国内外著名企业员工培训体系

国内外著名企业员工培训体系

1.宝洁公司

宝洁采用混合式与昂培育体系，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训。在职培训中最核心的部份，包括直接领导制，导师制等。

（1）直接领导制。

即明确指定直接领导对下属一对一的培育和帮忙。每一名员工刚进入公司开始，就会有一名直接领导对其工作进行指导，这是一对一的真正地商业培训，培训的内容乃至会包括造访客户的语气，每一件小事的处置等。

(2)导师学员

以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的进程后，“导师”会将自己的实际经验教授给“学员”，倾听他们的的困惑与困恼及碰到的困难，同时以自身的经验告知他在公司里的注意事项、公司文化的细节和如何去开展工作，并非断地从旁指点与扶持。

（3）新员工培训

培训的内容包括工作技术培训，员工职位升迁获知变更后的相应培训。宝洁公司成立各级的“宝洁”学校针对不同阶段的需求为员工提供各类精心设置的课程。（4）内部提升制和轮岗制度

内部提升制度是宝洁的用人核心制度，让员工维持主人翁意识，维持企业的凝聚力。

轮岗制度，员工在足够的工作年限以后改变工作职位，到不同的部门或区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。

2.欧莱雅

（1）新员工培训

欧莱雅为每一名新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，和各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮忙、引导新员工尽快融入公司的文化气氛，融入团队，进入工作状态。

对新招募的领导人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的领导沟通、交流，在短时间内成立起工作关系网络，帮忙其顺利进入角色，增强与其他部门的合作。

公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。

（2）专业技术培训

欧莱雅重视员工的职业发展，按照员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，按期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技能等专业技术培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技术，增强员工的综合竞争力（3）管理才能培训

欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全世界50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国领导定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人材。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻领导们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。

（4）欧莱雅的“按需培训”

欧莱雅的培训体系并非是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工以为其工作与任务需要培训，就可以够主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技术与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。按照培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，按照员工的需要灵活、及时地安排培训。

（5）欧莱雅的领导人培训

欧莱雅是一家高度全世界化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全世界范围内需要大量的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全世界高层领导进行培训。

每一年，欧莱雅会选送全世界有领导潜力的高级管理领导到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全世界高层领导人。有机缘参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授和经验丰硕的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。

这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。讲课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域超级出名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员讲课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人材提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，表现了公司管理层对培育领导人材的决心。（6）“责任鼓励”——在实践中培育领导人

欧莱雅拥有良好的领导人培育环境，培训偏向于工作实践。每一名欧莱雅员工都

拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的职位，责任就是对员工的鼓励，员工是责任的支配者与许诺者。这就是欧莱雅的“职位责任鼓励”，营造出培育领导人的自觉环境。

欧莱雅是一个培育与发展领导人、领导人的“大学校”，有各类相关制度与办法来培育与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，按照需要，为培育未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并非会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司和自我使命的熟悉，对职位职能和公司发展战略的熟悉，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的表现。

新员工培训专业技术培训

管理才能培训

领导人培训

3谷歌新员工个性化培训

（1）谷歌按照员工的业务领域(例如，是技术仍是)和职业阶段(例如，是低级开发者仍是高级管理者)提供有针对性的课程。

谷歌不会在新管理者上岗后立刻为其提供绩效评估流程的培训，而是要等到评估即将开始前才培训。若是有新员工要从其他地方调过来，团队管理者会收到

一封提示邮件，内容包括这位新员工的一些偏好。

（2）安排有潜力的产品领导参加职业和管理培训课程，告知他们如何展开加薪谈判、改善管理技能，或针对是不是应该离职创业展开沟通。他表示，这种项目很好地提升了员工的忠诚度。

4微软员工培训

（1）以老带新—导师制

微软通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家和正式指定的指导教师，他们除本职工作外还要担负起教诲新雇员的工作。这种方式使得大家感觉有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序领导的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，而且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练以后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期以后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部份。同时，程序领导还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。、

导师制是微软培训体系中的重要一环，其目标在于帮忙其他员工成功。指导体系的核心是帮忙所有员工提高专业素质，提供职业发展的机缘。

微软指导体系由4个步骤组成，别离是成立关系、达到共识、为被指导者提供指导，结束关系。通过指导体系，导师可以帮忙其他员工达到目标，训练指导

及领导技能，学习他人的优势，而被指导者则可以取得职业发展，增进与其他部门导师交流的机缘，学习成为导师。

导师通常比被指导者高2～3个级别，导师与被指导者间的彼此选定是完全志愿的。在公司内部，教练训练是一对一进行，帮忙受训者提高技术，比如演讲技能或是解决职位上的困惑。

