项目进度控制项目进度跟踪表

dlmus 整理

项目进度跟踪表

项目名称： 年 月 日

制表人：

项目进度管理与控制

项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

Project跟踪项目进度讲解学习

跟踪项目进度 （一）保存或更新计划 1. 保存或更新比较计划 打开项目的甘特图，在任务名称域中，选择要包括在比较基准计划中的任务。Shift或ctrl键。选择工具-跟踪-保存比较基准命令，打开保存比较基准对话框，为了保存或更新所选任务的比较基准，在范围选项区域中，选中选定任务单选，在上卷比较基准选项区域中，选择比较基准数据的上卷方式：到所有摘要任务可使所选任务（以及共享同一摘要任务的其他所有子任务）的已更新比较基准数据上卷到这些任务的摘要任务，否则摘要任务的比较基准数据可能无法准确地反映子任务的比较基准数据。选中从子任务到所选摘要任务复选框，可使所选摘要任务的比较基准数据得到更新，从而反映子任务的删除情况或以前保存过其比较基准值的已添加任务。如果已同时选择子任务和摘要任务，可同时选中这两个复选框。在甘特图下，选择工具—跟踪---保存比较基准命令，在打开保存比较基准对话框后，选中完整项目单选按钮，可为整个项目的所有任务创建比较基准计划。 2．保存或更新中期计划 在项目中选择视图---其他视图命令，打开其他视图对话框，在其他视图对话框的视图列表中选择任务工作表选项，然后单击应用按钮，打开任务工作表视图，单击选中工期域，选择插入—列命令，打开列定义对话框，在列定义对话框的域名称下拉列表中选择中期计划为开始时间1，单击确定按钮，则中期计划的开始时间1域即被添加到任务工作表视图中。参照同样的方法，在工作表视图中添加中期计划的完成时间1域。在添加的开始时间1域和完成时间1域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。

3. 查看比较基准信息 为项目创建比较基准计划后，用户可以通过以下途径来查看比较基准的相关信息：1)使用项目统计对话框通过项目统计对话框，用户可以查看当前计划与比较基准计 划的开始时间、结束时间、工时、工期、成本以及工时和工期的完成的百分比等信息，还有两者之间的差异。 2)使用比较基准表在比较基准表中，用户可以查看比较基准开始时间、结束时间、 工时和工期等信息。选择视图—表—其他表命令，打开其他表对话框后，在表选择区域选择任务选项，在列表中选择比较基准选项，单击应用按钮。

工程项目进度计划表

工程施工进度计划表 工程名称： 备注： 单位工程施工进度计划表 工程名称： 工程负责：审核：制表： 单位工程施工进度计划表 工程名称： 工程负责：审核：制表：篇二：工程施工进度计划表 曲塘水利管理服务站水政综合楼工程施工进度计划表 曲塘水利管理服务站水政综合楼工程施工进度计划表篇三：施工进度计划书 施工工期及进度安排 第一节工期安排 外墙面贴砖，楼梯踏步找平，厕所沉箱找平三个工序计划工期为：从2014年5月21日算起，2014年6月24日完成（若甲方原因或不可抗力因素使工程停工，竣工时间将按照实际情况向后延迟），总工期34日，满足合同文件要求。本栋管理人员将会加大人员，加强后勤保障工作，保证在规定的工期内完成本标段的所有施工任务，现对各主要分项(节点)工程施工进度计划分述如下，详见《施工进度计划横道图》。 第二节施工阶段划分与安排 根据本工程所在的施工环境、施工内容、施工工期等方面的综合考虑，现将工程划分为三个施工阶段，具体如下： 第一施工阶段 完成三号楼19层以下外墙面贴砖工程 2、第二施工阶段 完成三号楼24层以下厕所沉箱找平工程 3、第三施工阶段 完成三号楼33以下楼梯踏步找平工程 第三节工期保证体系 工期保证体系框图见下图。 工期保证体系框图 第四节工期进度保证措施 根据合同的要求，结合工程的特点和本楼层的人员情况，施工中将采取以下措施确保总进度计划的实施。 一、从组织管理上保证工期 1、本工程实行项目法施工，为便于管理和组织施工，满足施工需要，项目部下辖三个工区。我将组织精干的人员投入到本工程项目之中，成立由主管生产副经理领导的，由有栋号长担任生产指挥调度员，加强施工现场的协调和指导，以各施工队为生产实施对象，形成一个从上而下的主管施工进度的组织体系。 2、建立以项目为核心的责权制体系，定岗、定人、授权，各负其责。 3、各施工队应坚持每天一次的生产布置会，做到当天的问题不留到下一天，并让每个生产者清楚明天的工作，及时安排布置，不耽误每一天。 4、生产调度室每周定期召开一次由各施工队负责人参加的生产调度会，及时协调各队伍之间的生产关系，物资和人力，及时解决施工生产中出现的问题，并积极参与协调好工程施工外部的关系。

