魅力型领导理论分析

魅力型领导理论分析

[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。

[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导

目录

一、魅力型领导的内涵

二、魅力型领导的起源

三、领导魅力的构成要素

四、魅力型领导的分类

五、魅力型领导的优势和局限

六、魅力型领导的特质

七、怎样培养出魅力型领导

绪论：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。

一．魅力型领导的内涵

“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。

20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。

在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。希尔斯(Shils1965)指出,

韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。”[2]

魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

二．魅力型领导的起源

20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。

豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：(1)有远大目标和理想；(2)明确地对下级讲清这种目标和理想,并使之认同;(3)对理想的贯彻始终和执著追求;(4)知道自己的力量并善于利用这种力量。

随着化经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。因此，魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。

目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。

三．领导魅力的构成要素

（一）品格要素

领导者的品格是指道德品质、人格、作风等，是本质性因素。具有优秀品格的领导者常常有巨大的号召力、动员力、说服力。可以说，高尚的品格是领导魅力的灵魂。好的品格会使人产生敬爱感，并引导人们加以模仿和自觉认同。“榜样的力量是无穷的”，道理就在于此。俗话说:“有德无才要误事，有才无德要坏事”。高尚的人格是一个人最宝贵的“无形资产”，是一个人走向成功的基础。一切成功都是做人的成功，一切失败都是做人的失败。

(二)情感要素

感情是人们对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，它体现着人与人之间的关系状况。领导者与群众之间也是一种人际关系，存在感情上的联系，故有亲疏好恶之分。如果两者之

间建立起亲密的关系，群众就会产生亲切感。鲁迅先生有句名言:“无情未必真豪杰”。战国时期有个大将叫吴起，他爱兵如子，有个士兵生了疽，吴起甚至用嘴去替士兵吸吮脓疽。士兵的母亲听到这个消息后，便放声大哭起来，因为士兵的父亲就是得到吴起类似的关怀之后为吴起拼命而死的。由此可见情感威力之大。

(三)胆识要素

胆识要素是指领导者所具备的胆量和见识。知识是人类实践经验的科学总结，知识本身就是一种力量，是科学赋予的。有了知识，胆量才有意义。一位有胆有识的领导人，由于经验丰富、见多识广，眼界开阔，容易取得人们对他的信任，使人们产生信赖感。相反，领导人如果目光短浅，学识浅薄，甚至愚蠢无知，就不会取得人们对他的信任，领导魅力便无从谈起。

(四)才能要素

才能是指一个人的聪明才智和工作能力，是构成领导魅力的主要因素。一个有才能的领导者会给群体或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感，吸引人们自觉去接受他的影响。例如拿破仑，他曾是一个无名小辈，然而他却以非凡的指挥才能征服了人心，并一步步走上了法兰西帝国权力的颠峰。他之所以无论走到哪里，都能很快地建立起自己的威信，其根本原因也在于他的智谋、才能、他突出的战绩。无数事实证明，尽管不应以成败论英雄，但一个领导者的才能在群众心目中的影响是不可低估的。有为才能有位，有位更要有为。随着社会开放程度的不断提高和个人自主意识的不断加强，领导者的才能要素也就显得愈发重要。

（五)资历要素

资历包括两个方面，一方面是领导者任期的长短，另一方面是任职期间的工作业绩。人们对一位资历较深的领导者容易产生敬重感，资历因素因此就能够在一定条件下影响领导的有效性。一个能得到群众敬重或认可的领导者，他的言行容易在群众心目中占有重要位置。当然，资历的作用也不是绝对的，并非每个领导者都能使群众产生敬重感，还需联系领导者的实际表现。

(六)职别要素：

“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。

四．魅力型领导的分类

（一）人格式魅力领导

它以人格特征为魅力来源。领导者的人格魅力，是位于领导者权力影响之外的、能让下属和群众敬佩、信服的一种自然征服力，是领导者为官立业的根本。从一定意义上讲，“领导”就是领导者人格魅力在管理过程中的作用，是领导工作成败的关键所在。追踪古今中外政治家的从政轨迹，我们不难发现，仅靠权力树立起来的威严不是长久的，只有靠人格魅力树立起来的威信才是永恒的。

（二）关系式魅力领导

它以领导者与追随者的关系为魅力来源。豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。

（三）社会性结构魅力领导

它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。权力的产生是根源于工作，根源于流程。如果人们能构出色的完成工作，让组织的资源实现高效配置，自然组织愿意赋予其更多的资源，以实现价值增值，而工作高效与否，取决于领导者自己。从这个角度来说，魅力型领导的权力来源于组织。

五．魅力型领导的优势和局限

（一）魅力型领导的优势

1．强势领导，绝对服从。 2．尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。 3．有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。 4．精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