（2）“蓝碟”午饭会

微软还不按期举行“蓝碟”午饭会，届时会有经验丰硕的程序领导介绍他们自己的经验。假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与领导们和来自其它专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发领导会当即派给你一个单独的任务或让你与特性小组一路工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间而且与其它特性关联甚少，而且高级人员(特性组长、领域专家、指导教师)随即超级仔细地检查你编写的代码。

（3）定向培训

微软对开发领域人员有加倍正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处置开发进程、产品、工具和其它专题。在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主如果因为，顾客不单单是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于维持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是相当重

要的。客户支持工程师没必要像开发员那样有必备的职业教育，但他们必需有关

于微软产品如何工作的广博知识，而且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3—4周培训。培训从大体的系统产品MS—DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技能，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部份，他们还接，与导师一道工作(每位技术员有一名导师)。在他们被分派处置客户的之前负责回答客户来信。工作肯定以后，每一个雇员每一年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方式可谓微软独到的地方。

著名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 近年来，随着企业对人才的需求不断增加，著名企业开始注重培训体系的建设，精心打造适合自己企业的培训机制。本文将从多个领域，介绍几个著名企业的培训体系，包括谷歌、苹果、宝洁、迪士尼等，分析它们在不同方面的运作和如何保持持续发展。 一、谷歌（Google） 谷歌是一家备受世界关注的创新公司，他们在不断地追求创新和发展。谷歌的培训机制取得了不错的成效，其成功建立的谷歌大学备受瞩目。谷歌大学不仅在公司内部提供培训课程，也向公众开放，用以推广网络文化和科技运用。谷歌大学培训的主要方向是技术类的，包括计算机科学，搜索引擎和人工智能等。培训项目通常由谷歌员工发起和建立。谷歌还开设了一个健身中心，Employees-only Café 购物中心和游泳池等场所 作为培训和放松的场所。 二、苹果（Apple） 作为世界顶尖的科技公司之一，苹果在组织运作和人才培养方面拥有无数经验。在苹果公司内部，有许多机会，如交流会和内部培训，以确保员工的知识水平最新。同时，苹果员工也可以通过在线和面对面的培训获得优秀的经验和技能。苹果的以团队为基础的培训计划主要注重于团队合作，员工才能发

挥出最佳的效益，也有很多高层次的培训课程，如创新类别、客户服务和领导力等。 三、宝洁（Procter & Gamble） 作为世界著名的消费品公司，宝洁致力于生产和销售各种优质的家居和个人护理产品。在员工培训方面，宝洁建立了许多支持性的计划来保持员工的成长与发展。其中一个重要的计划是领导力开发计划，专注于培养和加强管理层成员的领导力能力。培训计划还注重社交技能，并努力加强员工对文化敏感的教育和培训。宝洁还有计划让员工有机会去全球各地的公司进行培训学习，以帮助员工熟悉全球的市场，并帮助宝洁建立强有力的全球人才团队。 四、迪士尼（Disney） 作为全球最知名的家庭娱乐公司，迪士尼主要以培养员工的创新意识和团队协作能力为其培训体系的核心。在迪士尼公司内部，有许多培训类别。它们通常涉及到包括相关技术（如动画、电脑图像等）在内的核心能力，个人成长以及企业战略应用等。在迪士尼的培训计划中，公司重视员工的实践操作和独立思考，以确保员工能够独立处理问题。同时，迪士尼不仅在企业内部培训，还引入外教师现场培训，促进员工能够了解行业的领先知识和技术，并不断完善自身的专业素养。 总之，著名企业在培训体系上都做得非常出色，每个公司都有一套适合自己的培训机制，来培养和发展优秀的员工。计划的重点是通过各种实践操作和互动学习来提高员工的技能和

员工培训与开发案例

西门子员工培训与开发 【企业简介】 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于1847年创业，至今已有160多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 是什么造就了西门子160多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。 【培训体系】 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训 双轨制培训。一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。培训为期3年。这样，学生可以在职业学校受到相关基础知识教育，还可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术。通过实践，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。这才是真正的学以致用。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。 新员工培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子每年在全球要接收3000多名大学生。西门子会对这些毕业生进行综合考核，考核内容包括专业知识、工作能力和团队精神，然后根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种"精英"，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。 对后备人才的选拔与培养。西门子的企业培训计划在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳·冯·西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这加膳大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西日子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。 2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留