跟踪项目进度

南京信息工程大学实验(实习)报告 实验名称跟踪项目进度实验日期11.27指导老师仅供参考 一、实验目的 学习利用Project 工具跟踪项目进度。 二、实验时间 2学时 三、实验要求 根据上次实验所确定的任务，跟踪项目进度。 四、实验内容 （一）保存或更新计划 1. 保存或更新比较计划：打开保存比较基准对话框，点击选定任务，在上卷比较基准选项区域中，勾选到所有摘要任务和从子任务到所有摘要任务，为整个项目的所有任务创建比较基准计划。 2．保存或更新中期计划：在视图中打开任务工作表，在工期域中插入列，域名称设置为为开始时间1，单击确定按钮，同理再添加完成时间1域。然后在添加的开始时间1域和完成时间1域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。

3. 查看比较基准信息：通过视图的表选项将表调为比较基准，可以查看当前计划与比较基准计划的开始时间、结束时间、工时、工期、成本以及工时和工期的完成的百分比等信息，还有两者之间的差异。 4．向比较基准计划或中期计划中添加任务：打开比较基准对话框，范围选择选定任务，如果要在中期计划中添加任务，选择保存为中期计划但选按钮，并在列下拉列表中选择要添加到的中期计划。

（二）跟踪项目进度 1．更新完整项目：打开更新项目对话框，可以更新项目中所选任务或所有任务的完成百分比，或者重新排定未完成工时的日程。 2．更新选定任务：如果实际发生的情况只与某一任务或者部分任务相关，则可以使用选定任务的更新方法，对单一任务或者部分任务进行更新。 3．重新安排未完成任务：选择要更新的项目或任务，打开更新项目窗口，弹出更新项目对话框进行相应的修改。 4．显示项目的进度线：进度线可以反映项目进度状况，它是根据日期构造的垂直方向

project2007项目实际进度跟踪方法

在管理项目时，需要监视项目的三角因素：时间、资金和范围。调整其中之一都将影响其他两个。意外的延迟、成本的超出和资源更改等事件都将在日程计划中导致问题。 如果保持项目信息为最新，则可以始终查看项目的最新状态。通过该方法可以及早确定可能影响项目成功的问题并使用Microsoft Project 找出解决方案。 本节课程将演示如何跟踪和管理项目中的工作。单击“开始课程”按钮可开始。 开始课程 1．课程：如何跟踪任务的实际进度 在创建项目并开始工作后，可以跟踪实际的开始和完成日期、实际完成的任务百分比和实际工时。跟踪实际进度可显示所做的更改影响其他任务的方式，从而最终影响项目的完成日期。当您完成本课程后，就可知道输入实际任务信息的方法并查看其对日程的影响了。 1.1检查任务是否正按计划进行 如果要保持项目按计划进行，请确保任务按计划开始和完成。“跟踪甘特图”视图将协助发现问题所在，即偏离比较基准计划的任务。然后即可调整任务相关性、重新分配资源或删除某些任务以满足最终期限的要求。 “跟踪甘特图”视图将比较每个任务的当前日程和原始日程。在保存了带有比较基准的项目和输入实际进度数据之前，“跟踪甘特图”视图将显示比较基准条形图并同时显示计划的或实际的条形图。 随着实际数据的输入，顶部条形图可能移动以显示与计划的偏差。例如，如果“盘存制品”的开始日期前移两天并已完成55%，则红色的计划条形图将超出在其下面的比较基准条形图两天。 1 单击“视图”菜单中的“跟踪甘特图”命令。 2 如果要查看差异域，请指向“视图”菜单中的“表”子菜单，然后单击“差异”命令。 3 如果需要，请按Tab 键查看差异域。 4 指向“视图”菜单中的“工具栏”子菜单，然后单击“跟踪”命令。 5 更新项目中任务的进度。 l 如果任务已按日程开始，请单击任务，然后单击“按日程更新”按钮。 l 如果任务没有按日程进展，在下一节课程中将学习如何输入实际的开始和完成日期，以及如何输入任务的实际工期或按百分比来更新任务进度。 注释为了包含差异信息，您必须保存比较基准。 1.2输入任务的实际开始和完成日期 延迟开始或完成的任务将因为延迟相关任务的开始或完成日期而延误整个项目。提前开始或完成的任务可以释放资源用于在日程后面开始的任务。Microsoft Project 使用输入的实际值来重排项目中剩余部分的日程。 1 单击“视图”菜单中的“甘特图”命令。 2 指向“视图”菜单中的“工具栏”子菜单，然后单击“跟踪”命令（如果还没选中）。 3 在“任务名称”域中选择要更新的任务。 如果要选择不连续的任务，可按住Ctrl 键，然后单击需要的任务。如果要选择连续的任务，可按住Shift 键，然后单击要更新的第一个和最后一个任务。 4 单击“更新任务”按钮。 5 在“实际”部分下的“开始”或“完成”框中键入或选择日期。 如果输入了完成日期，请确保任务已经100% 完成；Microsoft Project 将假定日期是正确的