（二）魅力型领导的局限

1．强势领导，绝对服从。日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。2．容易自我陶醉，忽略现实。3．缺乏责任感，无内在道德束缚。领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。 4．变化莫测，有潜在危险。

六.魅力型领导的特质

罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质是充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心

来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。

魅力型领导的特质可以归纳为:自信，远大的理想和目标，清楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，变革的代言人，对环境的敏感性。

七．怎样培养出魅力型领导

（一）以德服人

古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。

(二)以情感人

领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。一个成功领导者的魅力80%来自情感方面，20%来自智慧方面。

(三)以智抵人

不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。

(四)以形悦人

群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。这就是形象原则。

(五)以己正人

“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。

实践证明，职别要素需要深厚的群众基础作后盾，否则就成为空中楼阁。

参考文献：

[1] 乔恩·L·皮尔斯,约翰·W·纽斯特罗姆·领导者领导过程[M].中国人民大学出版社, 2001·

[2] 乔恩P·豪威尔,丹·L·科斯特利·有效领导

魅力型领导魅力型领导

领导理论研究综述

领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论

目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)

魅力型领导理论

魅力型领导理论 出自MBA智库百科() ( 重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力

领导班子及领导人员民主测评评价要点

领导班子及领导人员民主测评评价要点 说明： 1、本套测评题目按职责分为五类，将答案填在测评卡上。 2、每道题目均为单选，请在您确定的评价档次后，在《民主测评卡》上对应的框内填写档次。 3、单项评价设A、B、C、D、E五个档次由高到低排列，A为好、B 较好、C为一般、D为较一般、E为差。 4、总体评价设A、B、C、D四个档次由高到低排列，班子：A为满意、B为比较满意、C为基本满意、D为不满意；个人：A为优秀、B 为称职、C为基本称职、D为不称职。 一、企业领导班子民主测评评价要点 1、思想政治建设: 理想信念坚定，贯彻落实科学发展观，认真开展党组织和党员创先争优活动；事业心、责任感强；完善和落实中心组学习制度，理论实践能力强，建设学习型领导班子；大局意识强，贯彻党委和上级决策部署坚决，切实履行企业的经济、政治和社会责任；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；坚持原则，认真开展批评和自我批评，艰苦奋斗，勤俭办企业；围绕企业中心工作，不断创新思路、机制和举措，党组织的政治核心作用和保障监督作用得到充分发挥。 2、经营管理水平:结合企业内外实现，科学制定战略发展规划；坚持自主创新，注重品牌建设，增强核心竞争力，不断推动企业内部改革；企业管理科学有序，决策机制健全，内控制度和业务管理流程规范，注重效率，执行力强；加强人力资源管理，重视技术研究开发，切实加强安全生产，注重提高企业产品质量和服务水平；突出主业，优化结构，不断提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率。 3、班子自身建设:坚持民主集中制，在“三重一大”坚持集体讨

论；正职领导带头示范作用明显，领导班子富有工作激情和开拓进取精神，企业各级领导人员管理严格；班子内部分工合理、职责明确、配合默契、沟通顺畅；善于总揽全局，工作效率高，整体合力有效发挥。 4、企业文化建设：坚持以人为本，切实维护职工群众合法权益；围绕构建企业核心价值观，积极推进企业文化建设，提高职工群众忠实度和满意度，构建文明和谐企业；恪守职业道德，重合同讲信誉，诚信务实。 5、反腐倡廉情况:坚持群众路线，关心群众疾苦，弘扬正气，模范遵守党纪国法；注重思想道德建设和纪律教育，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，认真执行党风廉政建设责任制，遵守廉政规定。 6、总体评价：创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”领导班子情况和完成重点工作任务情况。 二、党委书记民主测评评价要点 7、政治素质：理想信念坚定，贯彻党的路线方针政策和上级精神坚决；坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强，牢固树立科学发展观和正确的政绩观；爱岗敬业，忠于职守，事业心和责任感强，认真开展党组织和党委创先争优活动，积极推进企业党的建设。 8、抓班子带队伍：加强班子思想政治工作，不断提高班子凝聚力；坚持“三重一大”制度，健全完善内部议事规则和有关工作制度；注重政策理论学习，建设学习型团队，注重提高班子运用理论解决实际问题的能力；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；健全综合考核评价制度，发挥激励约束作用。

《组织行为学》—魅力型领导

华中农业大学外国语学院英语0904班曹贺伟

魅力型领导 一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？ 答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行； 马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容； 李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富； 王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实； 二、哪些因素促进了他们魅力的产生？ 答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败， 意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了 自信。 ②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和 职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经 理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年 轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。 ③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了 资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科 和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的 借鉴，才给他带来了创新的灵感。 ④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、 对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改 革。 2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友 坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没 有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。 ②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野， 乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特