工培训体系改进研究的意义及国内外研究现状

工培训体系改进研究的意义及国内外研究现状 1. 选题的背景与意义 1.1 选题背景 随着全球一体化进程的推进，信息技术的快速传播，能够迅速获得核心知识和信息的人必将成为当前信息经济社会的第一资源。当然，也正是因为全球化的信息经济的兴起，使得人力资源管理不断面临新的挑战，并不断发展革新。由于全球化经济市场的瞬息万变，这也就决定了企业竞争环境的不确定的特性，所以要求现代化企业在管理上节约总体竞争成本。企业管理者已经普遍认识到这样一个概念，那就是人才的竞争很大程度上决定了企业的竞争。现代人力资源管理理论非常重视员工培训，企业管理者以及人力资源的学者一致认为员工培训机制为员工和企业创设了良好的成长氛围，这是员工发展和企业稳健成长必不可少的。另外，随着企业发展对员工的素质要求的不断提高，对员工培训的就成为了当今企业的人力资源管理的关键内容。 现代的有关于人力资源的相关理论明确指出了人力资本已经逐步成为促进当前社会经济不断增长的首要因素，同时人力资源也是公司在市场竞争过程中发展与生存所依赖的最为重要的物质方面基础，那么企业对于人力资源方面的开发和培训也就逐步成为了企业在实施战略计划与发展过程里面的核心支撑点。通过确定企业人力资源相关开发的政策，科学建立起企业人力资源的培训体系，可以提高企业的竞争力，促进企业的长足发展，这也是开发人力资源的重点内容。在这个过程中，培训是公司管理层所运用的发展其员工态度、行为、技巧和知识的有效方法，它可以促进企业达到组织既定目标的合理化、系统化。企业的培训体系也是对各部门员工所进行的基于未来发展的人力资本方面的投资活动，而通过对所有员工的综合素质与职业技能开展培训，可以提高其在工作中的效率，使其在工作的过程中可以体会到自身的发展与成长，以此来激发员工对公司的奉献精神与忠诚度，这样才能使公司的业绩不断提高，使企业的远景目标得以实现。在目前的知识经济时代中，各行各业里已经有越来越多的公司开始认识到广大员工才是公司里最为重要的资本，一个企业的价值也就在于员工所付出的时间、努力、

《公司培训体系优化研究国内外文献综述2000字》

公司培训体系优化研究国内外文献综述1国内文献综述 在企业培训内容的选择上，彭勃在《提高职工文化素质和职业技能是企业培训的重要内容》中则指出，企业培训内容的设计和制定在整个培训流程起到承上启下的作用，培训内容设计不但落实了需求分析结果，还为培训的开展做准备，发挥着不可或缺的作用。王卉在研究中认为，尽管企业培训内容五花八门，但是可以主要归结为企业基础知识、职业技能、员工态度三方面，企业应根据培训需求有针对性地选择培训内容。在员工岗前培训内容的选择上，企业可以更多地进行基础知识的培训，帮助员工了解公司的发展历程、企业文化、规章制度等信息，使员工能够尽快地熟悉企业内部氛围。 赵怀东在《创新企业培训制度的方法与策略研究》中指出，企业培训可以为企业人才建设打下坚实的基础，在企业人力资源开发的过程中应当建立起完善的培训制度，切实根据企业的人才需求加强内部培训工作，解决培训制度本身存在的缺陷，从而促进企业的快速发展。林伦秀《 "互联网+"时代下E公司新员工培训效果提升研究》中说道，新的时代有新的要求，降低自己"“领悟”的时间成本就是降低企业的行政成本，所以，让新人通过培训能尽快上手，上手就会，是企业培训制度应该健全的第一个方面。注重实操内容的培训，把意识形态的培训和实操培训更加科学的结合。 从培训形式的选择来看，张远芳在《企业员工培训方式探讨》中提出，企业的培训形式应灵活多变，根据培训对象、主题、时间、规模等指标的变化而变化，可以选择军事化训练、专家讲座、短期集训、班组研讨、师徒结对等不同的形式。在培训的组织实施上，韩冰（2017）在研究中指出，应在培训实施时加强过程控制，充分考虑培训内容的连贯性和培训的周期，使培训效果更加理想。在培训时应注重培训前气氛的营造，通过合理的音乐、视频资料等进行课堂导入，吸引员工的参与兴趣。在培训过程中可以通过适当开展与培训内容相关的互动游戏来集中员工的注意力，调动现场氛围。 在培训结束后，企业应对培训结果进行评价，刘珊珊（2017）指出，企业对培训效果评估时存在诸多问题，包括评估流程不全、范围狭窄、重视不够、方法单一、忽视反馈等，极大地削弱了培训结果评估的作用。企业应增加对培训效果

