EVA央企考核新规则新考核优化管理模式

EVA央企考核新规则新考核优化管理模式

https://www.wendangku.net/doc/ef12229276.html, 2009年12月31日23:47 经济观察报

殷明德

2010年国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，意味着央企从战略管理进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准。

EVA考核，简单地说，就是用一种价值指标来考核央企负责人的经营业绩，即考核央企负责人为出资人创造了多少价值。

作为价值指标的EVA与作为盈利指标的利润总额(以下简称利润)是不同的，它们之间的本质差异主要体现在四个方面。首先，利润是营业收入在扣减各种经常性与非经常性成本费用之后，再扣减以利息为代表的债务资本成本之后的剩余。价值则不然，它在这一剩余(还须扣除所得税)的基础上，还要进一步扣减权益资本(或称股东资金)的成本，即在扣除一切成本费用特别是全部资本成本之后的剩余。第二，利润的源泉来源可以是任何收入，只要扣减成本费用与利息之后的剩余越多，利润就越多，但价值的衡量却是以经常性业务为基础的，因为既然是为股东创造的价值，其经营活动就必须是经常性的和持续性的。那些非主营或非经常性的业务收入将不被认可(即在会计调整中被剔除)。第三，利润的核算可以是实际的现金收入，也可以是非现金收入(以权责发生制为基础)，而价值的计算则只承认实际的现金收入，这就堵截了企业管理者通过计提非现金事项(如资产减值准备)以调节利润的通道。最后，任何作为当期费用被扣减的部分都会减少利润，而价值概念则认为与未来收益相关的当期费用应该与未来收益相匹配，并且将该项费用一次性地加回到当期利润之中(即费用资本化)，然后再逐期扣减(摊销)。这对于增强企业的持续盈利能力与核心竞争力具有较强的导向作用。

显然，在业绩考核体系中引入价值指标，导致对央企负责人的业绩贡献，采用了完全不同于传统利润指标的经济内含与衡量方法。某种程度上说，央企的业绩考核进入了一个新阶段。

新考核优化管理模式

有趣的是，与国外企业和中国企业早期的实践不同，EVA不是作为惟一指标而引入的，它仅仅取代了净资产收益率指标，而与利润指标并存于业绩考核指标体系，尽管EVA被赋予的重要性权数高于利润，考核计分也优于利润。

EVA与利润从经济意义上看，存在着显著区别，但二者却融于同一个考核体系之中。从利润的角度看，其与收入具有同增同减关系。追求收入规模的最大化实际上也就是追求利润的最大化，但未必就是EVA的最大化(根据上述差异化的EVA形成机制)。因此，利润与EVA 的并行关系，反映了对央企实施的收入规模与价值共同增长的战略思考，这与央企所承担的产业升级﹑产业集中与全球化整合的国家使命是密不可分的。也就是说，央企负责人第三任期的价值管理与第二任期的战略(全面预算)管理模式相互融合的新格局，是对央企提出的在不同管理模式间保持协同﹑以价值管理促进战略目标的实现和国家使命的完成的严峻考验。

在传统利润指标考核的情况下，企业制定战略时需要考虑的因素较为单纯，主要是产业

界定与布局﹑产品与服务定位﹑差异化或成本领先的优先选择等，而战略目标则只须集中于盈利(利润)和效益(净资产收益率)的最大化。这就决定了，企业在考虑并组合这些战略构成要素时，因为仅仅需要满足于盈利和效益目标的实现，即可以一味追求更多的收入和更少的成本费用。例如，为了增加收入，可以不顾该收入是否来自主营或经常性业务，不顾是否需要大量的资本投入；为了减少成本费用，可以大幅减少技术创新所依赖的研究费用的投入。

但是，在引入以EVA为核心业绩考核指标的价值管理之后，来自非主营或非经常性业务的收入将在会计调整中被剔除；依靠大量资本投入获得的收入，在扣减直接与间接成本费用之后的剩余，还要与包括权益(股东)资本在内的全部资本成本进行比较，当前者小于后者时，企业的价值指标会相应减少并抵消这些收入对利润的贡献；甚至，企业负责人在减少或抑制研究性支出以维持利润的水平时，却发现这种成本费用的控制不仅不会增加利润(本来因增加研究支出而增加的当期费用并减少的利润，却因为EVA考核要求将这些支出全额资本化，而使当期费用为零，因此利润并不因研究费用的增加而减少)，反而削弱了未来的盈利能力和基础。所有这些，都是EVA考核或价值管理所要求的。由于EVA指标在业绩考核体系中的核心地位(最高的权重和最优惠的考核计分标准)，企业在考虑产业﹑产品等战略构成要素时，不得不同时或更加优先地从EVA指标或价值管理的角度去评价战略实施的效果，去整体衡量不同战略选择情况下业绩考核得分的多少以至高管薪酬是否能达到最大化。

这种伴随着战略选择与制定过程的价值评价，即对于从个别到整体﹑从经营到投资各个环节决策的EVA指标衡量和综合业绩考核得分的计算，并且从考核得分与高管薪酬最大化出发，倒推战略选择的优劣﹑得失，对于央企从上至下的各个管理层次都是一个全新的课题，一个从理念﹑方法到操作各个层面都从未体验过的管理模式。尤其当业务运作流程﹑从价值链的起点到终点的跨度较长，集团组织架构庞大﹑层级较多时，这种价值评价的机制与操作的复杂性将变得难以估量。