实验五-跟踪项目进度

实验五跟踪项目进度 一、实验目的 学习利用Project跟踪项目进度，跟踪实际成本，跟踪项目资源状况等。 二、实验容与步骤 (一)保存或更新计划 (1)保存或更新比较计划。打开项目的甘特图，在任务名称域中，选择要包括 在比较基准计划中的任务。选择工具-跟踪-<设置比较基准>命令，打开<设置比较基准>对话框。为了保存或更新所选任务的比较基准，在<围>选项区域中，选中<选定任务>单选，在<上卷比较基准>选项区域中: 选择 <到所有摘要任务> ,可使所选任务（以及共享同一摘要任务的其他所有子任务）的已更新比较基准数据上卷到这些任务的摘要任务，否则摘要任务的比较基准数据可能无法准确地反映子任务的比较基准数据。 选中 <从子任务到所选摘要任务> 复选框，可使所选摘要任务的比较基准数据得到更新，从而反映子任务的删除情况或以前保存过其比较基准值的已添加任务。如果已同时选择子任务和摘要任务，可同时选中这两个复选框。 在甘特图下，选择工具—跟踪---<设置比较基准>命令，在打开<设置比较基准>对话框后，选中完整项目单选按钮，可为整个项目的所有任务创建比较基准计划。

(2)保存或更新中期计划。在项目中选择视图---<其他视图> 命令，打开 <其他视图> 对话框，在其<他视图对话框> 的<视图>列表中选择任务工作表选项， 然后单击<应用> 按钮，打开任务工作表视图，单击选中工期域，选择插入—列命令，打开 <列定义> 对话框，在<列定义对话框> 的 <域名称> 下拉列表中选择中期计划为<开始时间1>，

单击确定按钮，则中期计划的开始时间1域即被添加到任务工作表视图中。参照同样的方法，在工作表视图中添加中期计划的完成时间1域。 在添加的<开始时间1>域和 <完成时间1> 域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。

项目计划进度表及保障措施

项目计划进度表及保障措施 1.项目进度计划表 我公司根据本项目特点，精心组织力量，合理安排人员 内容第1-7天第8-14天第15-21天第22-28天第29-35天签定合同 项目启动 现场准备 现场勘察 工程详细设计

景区施工 软件测试 中心机房施工 系统联调 初验 系统试运行 终验 工程竣工进入质保 2. 工期保证措施 2.1 组织管理保证措施 实行项目法管理和项目经理负责制，建立强有力的施工指挥机构和施工保障体系，投入能保证施工进度如期实现的足够的施工队伍，实行专业化施工。 1. 建立从项目经理部到各施工处的调度指挥系统，全面、及时掌握并迅速、 准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协 调，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。 2. 强化施工管理严明劳动纪律，对劳动力实行动态管理，优化组合，使作业 专业化、正规化。 3. 实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂 钩，做到多劳多得，调动施工队、个人的积极性和创造性。 2.2计划管理保证措施 编制科学合理的总体施工进度计划，运用专业管理软件，对施工计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要矛盾， 严格按计划安排组织施工，重点抓好关键工序的施工。定期检查施工计划的执行情况，及时对施工进度计划进行调整；在施工过程中，根据施工进展和各种因素的变化情况，不断优化施工方案，保证各工序的衔接。具体措施如下： 1. 按照总计划及主要机械设备、主要材料进出场计划，由项目总工提出计划，