多个知名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: ➢让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 ➢让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 ➢将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训： 员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整 1.3.1西门子管理教程 管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 五级：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工 培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：及工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参及者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化 培训日程：及工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的：开发参及者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半及工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

国内外著名企业员工培训体系

国内外著名企业员工培训体系 1.宝洁公司 宝洁采用混合式与昂培育体系，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训。在职培训中最核心的部份，包括直接领导制，导师制等。 （1）直接领导制。 即明确指定直接领导对下属一对一的培育和帮忙。每一名员工刚进入公司开始，就会有一名直接领导对其工作进行指导，这是一对一的真正地商业培训，培训的内容乃至会包括造访客户的语气，每一件小事的处置等。 (2)导师学员 以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的进程后，“导师”会将自己的实际经验教授给“学员”，倾听他们的的困惑与困恼及碰到的困难，同时以自身的经验告知他在公司里的注意事项、公司文化的细节和如何去开展工作，并非断地从旁指点与扶持。 （3）新员工培训 培训的内容包括工作技术培训，员工职位升迁获知变更后的相应培训。宝洁公司成立各级的“宝洁”学校针对不同阶段的需求为员工提供各类精心设置的课程。（4）内部提升制和轮岗制度 内部提升制度是宝洁的用人核心制度，让员工维持主人翁意识，维持企业的凝聚力。 轮岗制度，员工在足够的工作年限以后改变工作职位，到不同的部门或区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 2.欧莱雅

（1）新员工培训 欧莱雅为每一名新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，和各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮忙、引导新员工尽快融入公司的文化气氛，融入团队，进入工作状态。 对新招募的领导人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的领导沟通、交流，在短时间内成立起工作关系网络，帮忙其顺利进入角色，增强与其他部门的合作。 公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。 （2）专业技术培训 欧莱雅重视员工的职业发展，按照员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，按期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技能等专业技术培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技术，增强员工的综合竞争力（3）管理才能培训 欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全世界50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国领导定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人材。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻领导们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。 （4）欧莱雅的“按需培训”

华为公司员工培训体系

华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米,拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室11 0余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Ba sed Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件. 华为员工培训的主要培训方式为:课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形 式，广泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合,使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发,在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统

微软的员工培训体系

微软的员工培训体系 微软：培养未来领袖的摇篮 一位年轻有为的程序员曾经在微软公司接受过培训，他深感这段经历对他职业生涯的巨大影响。他说：“在微软，我学到了如何写出优雅且高效的代码，更重要的是，我学会了如何成为一个优秀的团队成员和领导者。”微软公司一直以来都十分重视员工培训，他们认为培训不仅是提高员工技能的关键，也是塑造公司未来领袖的摇篮。 微软公司成立于1975年，现已成为全球最大的软件公司之一。员工培训体系在微软公司的发展历程中扮演着至关重要的角色。为了保持行业领先地位，微软公司明白，必须拥有一支技能精湛、具备创新精神的员工队伍。因此，他们将员工培训视为一项至关重要的战略投资。在微软公司的员工培训体系中，主要包括以下几个阶段： 1、新员工入职培训：新员工入职后，将接受为期一周的入职培训。培训内容包括公司文化、产品知识、团队协作等方面。这一阶段的培训目标是帮助新员工快速融入公司，了解公司文化和价值观。 2、专业技能培训：在专业技能培训阶段，员工将深入学习所在领域的专业知识和技能。培训内容根据不同职位和部门的需求而定，例如

软件开发、用户界面设计、市场营销等。这一阶段的培训目标是提高员工的职业技能，使他们能够更好地胜任日常工作。 3、领导力培训：微软公司非常注重领导力的培养。在领导力培训阶段，员工将学习如何管理团队、制定战略、沟通协调等。这一阶段的培训目标是培养员工的领导意识和能力，为公司输送未来领袖。 4、跨部门交流培训：在跨部门交流培训阶段，员工将有机会参与不 同部门之间的交流活动，了解公司各个部门的运作模式和协作方式。这一阶段的培训目标是增强员工的跨部门沟通能力，提高团队协作效率。 微软公司的员工培训体系不仅包括传统的授课式培训，还结合了实验、考核等多种方式。例如，在专业技能培训阶段，员工可以通过实验操作来巩固所学知识；在领导力培训阶段，员工会接受一系列角色扮演和情境模拟练习，以提高实际操作能力。此外，微软公司还鼓励员工参与外部培训和认证，以提高他们在行业中的竞争力。 经过多年的实践和改进，微软公司的员工培训体系取得了显著的成果。根据内部调查，90%以上的员工认为培训对他们的职业生涯产生了积 极影响，并且提高了他们的工作效率和团队协作能力。此外，微软公司的员工流失率在行业中一直处于较低水平，这也证明了员工对公司