不仅如此，在以往的战略(全面预算)管理阶段，追求最大的收入和最低的成本是十分直观的，几乎没有进行预期效果和考核指标得分比较的必要。相反，如果仅仅采用惟一的EVA 指标或实施单一的价值管理模式，尽管其会计调整与全部资本成本测算也较传统管理模式复杂，但其复杂程度仍将是有限的，其决策的效果也较为直观。

游戏规则的根本转变

问题的实质在于，以盈利指标所代表的规模增长或最大化战略，与EVA指标所代表的价值增长或最大化战略，两个具有内在冲突与完全不同形成机制的指标并行发挥作用，使得企业的综合业绩表现衡量从战略﹑经营到投资的价值评价，对央企各级管理人员构成了严峻的考验和挑战。

其实，规模与价值并不是完全对立的，价值管理的引入，因为其与资本市场之间在价值的创造﹑衡量﹑实现与增长之间存在着天然的联系，随着EVA指标核心地位的建立﹑价值管理渗透到战略﹑预算﹑经营﹑投融资等各个方面，促使企业出资人﹑经营者与资本市场投资者之间在价值创造﹑价值判断与利益分享方面达到高度一致。在此基础上，央企欲建立大规模﹑高效率的资本融资与运作平台就有了坚实的基础。也就是说，有了资本市场的高度认同(只要企业追求价值创造)和积极响应(投资者长期持有其股票)，央企就可以享受海内外筹资的低成本优势，甚至由于高股价(无论是公开还是私募资本市场)支持的高溢价股份对低股

价企业的并购，将有助于央企通过资本市场加快产业的升级﹑集中，以及全球化步伐。

但是，当这种对战略的价值评价与资本市场相联系，即将战略选择与融资成本﹑战略选择与并购的对价优势进行量化分析时，其价值评价将给央企带来更大的困难。

在EVA作为业绩考核核心指标的前提下，现行战略制定的习惯性做法和规范，或者说战略制定的游戏规则均将发生根本性的变革。

央企若不与时俱进，及时建立战略制定的价值评价体系，将会陷入规模与价值相互冲突或指标间变化方向分歧的困境之中。例如，进入或退出某一产业﹑加大或减少对某一产品或服务的投入，可能会增加利润但却减少EVA,或者相反；而综合业绩考核得分是增加还是减少﹑是否实现最大化，却无从判断。在这种情况下，央企的资源配置将难以优化或将处于盲目状态，特别是当考核期结束时，央企的努力与其负责人的贡献衡量﹑激励薪酬可能出现事与愿违的结果。特别是在EVA为年度考核的情况下，2010年起及其后各年的央企负责人经营业绩考核，如不解决双重指标的对立问题，价值管理将难以达到预期的效果，央企负责人的努力﹑贡献将很可能与其薪酬水平背道而驰。

因此，在相互对立的指标之间建立协同关系，惟一可行的途径只能是建立战略制定的价值评价体系，即对战略制定过程中的各个环节，针对不同战略选择，同时计算利润与EVA 指标的预期数值，并据其进一步计算业绩考核的综合得分与高管薪酬的水平，然后，根据综合得分与高管薪酬水平的比较和最大化模拟测算，以选择并制定最优战略。在当前形势下，这一系列评价体系的建立已是刻不容缓。

(作者为北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理)

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国资委日前召开部分中央企业经济增加值考核工作座谈会透露，从2010年起，国资委将在中央企业范围内全面推行经济增加值(EVA)考核。目前，考核实施方案正在进一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名将会大变脸。

目前，国际上已有400多家知名企业应用EVA。国资委实行经济增加值考核主要有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。

国资委从2003年开始以出资人身份对央企负责人进行考核。按照国资委规划，对央企的考核是以三年为一个任期，国资委对央企考核已经走过了两个任期，第一任期对央企考核以提高经济效益为导向，第二任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。在对央企第三任期的考核中加入EVA指标，体现了国资委鼓励央企追求发展质量，而不是盲目做大的思路。

2008年自愿参加国资委EVA考核的企业共有93户。目前国资委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA为负值，正处于规模扩张期的央企排名更是相对靠后。

2016年总结优化管理模式

优化管理模式，科学提高办学质量 ——2016年上半年学校工作总结 昆山市第二中学 二零一六年八月二十日 2016年是我校加快形成以“轻负高效”为核心的素质教育框架特色、校园管理“转型升级”的关键时期。全体教职员工围绕学校学年初制定的工作计划，求真务实，比较出色地完成了我校全年各项工作和任务，教育质量再创新高，校园管理更趋科学规范，内涵发展更显活力。现将我校2016年上半年工作总结如下： 一、育人为本，德育为先 1. 完善德育管理机制。 为进一步提高德育管理的实效性，德育处完善德育管理机制，严格落实一系列管理措施：一是坚持做好“顶层设计”，常态开展班主任例会制度，布置落实各项德育工作，做到井然有序。二是实施德育“导师制”，一方面给学困生、后进生安排老师进行帮教辅导，另一方面给年轻班主任安排指导老师，帮助他们提高班级管理能力。三是完善家校联系。通过召开家长会、发放《告家长书》等措施，加强家校联系与合作。四是加强班主任工作的指导与培训，通过邀请德育专家讲座和开展“班主任论坛”，提升班主任工作水平。五是加强校内外德育联动建设,定期开展家长学校、社区讲座、共建单位联席会。六是完善班主任工作考核制度，规范班主任职责，进一步提高德育管理效率。 2. 开展了丰富多彩的德育活动。 德育处坚持“育人为本”的理念，遵循“全员育人、全科育人、全程

