创新创效项目管理及考核激励办法
XX创新创效项目管理及 考核激励办法 为进一步调动XX广大员工的创新创效积极性，规范创新创效成果管理和考核激励，充分发挥科技创新、管理创新等创新驱动在企业安全生产、转型发展过程中的作用，根据《集团2020年科技创新考核办法》、《集团科技创新工作实施方案（2018-2020年）》、《公司科技创新项目管理办法》、《公司2020年科技创新考核办法》等文件精神及XX实际，制定本办法。 一、指导思想 以推动和实现XX各项目标为核心，以创新引领推动“三大攻坚战”持续深入为任务，努力通过技术创新、管理创新实现安全生产、经营管理、转型升级等工作取得突破，加快形成产学研用深度融合、协同创新的强大合力。聚焦制约企业安全生产、效益提升的关键环节和技术短板，依靠专业化的科研攻关和技术创新，逐步形成一批具有自主知识产权和特点的创新成果、标准规范，不断加大创新成果推广转化率，为XX的高质量发展持续注入创新活力。 二、领导机构 （一）领导小组 XX成立创新创效成果考核激励领导小组，负责研究制定创新创效成果考核激励政策，协调解决创新创效过程中的重
大问题，研究决定创新创效考核方面的奖惩事项。 组长：矿长 副组长：矿级领导 成员：企管科、人力资源科、财务科、生产技术科、通风管理科、地测科、机电科、安全监察科、纪检监察科等单位负责人。 领导小组下设创新创效管理办公室，办公室设在生产技术科，办公室成员机电科、通风管理科、地测科、财务科、人力资源科，副总工程师兼办公室主任，负责领导小组日常工作的召集、组织和落实，以及管理创新、党建创新、政策研究类创新和技术创新项目的立项、征集和评审。生产技术科、通风管理科、地测科、机电科、安全监察科、纪检监察科、组织宣传科等科室，负责本系统分管范围内创新创效工作的组织、协调和实施，并对成果的推广转化进行跟踪指导。人力资源科、财务科、企管科等科室，负责协调解决创新创效人、财、物等方面问题。 （二）创新专业组 为提高创新创效工作的质量和效率，根据创新创效类别，成立专业创新领导小组，分别负责指导矿管理创新、党建创新、政策研究类创新和技术创新等方面的创新创效工作，并负责创新创效成果的评审和推广转化。 1、技术创新专业组
工程项目管理绩效考核与激励办法含表格
工程项目管理绩效考核与激励办法 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。3职责 3.1考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HS助、公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2职责界定 3.2.1组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见；
⑥工程项目管理绩效月度考核表。 422竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25?30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数X 40%竣工验收评定得 分x 60% 5相关文件 5.1《工程项目管理规定》 5.2《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6相关记录 6.1《项目管理团队月度绩效排名》 6.2《工程项目管理绩效月度考核表》 6.3《工程项目竣工验收考核表》
创新项目管理办法
创新项目管理办法 为推进公司持续创新，加快企业健康发展，体现创新在公司发展中的主导作用，规范公司创新项目的申报、资金使用、项目验收等管理工作，特制定本办法。 一、项目的申报 凡公司员工，对公司的创新攻关课题认为有能力解决，或对公司的安全生产、经营管理等方面有新的设想和建议，并认为该项创新成功实施后能够提高企业效益、提高工作效率或改善工作环境，都可以申报创新项目，并得到公司的资金支持。 项目申报须向公司提交项目建议书，其内容包括：1、项目可行性论证；2、项目实施方案；3、项目成果效益分析；4、项目资金需求预算；5、项目风险评估。 凡项目资金需求预算在15万元以上的，必须是在每年的11月底之前申报，以便公司对下一年度资金计划统一安排。预算资金不超过15万元，且又是安全生产急需的项目，可以随时申报。其他项目，随时申报。 项目建议书凡属科技创新项目报公司设计研究院；属经营管理创新项目报公司企管部；其它类型的创新项目报公司总经理办公室。公司接到项目建议书后，属年度计划的，在年度计划审查时统一审批；属临时申报的项目，主管单位应在10个工作日之内
给予批复；安全生产急需的项目，随时批复。 二、项目责任人 项目可以由单位申报，也可以由个人申报，个人申报应经过所在单位的同意。不管是集体申报还是个人申报，都必须确定项目责任人，并和公司签定项目责任书，并承担相应的责任和义务，享受项目成果的荣誉和奖励。 项目责任人所在单位应该积极为创新项目的实施提供物质和时间上的保证。重大项目或涉及多个单位的项目，可以由公司指定项目责任人，也可以竞聘项目责任人。 三、项目资金管理 创新项目根据批准的项目建议书，由项目责任人向公司申请项目资金分期用款计划，公司财务部建立创新基金单项核算，在项目建议书确定的项目资金预算总额内管理创新项目资金。资金使用范围包括：1、调研差旅费用；2、外协劳务费；3、试验测试费；4、加工费；5、不形成固定资产的小型设备及材料费等。 项目资金使用由项目责任人全权负责。小型项目可以一次申领项目资金，大型项目应该按项目进度和资金使用状况，分次申领资金。项目资金使用公开透明，项目完成后，公司对资金使用情况进行审计。 四、项目过程控制、验收与鉴定 项目在实施过程中，公司项目管理部门要及时跟踪了解项目的进展情况和所需要的协助平衡解决的问题。项目责任人也要及
项目经理必读：项目管理中如何激励员工
项目经理必读：项目管理中如何激励员工我们经常都忙于应付手头的工作，但保持项目的一贯性、而不是等到一年一次的检查时才临时抱佛脚，这一点是很重要的。这样做可以让公司高层对开发部门给予更多的支持，团队也会更有士气。 这里有一些方法可以使得公司对你的开发项目保持热情，但请你记住，这不是什么一年才用一次的方法，也不是只用一阵子的方法，它是你每天都要用的方法。在团队中，你需要做到以下几点： 每个星期都肯定你的团队所作出的贡献--每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。包括组长在内的每个人都得胸怀感激之情。 有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。 为了有效地激励员工，有些团队给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，(所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份)然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。
做一个好榜样 --如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。你需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班--这一点在很多时候是最重要的。 确定项目的价值--竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。 但是，什么是“价值” ?最简单的答案是“更大的销量”，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。 典型的价值包括节约成本、降低退货率、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额、进入一个新市场，或成功推出新产品，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。 构思长期战略--"价值”对公司而言是短期的，而“战略”则是长期性的。只注重短期成果的经理是看不到大局的。如果它们之间的联系并不明显，下面这几问，有助于帮你理清关系： 如果没有你的项目，战略实行得了吗?如果答案的肯定，那么这个项目或它的某些方面能对整个战略起多少促进作用呢?