国外知名企业的员工培训

国外知名企业的员工培训 主题：国外知名企业员工培训的成功之道 随着全球经济的不断发展，企业对人才的竞争越来越激烈。为了提高员工的综合素质和专业技能，许多国外知名企业都投入了大量的人力、物力和财力进行员工培训。本文将以国外知名企业员工培训为例，探讨其成功的经验和做法，以期为国内企业提供一些启示和借鉴。 培训内容： 培训目标和期望成果 国外知名企业在进行员工培训时，首先会明确培训的目标和期望成果。它们通常会将员工的个人发展与企业的战略目标相结合，旨在提高员工的综合素质和专业技能，进而提高企业的整体竞争力。 培训课程和培训方式 为了达到培训的目标和成果，国外知名企业会根据员工的不同层次和需求，制定多样化的培训课程和培训方式。例如，针对新员工，企业会提供入职培训、文化培训等；针对中高层管理人员，企业会提供领导力培训、团队协作培训等。许多企业还会采用线上和线下相结合的

方式，以提高培训的灵活性和效果。 培训的管理和组织 国外知名企业通常会设立专门的培训部门或培训团队，负责制定和实施企业的培训计划。同时，它们还会建立完善的培训制度和文化，鼓励员工积极参加培训，提高员工的积极性和主动性。 培训的应用和推广 为了确保培训成果的转化和应用，国外知名企业还会采取一系列措施。例如，它们会将培训与员工的晋升和激励机制相结合，以鼓励员工积极参加培训；同时，它们还会加强对培训效果的评估和反馈，及时调整和完善培训计划。 案例分析： 谷歌公司的员工培训 谷歌公司是全球著名的科技企业之一，其员工培训体系也备受赞誉。谷歌公司的培训课程十分丰富，包括技术培训、领导力培训、团队协作培训等。在培训方式上，谷歌公司采用了线上和线下相结合的方式，以提高培训的灵活性和效果。谷歌公司还建立了一支专业的培训团队，

企业员工培训管理体系研究共3篇

企业员工培训管理体系研究共3篇 企业员工培训管理体系研究1 企业员工培训管理体系研究 随着市场经济的发展，企业在竞争中越来越重视人力资源的开发与管理，为员工提供良好的培训与发展机会已成为企业管理的必然选择。然而，公司的培训管理往往缺乏科学性和系统性，且难以实现培训目标与绩效的评估。因此，建立一套科学的员工培训管理体系，不仅能够提升企业的绩效，而且能够提升员工的工作能力和职业发展机会。 一、员工培训管理体系的组成与功能 1. 培训需求评估。员工需要透过对员工和企业的分析来制定 所需的培训计划，以使员工的培训更为精确和具有针对性。对于员工进行培训之前，需要对员工的岗位职责、工作面临的困难，以及企业目前面临的问题进行评估。 2. 设计培训方案。基于员工培训需求评估的结果，编制培训 大纲、课件、讲义、PPT等培训教材。 3. 培训管理。调配有关的培训人员，包括师资、讲师、学员 和相关的培训资源，利用培训资源，参与并管理培训进度。 4. 培训评估。对进行培训的员工进行培训成果评估，以继续

提升下一步的培训。 二、企业员工培训管理的实践应用 在实际的企业培训过程中，员工培训管理体系的实施要注重如下几个方面： 1.开展前期评估。首先需要进行一些访谈，收集相关资料，以了解员工在工作中的实际困难和需要解决的问题，也需要明确企业当前的发展目标。 2.课程设置。制定合理的课程设置计划，使培训目标与企业发展目标相适应，并针对不同层级的员工设置不同的课程。 3.选好培训师资。选择三种级别的培训讲师，分别是内部培训教师、外部培训顾问、优秀员工及专业顾问。保证培训的系统性并实现员工职业与能力发展。 4.线上及线下课程融合。既有线上的自学，又有线下的培训，寻找最适合企业的在线教育平台，以提高整个培训的效果与质量。 5.学习评估以及绩效评估。员工的学习成果仅仅是整个绩效评估的一部分，还需要着重考虑培训后的绩效变化的评估，以便调整和改进培训计划。同时要采用有针对性的评估指标，通过的评估结果来指导后续的培训课程和培训机制的优化和调整。