育人”的德育工作思路思路，扎扎实实开展了一系列德育宣传与实践活动。一是严格按照教育局“主题月”活动安排，对学生开展了文明行为、民族精神、理想信念，思想道德、法律知识、心理健康、感恩、生命、环保、诚信、安全等方面的宣传教育和实践教育活动。尤其是坚持长效开展“做一个有道德的人”社会实践活动，创设了“日行一善”和“班级道德讲堂”实践活动，让学生在实践中培养良好的思想道德品质。二是严格按照课程标准开足开好了班会课、思品课、社会实践、校本课程等各类德育课程，在过程管理中落实了德育目标和任务，确保了教书与育人的统一。三是依托“校园之星”评选、校园艺术节、社团展演等契机扩大了德育教育的影响力，彰显出了德育教育的丰硕成果。 3.发挥了校团委的先进作用。 校团委在加强自身建设的同时，注重发挥先进引导作用，与德育处合作开展了一系列主题活动，特别是组织学生参与学雷锋、阅读节、五四大合唱、14岁青春礼等主题实践活动，丰富了我校的德育内涵，起到了积极的教育作用。 二、落实“六大措施”，把好“素质教育关” 我校严格贯彻党的教育方针，采取了六大措施，坚决实施素质教育。一是严格规范执行教育部门规定的课程计划，开齐规定课程，开足规定课时，公开“三表”，自觉接受教育局督导室的督查和社会各界的监督。二是严禁教师私自调课。我校建立了“规范教学检查记录”制度，校行政各科室分工，每半天进行不定时的例行巡视，以便及时发现问题，处理偶发事件，防患于未然。三是严格控制学生在校作息时间，采取一系列切实有效的措施杜绝了老师整班拖课、随意延长学生在校时间的违规现象。四是严格执行了“阳光体育”活动要求，科学、合理、规范安排学生的体育课、

基于流程的集成化管理模式

基于流程的集成化管理模式 一、第三方物流信息集成平台体现了一种基于流程的集成化管理模式 物流是一个复杂的系统，完成一张客户订单需要仓储、运输、财物等部门的配合。在实施第三方物流信息集成平台之前，和国内其它众多物流企业一样，各部门根据部门业务处理需要制定相应的流程，并开发或购买了与之相适应的信息管理系统。这些部门流程的制定不是以客户为中心，而主要是从部门需要出发。由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息的不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效。 在第三方物流信息集成平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 二、第三方物流信息集成平台各功能模块的特点 1、接单模块 （1）灵活多样的电子接单接收方多包括：EDI、FTP、EXCEL的订单导临、订单上传等等 （2）物流行业内首先提出标准化订单管理模式，通用的标准订单适用于各个行业和各类企业。 （3）订单信息仓库和运输共享，一票到底，闭环管理。如在运作安佳客户的订单时，运输部门将订单信息录入系统，仓库部门进入审核订单界面就可以直接对订单进行操作，高效透明的信息流共享，提高了运输部门与仓库部门工作效率及协作性。 （4）能提供实时动态的可视化物流运作信息，客户通过系统实时管理和监控不同区域、不同仓库、不同产品、不同批次货物的库存，制定最佳的销售策略。 （5）通过电子数据的对接，实现了与客户信息数据的无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了数据的准确性和及时性。 （6）客户电子订单一体化运作与传统的纸面操作和手工录入订单相比，极大的简化了商务流程，节省了大量的人力、物力和管理成本，提高了业务运作效率。 （7）客户能够及时了解到每一批货物到货的具体情况，可以尽早的制订出资金运作计划，为加快资金流转速度发挥了重要的作用。 2、调度模块 按照贴近市场的实用性原则，充分结合现时的行业特点，开发能适应不同客户运作水平的调度流程。

优化管理模式 提高保障能力

优化管理模式提高保障能力 一、问题的提出 北京市通州区地处百里长安街东端，千年大运河北首，区域面积906平方公里，常住人口130余万，历史悠久，具有2 200多年的建制史，文化底蕴深厚。十几年来，随着经济社会的高速发展，通州区教育事业也取得了瞩目的成就。我们抓住薄弱校改造、初中校建设工程、小学规范化建设工程的契机，相继建成了潞州中学、通州区第一实验中学、台湖学校、通州区第一实验小学、潞河中学分校、北京二中通州分校、北京育才学校通州分校、史家小学通州分校、北京小学通州分校、龙旺庄学校、于家务中学、第三中学等一大批高标准、现代化的新学校，完成了40余所学校的改建扩建任务，教育资源逐步丰富，教育布局趋于合理，教学质量稳步提高。 学校后勤工作是教育教学工作正常开展的基础和保障，后勤保障水平的高低，直接影响着学校教育教学工作的开展，影响着教育改革的进程。相应地，区县教委对中小学后勤工作的管理是否规范、科学、高效，直接关系着学校后勤保障水平的高低。因此，摸清区县教委对中小学后勤管理的现状，分析区县教委后勤管理模式的优劣，有利于学校后勤工作的不断进步，有利于探索后勤管理的内在规律，也将更好地促进学校的发展。所以，对于区县教委关于中小学后勤管理模式的研究，具有重要的现实意义。 二、概念界定 区县教委后勤管理模式，是指区县教委在对中小学后勤管理过程中形成的思想、原则、组织结构、运行机制的总称。评定管理模式优劣的重要标志是其是否适用，具体而言，如果区县教委的管理能够促进后勤保障能力的提高，这种模式就是好的管理模式；反之，就是差的管理模式。 三、研究对象 通州区43所学校(19中学、18所小学、6所幼儿园)的140名后勤干部教师(18名校级干部、52名后勤主任、70名后勤教师)。 四、研究目标 通过对区县教委关于中小学后勤管理现状调研，了解后勤干部教师对区县教委管理的真实感受和看法，明确区县教委在学校后勤管理中存在的主要问题，探索优化区县教委关于中小学后勤管理模式的策略，为区县教委改革中小学后勤管理模式提供决策和实践依据。 五、研究内容了解区县教委对中小学后勤管理的现状。探索优化区县教委关于中小学后勤管理模式的策略。 六、研究方法 调查法：通过问卷、访谈等形式，了解区县教委后勤管理现状和基层干部教师对区县教委管理的意见和建议。 七、研究结果及分析 1.区县教委对中小学后勤管理的现状 2011年8月，我们对全区43所学校的140名后勤干部教师进行了问卷调查(可多选)，问卷结果见表1～表3。 通过问卷调查和个别访谈，统计结果表明：区县教委对中小学后勤管理的优势。①管理到位、制度健全。目前，根据区县教委财务基建科、法制安全科等相