项目计划进度表及保障措施

项目计划进度表及保障 措施 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目计划进度表及保障措施

1.项目进度计划表 我公司根据本项目特点，精心组织力量，合理安排人员 2. 工期保证措施 组织管理保证措施 实行项目法管理和项目经理负责制，建立强有力的施工指挥机构和施工保障体系，投入能保证施工进度如期实现的足够的施工队伍，实行专业化施工。 1.建立从项目经理部到各施工处的调度指挥系统，全面、及时掌握并迅速、准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协调，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。

2.强化施工管理严明劳动纪律，对劳动力实行动态管理，优化组合，使作业专业化、正规化。 3.实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，做到多劳多得，调动施工队、个人的积极性和创造性。 计划管理保证措施 编制科学合理的总体施工进度计划，运用专业管理软件，对施工计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要矛盾，严格按计划安排组织施工，重点抓好关键工序的施工。定期检查施工计划的执行情况，及时对施工进度计划进行调整；在施工过程中，根据施工进展和各种因素的变化情况，不断优化施工方案，保证各工序的衔接。具体措施如下： 1.按照总计划及主要机械设备、主要材料进出场计划，由项目总工提出计划，由现场调度人员及现场材料调度人员根据实际工程进度安排提前一周或两周将机械、材料进场，保证工程顺利进行。 2.利用我分公司驻地离施工地比较近的优势，广泛联系材料供货单位，择优选择，多储备进货单位，确保货源充足。 3.劳动力根据计划安排，提前两天落实，并依据我公司工地多的特点，对应急分部分项工程，由项目部提出计划，由公司统一重点调度，确保工地劳动力充足。

施工项目进度管理模板

同学们好！ 很遗憾的通知大家你们的进度和质量管理这一部分很多同学都理解错了。需要重写。 项目进度和质量管理不是要求大家写论文。是在施工前的准备阶段的一些准备工作，一些文件性的东西，对即将实施的项目提供一个依据，如何进行项目进度的管理及其方法，项目质量的管理及其方法，这些内容在你们的施工组织设计里面可能涉及到一些，但是不全面，这里需要大家把这块内 容拿出来，并查阅一些相关资料进一步完善使其更全面一些。 附件中是关于进度管理和质量管理的范例，请大家参考，千万不要写成论文，这周必须发到我邮箱， 否则将会影响给大家出毕业设计的成绩。 注意：已经给我发过来的同学就李梦静的合格，其他的同学要重写。 祝大家工作顺利！ 施工项目进度管理 1.1 一般规定 1.1.1项目进度控制应以实现施工合同约定的进度目标为最终目标。 1.1.2项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。 1.1.3项目进度控制一般以网络的形式体现。 1.2项目进度控制程序 1.2.1根据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。 1.2.2目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资源情况确定并编制施工进度计划。 1.2.3项目经理部编制施工进度总计划，并负责编制或审核作业队施工进度计划。 1.2.4组织实施施工进度计划。 1.3施工进度计划的编制

1.3.1施工进度计划一般是指建设工程项目综合性的施工进度计划。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，是依据施工合同约定、结合工程实际情况而编制。施工进度计划分为总进度计划、以及在总进度计划指导下的分进度计划。 1.3.2编制施工进度计划的内容有：编制说明、施工进度（总进度和分进度）计划表、单位工程施工计划的分析及控制措施、网络计划及重要节点。 1.3.3编制施工进度计划的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程项目建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。 1.3.4施工总进度计划的编制步骤和方法如下： （1）计算工程量：根据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。 （2）确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应根据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点： a.尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。 b.尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。 c.急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。 d.施工顺序必须与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。 e.应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量 f.注意主要工种和主要施工机械能连续施工。 （4）用横道图或网络图编制施工总进度计划 施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。 1.3.5分施工进度计划的编制

项目计划跟踪及管理制度

项目计划跟踪和管理制度 为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。 一、机构和职责 1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括: 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报项目计划变更的执行情况。 事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项目计划的执行情况。 项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目计划执行情况。 2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职责包括： QA负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）； 质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况填写《项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。 3、公司主管副总经理：负责合同金额为15万元以下项目计划及变更执行的审批，主要职责包括：

审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 二、项目计划执行情况的奖惩原则 提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励； 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因，公司领导酌情进行处罚。 项目进度月度考核 表.xls 三、项目计划及变更过程