企业培训国内外研究现状

国内外研究现状国内外研究现状 西方国家的企业培训理论一方面强调对员工教育培训的重要性以及客观条件下员工工作方法的培训,另一方面体现了对企业员工培训系统化的研究;国内自20世纪90年代开始兴起的培训研究活动,基本上反映了两个主要特点：一是引进、介绍国外研究成果,阐释具有代表性的理论与方法,二是结合国内企业实际分析培训理论的应用问题,尤其是培训方法的实际操作; 国外关于企业培训的研究始于20世纪初期,自从美国古典管理学家、科学管理之父泰勒于1911年在其出版的科学管理原理一书中第一次提出“培训”的理论以来,各种培训理论相继产生并运用于实践;在培训的需求评估、培训项目设计到培训方案实施等方面都有许多理论研究成果;20世纪30年代到80年代,国外培训的研究包括培训政策制定、培训经费、培训方法、培训内容、培训的组织者、培训测定和绩效评估一’;研究内容涵盖培训的各个基本环节,全面且专门化; 20世纪80年代后,国外学者对于企业培训的研究己经开始从培训的各环节的局部研究向扩展整个培训体系框架发展;公司内培训的主题主要是领导能力、改革、管理、金融和政策;20世纪90年代以来,西方发达国家的研究已经从战略的高度来看待和实施员工培训管理,他们把培训管理作为一项投资而非成本费用,并且是企业最重要的战略投资〔’;把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略,不仅舍得投入巨资,而且在培训管理的组织、制度、计划、实施以及培训效果评估等方面都具有一套自己成熟的模式’一;现阶段,国外培训研究和企业培训主要有如下特点：重视新知识,新技术,新设备的教育培训对培训结果进行有效的评估与激励,国外企业非常重视对培训效能的评价,如美国管理科学开发咨询公司对培训的绩效进行四个维度的评估为通过培训管理提高员工对培训的积极性,促进培训的结果,国外企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来企业培训体系化程度越来越高’; 我国学者和企业管理者对企业培训的研究开始于20世纪90年代中后期;随着西方先进管理经验的引入,我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念,许多学者开始研究培训对企业人力资源开发的重要性,并对培训开发系统中的方法运用、培训模式与培训体系效果评估等方面进行研究’”; 有学者从系统结构中的文化、组织、制度、管理、维护等多个方面逐步展,研究现代企业培训体系的有效构建,并指出组织推进是培训体系有效构建的重要保障’;另还有一些学者十分关注培训系统的流程设计,但各有不同研究重点马建军和陈建华十分强调培训系统中培训需求的分析,认为需求的定位准确与否直接决定了培训的真实效果孟凡萍认为对个人培训效益评估首先在期间上不能够以年度进行评估,必须设定特定的观察期间,要区分个人进入企业之前的人力资本与进入企业之后的人力资本,根据培训的投入以及计算的产出编制个人培训投入产出计算表,这使培训的有效性研究引入了会计学领域的研究方法而更多学者是关注培训中方法的运用,因为人力资源的培训开发离不开方法的有效运用;许多学者已开始十分关注培训成果的转化与应用效果;这使对培训体系的研究更加务实,也更为关注培训实施的最终结果;我国企业目前正在开展前所未有的大规模培训,可是由于我国企业的培训管理起点低,存在着种种管理落后的问题,这就严重阻碍了企业水平的提高,学者们纷纷分析我国企业培训现状,指出存在问题; 在对我国部分企业的人力资源培训与开发的管理现状的调查中,最具代表性的是赵曙明和吴慈生在2003年对中国企业集团的培训管理体系情况进行的调查研究,他们从培训资源政策、预算、培训时间、优先程度、培训原因等方面考察了家中国企业集团;从其调查报告中,我们看到中国的企,业集团整体上是重视培训管理工作的,基本上都将人力资源培训己列入

员工培训理论及国内外的培训现状

员工培训理论及国内外的培训现状 实例： 随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德•斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老"，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。 一、培训理论的研究及发展 自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。 培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。 培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。 培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。 培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。 培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段