备品备件采购和管理方法

备品备件采购和管理方法 目的：规范采购流程，科学合理地采购备件，优化库存备件储存结构，提高备件的有效利用率，降低资金占用率，特制定本制度。 备品备件的采购方法： 1，选择供应商 1.1，在做采购计划后，选择合格供应商进行询价，议价，由部门领导审核； 1.2，凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。2，价格调查 2.1，已核定之物料，供销部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据； 2.2，本公司各有关部门，均有义务协助提供价格信息，以利供销部比价参考； 2.3，已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应附上书面之原因说明； 2.4，采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价； 2.5，采购部应随时掌握市场价的浮动数据，以利于更好的把握市场。3，询价、比价和议价 3.1，根据采购物料的品种、规格、标准、数量、和交付期的不同，采购人员应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象；3.2，采购人员根据过去采购的情况，市场变化情况，以及公司成本

预算等情况，确定采购目标价格； 3.3，在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面进行核对，以保证供应商可以提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商； 3.4，供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应,送请购部门确认； 3.5，专用材料或用品，供销部应会同使用部门共同询价与议价；3.6，对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。在公司规定的权限范围内，采购人员应与供应商进行磋商，以使双方最终在全部条款上达成一致； 3.7，对重大的物资采购，无论是技术、商务谈判，要保证参加人数不少于两人。有关价格、选型及其他技术、商务谈判，要求有两人以上参加。 4，购前核决及权限 采购经办人员经与厂商初步沟通并完成询价后，,在“请购单”上详填列以下事项，呈报负责供销上级核决，核决权限按照请购类别和对应的级别逐级呈采购部门经理或公司经理核决。 4.1，询价或议价结果及拟订“订购厂商”,“交货期限”与“报价有效期限”； 4.2，注明与厂商议定的付款条件； 4.3，需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长

优化管理方法与实践

优化管理方法与实践结合报告 实训课题：企业生产现场优化设计 1设计目的：理解生产现场的空间组织方式，掌握生产现场的设施布置方式，包括能对现有生产现场进行优化设计。 2、基本原理：6S管理活动在生产现场中的具体应用。 3、分析与设计过程： （1）、领悟6S管理活动的概念、内容及其在生产现场管理中的重大作用与意义； （2）、对照6S管理标准你熟悉的企业甚至自己、周围同学在工作、生活、学习中6S管理活动开展得怎样； （3）、请你以专业的眼光提出改进的建议。 课题四：企业生产现场优化设计 ——生产现场中的6S管理活动企业生产现场优化设计主要是通过6S管理方法在企业生产现场实施，6S活动最早起源于日本，这6个词日语中罗马拼音第一字母都是S，所以简称6S管理活动。6S活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养、确保安全生产的活动。日本的工业产品在全球被誉为高质量的象征，剖析日本企业成功的奥秘，发现其工厂管理最基本的方法是深入开展6S活动，随着全球经济一体化的发展，6S现已成为各国工厂管理的一种重要管理方法。 通过在小雨文具厂见习实践，观察文具厂内生产航天文具的机器设备的布置与生产文具流程工序，有较大收获。生产现场中的6S管理活动要求对生产现场

各生产要素所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养、确保安全生产。这里结合在小雨文具厂的见习经验心得与生产现场中的6S管理活动知识，对照6S管理活动标准对小雨文具厂车间生产现场各要素的布置进行评价。 经过见习小雨文具厂，可以看到厂内生产车间机器设备摆放整齐，生产原料与生产制成品等各自放在各自区域，整体上比较整齐，可见小雨文具厂已经有意识的进行生产现场的6S管理活动，但还有一些不足之处，在这里具体进行如下分析评价与建议。 整理是6S活动的第一步，整理就是区分要与不要的物品，将不要的物品或废品放在别处保管，在生产现场只放置必须物品。整理的核心内容是对生产现场的物品加以分类；是要还是不要。一个粗略的判断原则是：将未来一个月内用不着的物品归为不要，移出现场。做出分类之后，就要坚决地把不需要的物品如剩料、多余半成品、切屑、垃圾、多余工具、报废的设备、工人个人生活用品等清出现场，达到现场无不用之物。通过整理，可以改善和增加生产面积，减少由于物品乱放，好坏不分而造成的差错，使库存更合理，消除浪费、节约资金、保障安全生产，提高产品质量。小雨文具厂内机器摆放整齐，但是好坏机器、新旧机器没有明显区分，造成在生产车间有许多区域不能进行生产。再者有一些生产文具的切屑堆放在机器设备旁边，造成生产区域面积减少。 整顿是将整理后需要的物品进行科学、合理的布置和摆放，这是6S的第二步活动，是生产现场改善的关键，是6S的重点。整顿的要求：物品放置要有固定的地点，不要花费时间去寻找，随手就可以拿到；物品摆放地点要科学合理。小雨文具厂文具生产车间的生产工具与所需原料的摆放正符合这一要求。 清扫是把生产现场打扫干净，包括机器、工具、地面、墙壁、天花板及其他工作场所。这一点小雨文具厂车间也做得比较好，车间内墙壁、地面、机器都保持比较干净。 清洁是对经过整理、整顿、清扫以后的生产现场状态进行保持，这是6S活动的第四步。它所追求的是对良好状态持之以恒的保持，清洁包括生产现场的环境整齐、美观、整洁；生产现场设备、工具、物品干净整齐，没有垃圾和污染；生场现场各类人员着装、仪表、仪容整洁；并且包括员工精神上的整洁。小雨文具厂在这方面做得较好，各类生产设施物品较整齐，各类人员的服饰也较整齐，