进度计划表格模板

进度计划表格模板 篇一：工程施工进度表样本 工程名称： 工程名称： 篇二：工程进度计划周报表 工程进度计划周报表 致：宜昌市城市建设投资开发有限公司湖北清江工程管理咨询有限公司 项目名称：平湖半岛沙河村拆迁安置房C区1#、2#楼及基坑支护工程承包商：中基建设有限公司一、本周施工完成计划情况 日期：20XX年3月15日~20XX年3月22日 二、下周施工计划情况 四、现场安全文明施工： 1、对现场道路进行清扫，将模板等材料分堆安放。 4、无安全事故发生。 5、对电线绝缘全面检查，对有问题电源开关、配电箱进行更换 6、对进场工人进行安全教育五、安全施工方面： 1、电路电机方面，电工班组对接零，防触电、漏电、开关、闸刀进行检查，对有问题设备进行更换。六、质量方面

1、严格控制模板标高。 2、模板支撑系统检查，对薄弱部位进行补充支撑。 3、对已拆模构件进行检查，尺寸偏差有问题部位要求班组查看并总结原因。 中基建设有限公司 20XX年3月21日 工程进度计划周报表 致：宜昌市城市建设投资开发有限公司湖北清江工程管理咨询有限公司 项目名称：平湖半岛沙河村拆迁安置房C区1#、2#楼及基坑支护工程承包商：中基建设有限公司一、本周施工完成计划情况 日期：20XX年1月10日~20XX年1月17日 二、下周施工计划情况 四、现场安全文明施工： 1、对现场道路进行清扫，将模板等材料分堆安放。 2、对塔吊进行螺栓防锈。 3、工完场清，垃圾归堆，集中处理，做好安防值班工作。 4、无安全事故发生。 5、对电线绝缘全面检查，配电柜检查防雨措施。对给水管道进行保温防冻处理。 6、检查临边防护做好春节假期防范工作五、安全施工

项目管理与时间进度表

项目管理与时间进度表a）项目组人员安排 b）项目计划及时间安排

c ）项目组织架构 表44组织结构图 1. 项目专家指导委员会 由中搜总部总裁助理、产品经理、运营中心运营总监组成的专家指导委员会为项目的 大方向把握给出专业指 导和意见。 2. 项目管理组 项目管理组负责项目的项目实施管控，由中搜的项目经理、大客户经理、行业专家和 合作伙伴运营团队共同组成。其中以项目经理为主，主要职责包括： 负责项目进度管控 协调项目所需资源 负责项目质量管理 负责合同管理 负责与项目指导委员会、项目管理小组的项目沟通 3. 中搜研发团队 我公司组织由项目经理、系统分析员、数据库分析员、高级程序员、程序员、质量保 研发（中 搜） 推广团队（合作伙伴） 编辑团队（合作伙伴） 运营策划（双方）

证人员、配置管理人员等组成的项目团队，保证团队成员稳定并全程、全时参与本项目。 4.中搜运营团队 我公司组织由运营顾问、运营经理、运营助理、门户制作师、成运营团队 SEO优化专家共同等组 保证团队成员稳定并全程、全时参与本项目。 5.项目成员变更为确保项目顺利实施，在项目实施过程中，项目团队将保持相对稳定，保证全程、全时参与本项目。 如项目团队主要人员发生变更，中搜将提前15 天书面通知合作伙伴，并告知变更的原因和替代成员的个人资料。 合作伙伴如对中搜的项目团队人员不满意，可书面提出人员更换需求，中搜核实后，将选派新的人员替换其工作。 6. 项目验收项目阶段性总结完成后，填写项目报告。如需下一步合作，重新签定协议，或考虑合资公司的模式进行合作。 7. 项目交付物 以函件方式加盖公章发送后台管理登录最高权限密码。如有其他需求，商议解决。 8. 项目考核中搜会对本项目实施进行严格的绩效考核，并纳入中搜绩效考核制度：对项目管理组的考核取值来自于客户服务满意度调查表；各地按照项目进度对项目工作考核，取值来自于客户服务满意度调查表；有关项目实施的投诉由中搜项目经理负责处理。 合作伙伴人员、设备及费用预估 第一阶段，平台开发阶段： 合作伙伴人员配备：项目对接负责人 1 名，平台运营后期人员1 名（费用3000 元）。办公费用：电脑2 台（单台费用5000 元，共10000 元）， 小计：人员2 名，费用11000。