全面解读华为员工培训体系

全面解读华为员工培训体系 华为，这个名字在许多人眼中代表着中国的科技实力，代表着创新、高效和领先。华为作为一家全球领先的ICT解决方案供应商，其成功的背后离不开员工的优秀素质和培养。而华为员工培训体系，则是华为成为世界级企业的重要支柱。 那么，什么是华为员工培训体系？它包括哪些内容？今天，我们就通过全面解读华为员工培训体系来一探究竟。 一、培训的种类 华为员工培训体系主要包括两种培训：内部培训和外部培训。内部培训主要由公司内部专业人员负责，通过讲座、培训班等方式向员工传授知识和技能。而外部培训则是由外部专业人员或机构提供的培训。这种培训方式可以让员工接触到更广泛的知识和世界先进的管理经验，提高员工的眼界和思维方式。 二、培训的内容 华为员工培训体系的培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面： 1、技术培训 在技术方面，华为员工培训体系主要包括网络技术、软件技术、芯片技术等方面的培训。华为不仅要求员工具备扎实的技术功底，还会培养员工掌握最新的技术动态和发展趋势，创新应用技术，为公司和客户提供最先进的解决方案。 2、管理培训

除了技术培训，华为员工培训体系还注重员工的管理能力培养。在管理方面，华为会给予员工职业规划、项目管理、人际沟通、领导力等多方面的培训，提高员工的综合素质和管理能力。 3、产品知识培训 产品知识培训是华为员工培训体系的重要组成部分。华为员工需要熟悉自己所负责的产品，了解产品技术、性能和市场需求，以便更好地为客户提供服务和解决方案。因此，华为会对员工进行产品知识培训，让员工了解产品的优势和不足，从而更好地服务于客户。 4、文化培训 文化培训是一个企业发展中不可或缺的部分。华为员工培训体系会给员工传授企业的文化理念、价值观和行为准则，帮助员工树立正确的人生观、价值观和幸福观，激发员工的使命感和责任感。 三、培训的目的 华为员工培训体系的目的是为员工提供终身学习的机会，通过培训使员工更加专业化、标准化、进步性和多元化，为公司的长期发展打下坚实的基础。在培训的同时，华为还会关注员工的职业发展，制定科学合理的职业规划，为员工的成长和发展提供广阔的舞台。 四、体系的价值 1、提高员工的技能 华为员工培训体系的最大价值在于提高员工的技能，让员工不断学习和进步。这种不断学习的态度，也为华为打下了基础，成为了技术和创新的领先者。 2、保持企业的竞争力

企业在国内外员工培训的比较研究

企业在国内外员工培训的比较研究 一、概论 随着经济的不断发展，企业对员工培训的需求越来越大。在全 球化的潮流下，国内外员工的培训方式也有所不同，本文将进行 比较研究。 二、国内员工培训 1. 培训方式 国内企业的员工培训方式主要包括：内部培训、外部培训、网 络培训和集中式培训等。其中，集中式培训是一种受欢迎的方式，因为它可以让员工一起参与培训，加强了沟通和交流。 2. 培训内容 国内企业的培训内容主要涵盖了管理、软技能、技术和行业知 识四个方面。其中，管理和软技能的培训越来越受到重视，因为 它可以帮助员工更好的适应企业文化，提高企业绩效。 3. 培训成效 国内企业的培训成效相对较低。一方面，由于大多数员工缺乏 足够的培训经验和技能，另一方面，培训后缺乏考核和激励机制 也是培训成效低的原因之一。

三、国外员工培训 1. 培训方式 国外企业的员工培训方式主要包括：内部培训、外部培训、在 线培训和自主学习等。其中，自主学习是越来越受到员工和企业 的喜爱，因为它可以根据员工自身的需求和兴趣进行学习。 2. 培训内容 国外企业的培训内容主要涵盖了技术、软技能、管理和前沿知 识四个方面。其中，技术和前沿知识的培训相对较多，因为这是 国外企业最为注重的领域。 3. 培训成效 国外企业的培训成效相对较高。一方面，由于员工经验和技能 的互补性，另一方面，在线培训和自主学习等方式给予了员工足 够的自由和灵活性，员工更容易进行学习和转换。 四、结论 国内外企业的员工培训存在诸多差异。国内企业更注重管理和 软技能的培训，而国外企业更注重技术和前沿知识的培训。同时，国外企业的员工自主学习的方式得到了越来越多的关注和重视。 因此，在未来的培训发展中，可以借鉴国外企业的经验和方法， 创新培训方式，提高培训效果。