集成化ERP管理模式

集成化ERP管理模式 周陈新 摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。 提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。 关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产 ·1 引言 随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。 (1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用 ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。 (2)PDM与ERP的集成 PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。 (3)ERP的管理思想 1、标准化思想 ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。 2、全面质量管理思想 戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。 3、供应链思想 供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。 4、业务流程管理思想

优化内控模式,提高管理效率

摘要：在平时工作中，总能听到很多关于内部扯皮，互相推诿的事情。例如销售量不好时，市场部总是习惯埋怨生产部不能及时交货，产品不够好，而生产部也总有理由，认为技术部总不能及时予以支持，很多技术问题拖延了生产的进度。业务部门埋怨职能部门总没事找事，填一堆没有意义的表格，职能部门也总埋怨业务部门，总不配合工作，让企业的管理行为流于形式。行政人事部总是埋怨其他部门遵守规章。这种形象无疑严重影响了企业的整体运作效率，加重了企业的管理内耗，应加以重视并设法解决。 关键词：优化；内控模式；提高；管理效率 1 存在的问题 1.1 企业文化的贯彻不到位 虽然，大部分企业都能结合自身的经营特点制定价值观体系。但从实际来看，大多都还停留在“挂在墙上”阶段，没能真正落地，没能据此真正形成有利于经营发展的企业文化，没能真正地统领全体员工的思想，难以保证员工行为的协调一致。例如，很多企业都要求要顾客导向，要为顾客创造价值，但却没能在全体员工中形成共识。或者，销售人员由于能直接面对客户，比较能认同这一理念，但研发及生产人员、职能人员则感觉客户比较遥远，没能真正建立客户意识。客户信息在营销部就沉了下去，没能拉动或引导其他部门的相互配合，降低了企业对市场、对客户的反应能力。 1.2 付出与收益的平衡因素 局部利益的必然存在，因个体考虑付出与收益的平衡，不愿多承担责任而扯皮、推诿，影响经营管理效率。由于专业分工不同，权责利不同，当企业考虑权责利的平衡时，每位员工、每个部门也必然考虑自己的付出与收益的平衡。所以一般情况下，难以保证各部门的员工都是从公司的整体利益去考虑问题，更多时候是业务部门为了隐瞒不足，维护本部门利益而转移注意力，埋怨其他部门不给力，或者不同部门间的扯皮和推诿现象。互相埋怨、推诿责任必然影响企业的反应能力，降低经营的效率并造成管理内耗。 1.3 内部管控模式及制度设置的缺陷 目前大部分企业都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部门由不同的高层领导分管，接受该领导的工作安排。一般情况下，只需“盯住”安排的任务和分管领导就行了，至于其他部门的事可不甚关心。所以，在兄弟部门提出协助要求时，若没有上级领导的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干坏与己无关。也许每个企业负责人都希望各个部门、全体员工能同心同德，团结一致，为企业的发展共同努力。但在这种管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但难以与兄弟部门同心同德。更没有努力去思考如何把整体的项目经营好，都想着只要相关工作能顺利通过了自己所负责的环节就万事大吉了。 2 解决的方法 根据上述的分析结论，解决问题的方法应是首先考虑内控模式和相关制度的优化。丰田公司高效、低成本的运营模式一直是业内的典范。所以，我们可以考虑采用tps模式。但这种基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡及降低企业内耗的方式是建立在企业本身在产业供应链上有极大的影响能力及内部高科技的信息化技术基础上的，对于我们集团的企业成员目前大多数都是中小企的来说并不现实，不具备这样的条件。因此，笔者考虑将“客户服务模式”内化成企业新的管控模式――把你的同事看成是你的客户，将部门间的关系由平衡关系变为服务提供商与客户的关系，根据内部的价值信息导向方向，下一个节点为上一个节点客户的模式。通过企业的价值链条将各部门有效地联合起来，将企业利益与各部门、员工的利益统一起来，确保劲往一处使。具体操作如下： 2.1 理清内部的服务与服务提供者的关系