《公司员工培训问题研究国内外文献综述1800字》

公司员工培训问题研究国内外文献综述 1.培训需求分析的研究 20世纪60年代Mcehee和Thayer提出培训需求的概念，应从战略与组织分析、任务分析、人员分析三方面分析员工培训需求。1973年Mc Clelland提出胜任力培训需求分析，认为胜任力能够筛选符合岗位要求和高绩效能力的员工，基于胜任力分析员工培训需求能够最大化企业竞争优势。oldstein（1991）对麦格希和赛耶的理论进一步研究，提出了员工培训需求的oldstein三层次模型。Raymond A（2000）将oldstein的三层次理论进行总结，提出了基于培训的“压力点”的培训需求评价三要素程序。他们认为产生培训需求的原因是由于一系列的“压力点”。通过对组织、任务、人员的分析，基本确定由这些压力点所产生的培训需求。 我国学者王珏（2018）在对国内外组织培训需求评价相关问题的探讨基础之上提出在组织培训当中，绩效是企业组织培训的核心问题。并总结出胜任素质特征与员工的工作岗位密切相关，是员工有效地完成工作所需要具有的各种特质，包括外在的知识、技能，以及内在的动机、态度等心理品质，也是揭示员工绩效差异的根本原因，所以胜任素质是与工作岗位密切联系的在一起的。 邹家华在（2018）则指出，企业培训工作的开展是为了促使工作人员和企业的发展目标相适应。何宁（2018）在《组织职业生涯管理对知识员工创新绩效的影响机制研究》中表明，员工培训的目的是通过提供员工的工作积极性，为企业战略目标的实现打好基础。并针对素质模型的特征研究了其在中国的运用，包括招聘、工作分析、绩效考核和个性化培训等，并从语言文化、参与人员的素质以及对素质模型的认识和相关配套设施等角度出发论述了在中国的适用性。 2.培训方法的研究 培训方法是为实现培训目的而将培训计划付诸于实践的形式，国外对培训方法的研究通常建立在培训需求模型分析的基础上。西方心理学家Shlomo（2001）指出培训要激发员工主观能动性，促进员工自觉自发接收知识；根据研究表明员工培训后到应用到时间的时间越长，员工所学知识遗忘越多，Baumartel H（2005）提出了干中学、行动学蓦法和体验培训等科学有效的培训方法。以往对一个员工能否胜任某一个岗位采用的智力测验结果对工作是否成功影响不大，他建议企业

三星电子员工培训体系研究.介绍【可编辑范本】

国际人力资源管理期末论文

三星电子员工培训体系研究 摘要：随着中国经济的持续发展,企业之间的竞争已日益激烈,企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力,即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一,是企业的重要保证．三星电子作为韩国最大的电子工业公司,员工培训体系使培养了一批批作出贡献的,开创新局面的优秀员工,为企业的快速发展提供了重要保障，同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌，近年来,在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战,运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。 关键词:三星集团培训管理培训体系华为公司

目录 摘要ﻩ１ 一、引言ﻩ1 (一）研究背景 (1) (二）研究目的ﻩ1 (三）研究意义ﻩ1 (四)国内外研究现状 (2) (1）国外研究现状 (2) （２)国内研究现状 (2) (五）研究思路和主要研究方法 (2) 二、三星电子员工培训体系概述ﻩ3 （一)三星电子人力资源管理简介ﻩ3 (二)三星电子员工培训管理体系 (3) （1)从培训课程来看 (4) (2）从培训对象来看ﻩ4 （３)三星电子培训体系特点、优点分析ﻩ５ 三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究ﻩ６ (1）华为培训体系的主要问题 (6)

（１）华为培训体系的对策、建议ﻩ6 参考文献 (7)

一、引言 （一）研究背景 高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源,培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训，培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工,每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团,要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识,然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗．三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5,现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲"的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。 在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性,视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院,对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，十分重视员工的培训.近年来,华为企业不断迎接各种竞争性挑战,要想持续健康发展,在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用,学习同类型企业先进员工培训体系，结合自身特点，运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓。 （二）研究目的 本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势,结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性,注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养,对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中，引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训,不断完善培训管理模式,使培训工作落到实处。 （三）研究意义 （1)在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，对

公司员工培训体系

员工培训体系 第一部分总则 第一章适用范围 第一条为了有组织、有计划地培训山东鲁能积成电子股份有限公司（以下简称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。 第二章培训的目标与战略 第三条培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。 第四条公司培训战略是全员参与，终生培训。 第五条培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。 第三章培训的原则和内容 第六条公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。 (一)系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。 (二)主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 (三)三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。 (四)多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 (一)员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

(二)员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 (三)员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 第四章培训的组织策划 第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。 第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。 第五章受训者的权利与义务 第十条在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。 第十一条经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第十二条在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。 第十三条培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。 第十四条非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。 第十五条参加各类学历培训结束后，受训人员必须继续在公司至少服务3年。如因故确实要离开，须按培训结束后每服务一年递减33%的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。 第十六条员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。 第十七条参加时间在一年以上、培训费用支出在5000元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训合同。 第六章培训形式 第十八条公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育和岗位技能培训。 第十九条职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解