集成化物流管理控制的新模式

集成化物流管理控制的新模式： ----基于流程与规则相结合的管理控制 舒辉，江西财经大学工商管理学院 摘要：集成化物流作为一种全新的物流组织模式，其管理控制模式有其独特之处。本文认为其管理控制模式应该是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式，并对其实施的必然性和实施的要点作了进一步的论述。 关键字：集成化物流、管理控制、流程、规则 集成化物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流组织模式，其采用的管理控制方式也是有别于其它类型物流模式，是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式。也就是说，对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程的管理控制方式，而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则的管理控制方式。 一、基于流程的管理控制与基于规则的管理控制 所谓基于流程的管理控制，就是要求在企业运营流程的某一环节，设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节，从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。 基于流程的管理控制强调的是精益思想，其核心是以客户为中心,尽可能地消除不增值的工作环节,并实现流程的优化。流程管理控制的生命周期是一个闭环,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步,下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客；紧随着计划是控制,它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理,它依靠组织的学习能力而存在,并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始,产生新的解决方案,也是对计划活动的一种反馈,最终的闭环是执行管理控制,它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。 所以，这种基于流程的管理控制方式，明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责，各部分之间的分工明确，流程关系设计是刚性的，每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样，各就各位，各司其职，不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的，下级机构无权单独做出决定，至所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时，就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以，基于流程的管理控制，是一种刚性的管理控制，只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化，才能够保证管理控制的有效性。因此，它具有以下特点： (1)是一种“指挥员—战斗员”的管理控制模式。要求被管理者必须严格遵守上级的指令行事，不允许有任何自行其事的行为发生，从而确保令行禁止，统一步调。 (2)决策与管理控制的程序化。决策指令的传达是采用层层下传的方式进行，不允许越级反应问题与越级处理问题，这确保了整个组织管理控制的有效性。当然，借助于现代信息技术的支持，上级的指令可以直接到达执行层，从而缩短了指令的传达层次，提高了组织效率，也带来了组织结构的扁平化的管理。 所谓基于规则的管理控制，就是在放权与授权的同时，制订权力使用的规则，管理控制不需要象基于流程的管理控制那样是通过流程去实现，而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效，这种控制不是在流程的特定环节上进行的，而是在全流程的规则遵守上展开的，只要下级机构遵守规

(采购管理)采购模式

部门职能 采购部 部门名称： 采购部 上级部门： 总经理 下属岗位： 采购员、统计员 部门本职： 采购公司所需物资 主要职能： 1．1．及时为生产经营提供所需的原辅材料、设备备品备件以及其他物资。 2．2．掌握市场信息，优化进货渠道，降低采购费用。 3．3．会同财务管理部、会计部确定合理的采购批量，及时了解存货情况，合理采购。 4．4．汇总各系统的物资需求计划，平衡采购计划。 5．5．评审供应商选择、建立供应商档案。 6．6．组织采购合同评审，签订采购合同，实施采购活动。 7．7．建立采购合同台账，并对合同执行情况进行监督。 8．8．对大型采购进行比价或组织招标、竞标活动。 9．9．采购物资的报验和入库工作。 10．10．采购过程中的退、换货工作。 11．11．采购合同、档案及各种表单的保管与定期归档工作。

岗位描述 采购部经理 岗位名称： 采购部经理 直接上级： 总经理 直接下级： 统计员、采购员 本职工作： 生产、办公物资供应及贸易品的采购 直接责任： 日常工作 1．1．根据采购部各项物资的采购工作量，合理调度采购部人员和设备。2．2．根据各部门的物资需求计划和库存量，平衡采购量和采购时间，编制采购计划。 3．3．组织进行物资的寻价和比价，审核比价单，并上报。 4．4．根据审批意见，组织实施采购，并协调物资的运输。 5．5．对于重大采购，组织进行采购合同的评审和会签。 6．6．对于专业设备、仪器和物资委托使用部门进行联合购买。 7．7．查看采购部预算的执行情况。 8．8．配合质量与库管人员进行物资的验收。 9．9．对于大宗采购（万元以上），负责组织编制标书和进行招标。10．10．组织进行贸易品的采购。 11．11．负责办理不合格物资的退换工作。 12．12．检查物资采购台帐的建立工作。 周工作

第四节集成化的供应链管理

第四节集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： ※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）

采购管理优化研究-文献综述

文献综述 采购管理优化研究 随着全球经济一体化进程的不断加快，现代化的竞争不仅仅只局限于几个竞争对手企业之间，而且逐步发展到整个供应链之间的竞争。采购作为连接上游与下游企业之间的重要环节，关系到本企业在整个供应链中的利益与地位。建立供应链的目的是为了降低交易成本，各种信息能够在供应链中顺畅传递，最大的程度上保证产品的生产与销售。因此，采购及采购管理的好坏直接决定着产品成本的高低、供应各种原材料及零部件的及时性和准确性，采购管理的合理运用能够在很大的程度上实现建立供应链所要达到的目的。企业在市场中的竞争力更多的体现在对客户需求的反应速度和产品成本上，随着竞争的逐渐加剧，越来越多的企业将采购环节作为内部管理体制改革的重点。随着我国社会主义市场经济的逐步发展与完善，采购管理不仅是企业进行生产的先决条件，而且是降低成本、获取更多合理利润的重要源泉。 1采购的发展 现代采购经历了从传统到经典的升华，有关的理念、政策、知识、技术和方法都发生了很大的变化。早在1900年之前，采购的独立性与重要性就受到了西方铁路企业的重视。1887年，第一本针对采购的书《铁路用品的解决对策—采购与处置》出版。一战期间（1914-1918），大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。但市场是无限的，一个企业的成功并不在于它能销售什么，而是取决于它能从供应商那里获得什么原料、用品服务。因此二战期（1939-1945），人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。西方发达国家相继成立了各种各样的采购协会，20世纪五六十年代，在西方国家，采购职能所应用的技术更加先进，受过专业训练的人，他们更有能力做出合理的决策，采购职能的企业地位也日益提高。20世纪70年代，中东石油禁运加剧了原材料的短缺和价格的飞涨，这些变化更使得采购备受瞩目。生产企业为提高产品利润，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润来源，准时化采购首先由日本丰田公司提出并应用，大幅降低了采购、库存、运输中产生的费用，随后其他许多日本公司也采用这一技术，它为日本经济的崛起和发展做出了重要贡献。自此，西方经济发达国家

运行方式优化管理办法

晓李飞刀发电站 运行方式优化管理办法 第一章总则 第一条本制度规定了运行方式优化管理内容与要求及考核等内容。 第二条通过优化管理，掌握生产规律，积累运行经验，提高运行管理水平，使设备运行状态符合设计要求，并保持在既定的状态范围内。合理利用能源，降低消耗，确保各项经济指标全面完成。 第三条本办法适用于发电有限公司运行方式优化管理工作。 第二章管理内容与要求 第四条机组优化运行原则 结合机组实际运行工况，对照厂家给出水轮机运转特性曲线，通过对各机组特定水头下的运行效率进行比较，避开机组运行振动区，在总负荷给定条件时合理安排机组最优台数、组合及起停次序，机组间负荷的最优分配，实现发电耗水量最小，获得最大发电收益。 第五条机组的运行方式确定原则：

（一）根据电网中调频、调峰、事故备用三方面的要求统筹安排。 （二）及时、准确了解上游水文站的水文预报资料，并根据上游调节库容下泄流量对来水量进行分析，作好次日负荷预测，确定运行方式； （三）根据主变、母线、线路运行情况选择； （四）机组的组合运行方式，按效率高、耗水率低优先的原则。 （五）根据机组的运行工况，缺陷情况选择。 （六）开一台机时，应选择效率最高的机组；开两台机时，应选择两台不同主变的机组；开三台机时，每台主变开一台机组。 第六条机组运行时，应尽量避开振动区，气蚀区。应避免在低水头、低负荷下长期运行，尽量减少旋转备用机组。 第七条机组经济负荷分配： （一）机组优化组合 当型号和容量相同的机组，按等功率分配。当机组效率特性不完全相同时，效率高的机组优先开机投入运行。

（二）枯水期，来水量较少时，应充分利用水头，按等功率原则分配机组负荷，合理选择开机台数，降低耗水率。丰水期，来水量较大时，应尽可能的利用水量，在机组安全运行的前提下开大出力。 （三）机组开停机 经济合理地组织、控制机组的启动与停止过程，减少水的损失、厂用电的消耗。 第八条机组开机或运行中，出现震动大且不稳定，应检查桨叶和导叶的协联情况，及时修正协联曲线。 第九条正常情况下，应避免机组进相运行。 第十条及时清理拦污栅前的杂物，保持水流畅通。 第十一条根据水头变化，及时调整水头设置值。 第十二条在提高经济性的同时，保证运行参数在安全范围内。 第十三条根据负荷或季节变化，合理安排各辅机运行方式，降低厂用电率。 第十四条加强与水调的联系，提高水能利用率。

优化管理模式

优化管理模式 (1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源---人”可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。我矿要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。 (2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。 (3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成的管理制度,调动全员参与的积极性。

(4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求建立董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。 (5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。 (6)利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。

沃尔玛采购管理优化策略分析结题报告

课题题目：沃尔玛采购管理优化策略分析 摘要：通过分析沃尔玛关于采购管理的成功之举，发现我国企业采购中存在的问题，并分析解决。找出我国企业的核心问题所在，以及寻求降低采购成本的策略，不断完善采购管理信息系统，提高企业采购管理工作的运营水平，增强企业的核心竞争力。从采购管理的各个方面强化制度，并建立标准化。 关键词：采购、供应链、采购管理、信息化 引言：随着信息技术﹑计算机技术的进步和管理理念的更新，采购也在不断的发展变化。对于现代企业而言，针对发展趋势需要对物料需求计划﹑准时制生产方式以及对质量及生产力等更加重视，对许多传统的采购观念重新审视。现代企业采购管理的良好运作，对内能使整个组织高质量的运行，与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。对外使采购物料标准化，发展有竞争力的供应商，以最低水平的管理费用来完成采购目标。所以在提高各方面服务质量的同时来提高企业的竞争地位。 采购包含了所有的为确保企业以合理的成本从外部购买各种必需的产品与服务而进行的各种管理与运作活动。如果采购工作做得不好，就会引起物料短缺、交货种类错误、交货数量错误、交货时间错误、物料质量低劣、价格过高或客户服务质量差等问题。近年来，越来越多的人认识到采购的重要性和它所占有的重要地位。在组织内部，采购这项职能已从被当作一种智能性的工作，发展成为组织的一项重要的管理职能，同时被当作能使企业在市场上获得竞争优势的重要战略性的活动。采购的重要性显而易见。 一、沃尔玛成为世界500强一路的发展。 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2011年财政销售额达4190亿美元，比2010年财政增长3.4%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。 二、沃尔玛采购管理的优化措施

工程管理模式的优化探讨

工程管理模式的优化探讨 发表时间：2017-11-16T11:31:17.820Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第17期作者：徐倩[导读] 这样一些合理可行的管理措施才能够合理的被运用到土建工程中来，我国的土建工程建设才能够更加合理的进行。济南泉城公园管理处山东济南 250002 摘要：文章对我国的工程建设过程中项目管理的问题进行了分析，指出了一些我国工程建设过程中所存在的不合理的缺陷问题。文章从业主、监理以及施工方面进行了分析，对于各方应做的工作进行了明确，希望能够使得我国工程项目管理工作能够更加顺利进行。关键词：工程；管理；模式 1 引言 在我国的工程建设中，土建工程的建设关系着工程总体的建设和发展，所以如果进行高质量的土建工程管理与我国的工程建设有着直接而且紧密的联系。因此在我国进行工程建设的过程中，各方必须采用现今合理的管理手段来对土建工程进行管理，并且合理的对现场管理的方式进行摄入的研究，这样一些合理可行的管理措施才能够合理的被运用到土建工程中来，我国的土建工程建设才能够更加合理的进行。 2 土建工程施工现场管理的意义 施工现场是较为混乱的，由于施工现场存在很多不确定的因素，所以做好施工现场的管理需要管理方付出较大的努力。如果各项工作在进行过程中可以参照有效的质量管理体系，那么工作在进行过程中将变得较为容易，监理工作的展开也会更加方便。工程进行过程中做好监督管理工作是非常重要的，监督管理工作涉及到政府的监督、监理监督以及企业的内部自我监督。各项监督工作或多或少都有一定的联系，所以一定要将三者之间的关系进行良好处理。同时参与工程建设的各方要相互进行联系，只有这样才能保证施工工作可以有效开展3 我国土建工程施工现场管理模式的现状和存在的问题 3.1 专业技术人员短缺 做好土建工程是我国建设发展的前提，由于土建工程的分布面积广，而且建设工程量大，所以目前在我国有将近3500万的人员从事土建工程，但是其中技术型的人才在这些人员中所占的比例是较小的，而且在我国的高校中培养土木方面人才高校的数量是较少的，而且很多学校没有较好的教学条件，所以在我国专业技术人员的数量还是较少的。 3.2 对国家法律法规意识淡漠 由于土木工程建设的过程要经历较长的时间和较多的操作过程，虽然国家对土木工程的各个环节都制定了相关的规范和法律，但是除了一些大型建设工程外，很多中小型土木工程在进行建设的过程中并没有严格的按照规范进行，而且相关的一些过程例如安全教育和技术交底等就是走一个简单的形式，而且很多时候一些工作没有落实到位，虽然一些工程最终也能够完成建设，但是这样也会为我国的工程建设带来较大的安全隐患，导致一些安全事故会产生。 3.3 施工现场缺乏严格的监管 由于土建工程项目数量多，而且分布较为广泛，所以相关监管单位无法派遣过多的管理人员进入施工第一现场来进行管理。所以很多时候一些施工机具的摆放是较为混乱的，相关人员由于缺乏合理的管理，所以施工的过程中有的时候为了方便快速就不会完全依照相关的标准来执行工作，一些人员往往为了快速完成自己的工作而进行一些违规操作，从而影响了工作的顺利进行，降低了工作的质量4 工程项目管理组织模式的优化 4.1提高质量管理 质量问题是土木工程中的各个问题，所以必须在各个环节采取有效的管理措施，使得相关人员能重视自己的重要作用，在施工过程中也能采取合适的施工材料和施工方法。如在验收时发现问题，要进行指出并要求改正，之后再进行验收，特别是对于重要工程，不能忽略一些细枝末节，只有仔细的进行验收，才能保证工程的质量。 4.2加强对管理层员工素质培训 管理机构的人员有管理层的人员和执行作业层的人员。管理人员要发挥管理地位，要和外部人员进行接触，指导工程的技术工作；而执行作业的人员是将管理层的命令在施工现场得到体现。在进行实际工作时，项目领导要建立有针对性的管理部门，确保可以对每个部门的人员进行有效管理，目前的管理人员多为大学生，他们是进行工程建设的主力军，但是他们在校所学的很多知识和一些课程设计在实际过程中不会被派上多大的用场，很多技术知识他们都是经过一段时间的工作后才了解到的。而且在理论知识方面，他们大学所学到的一些理论知识都较为陈旧，一些知识甚至已经不再实际中进行应用，所以他们在实际中生产中很容易出现问题。而且施工人员素质较低，进行管理存在一定的难度。所以管理工作人员只有对自己的管理理念进行合理转变，对不同人员采用不同的管理措施，这样可以促进管理工作的进步。 4.3 完善管理制度 工程进行施工时采用的施工方法和所需的技术人员都有很大的变化，所以只有在合格的管理制度支撑下工程建设才可以保持较好的状态稳步运行。现在的一些先进的技术非常发达，一些软件不但可以分析建设所在地的地形地貌，与此同时还可以对建筑物内部钢筋和重要结构的受力进行分析，研究它们的受力情况和变形情况，当实际与模拟情况差距较大时，及时停止施工，进行调整。在现场中领导部门应配置专职的技术监督人员对使用进行管理和监督，加强对材料的检验和人员的管理，对施工中存在的缺点进行改正与指导，如果出现意外情况时，可以及时采取措施。 参考文献： [1]姜淳，建筑企业的工程项目管理探析[J]. 科技资讯，2006(01). [2]王省洪，浅谈建筑工程施工项目管理与控制[J]. 建筑科学，2012(02). [3]林志雄，浅谈建筑工程施工项目管理[J]. 广东科技工程管理，2007(03).

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团 承约单位：**管理咨询有限公司 编制： 审核： 审批： 日期：年月日

目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1．项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等