网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页” 的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。 ③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待 遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这 份事业的热爱才推动了他信念的坚持。 ④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的 竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会 伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的 宽容。 3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已 辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这 悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上 好日子的信念。 ②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低 质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司 陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了 诚信的重要性。 ③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集 团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要 不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难 兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。 ④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济 发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求 才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了 解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大 学的荣誉学位和丰富的知识。 4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米， 诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让

魅力型领导理论

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韦伯理想型官僚制理论述评

韦伯理想型官僚制理论述评 20 世纪初，德国的社会学家马克斯·韦伯在前人研究的基础上对官僚制的历史进行了经济、政治、文化层面的考察，运用其“理想类型”的方法论重新阐释了其对官僚制的理解，剥去了传统官僚制的“神圣光环”，剥去了公共官员“所有的感情价值”，而仅仅把他们视为一种技术工具，从而建构了“理想型官僚制”的理论模型。 一、韦伯研究官僚制的方法论、视角与定位 （一）方法论选择：理想型的研究方法 “理想类型”（Ideal-typus）又称“纯粹类型”，是韦伯为了使社会科学研究的概念达到精确性而设定的一种方法。按照韦伯的定义，“理想类型是通过单方面地突出一个或更多的观点，通过综合许多弥漫的、无联系的，或多或少存在、偶尔又不存在的具体的个别的现象而成的，这些现象根据那些被单方面地强调的观点而被整理成一个统一的分析结构。”1 韦伯运用理想类型方法论的原因在于，韦伯认为，人类对于外物的认识是通过概念和范畴获得的，因此在进行理论研究之前就必须进行准确的概念界定。因此，社会科学要想成为真正的科学就必须向自然科学一样构建自己严谨而精确的概念工具。但是由于社会科学的研究对象是由具有不同动机和意志的主体行为构成的，其概念构建非常困难，所以，韦伯才提出了“理想类型” 的方法。 在探讨韦伯的理论时，我们必须注意此方法对于韦伯思想的重要影响。韦伯“理想型官僚制”理论的突出贡献就在于他“放弃了西方若干世纪以来普遍采用的以叙述制度的价值规范为主的研究方式，转而以合理主义价值立场和类型化比较研究与发生学因果分析相结合的‘理想类型’的方法论”2，从而突破了社会科学研究的方法论局限，以一个全新的视角对这种新型组织形式进行了一种理想状态的学理分析。 理想类型作为方法论的概念工具，首先它是由理智构造的工具，具有高度概括性和抽象性，不同于现实；其次，理想型概念认为任何事物的发展规律都具有逻辑上的可能性（理想类型），它是在对繁多的经验事实进行整理之后得出的，突出了具有规律性和共性的东西，是经验事物的典型形式；最后，毫无疑问，理想类型作为某种变异的形式，和现实之间存在着差别。“这种概念结构既非历史现实，亦非‘真实的’ 现实，它只具有纯理想的有限概念的意义，真正的现实或行为可以与之相比较，并为解释那些有意义的成分而对之作观察。”理想类型作为一种认识方法，其特点就在于通过比较不同经验事实与理想类型之间存在的极为细小的差别，对经验事实的客观性认识更为清晰。所以，在构建理想型官僚组织中，韦伯就是应用这种“理想类型”的方法，通过剥去了公共官员“所有的感情价值”和“政治情感”，用制度和法律来构建他的组织理论的。 （二）研究视角的确认：组织社会学 法国的组织社会学家克罗泽（M. Crozier）认为，所谓组织社会学，就是从社会学角度对组织机构进行调查研究的科学，就是对大型工业与政府机构的策略及其内部权力体制的跨学科研究。4“组织社会学的任

关于领导理论的文献综述

关于领导理论的文献综述 前言部分 在西方管理学理论中，领导理论是西方行为科学理论的核心理论之一。管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导者”所从事的活动。那么，什么是领导呢？所谓领导，传统管理理论这样定义：他是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标；而现代管理理论则认为，它是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 在20世纪，随着经济学、管理学研究的不断深入，领导理论问题得到了大量的关注与研究，一大批的学者纷纷对此进行研究，产生了许多领导理论。因此，在本文中，笔者从国内外领导理论的研究状况出发，对领导理论的整个发展过程进行梳理，同时也对此提出了一些自己的见解和诠释。 主题部分 一、国外领导理论的研究现状 从20世纪30年代开始，领导问题的研究首先在在美国积极地开展起来，国外的学者纷纷从不同的角度研究组织成员的行为领导问题，并提出了许多不同的理论，并取得了丰硕的成果。时至今日，领导理论的发展已经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。 （一）领导的特质理论 为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么样的人当领导最为合适的问题，这是早期领导理论研究的思路。根据领

导特性的来源的不同，素质理论又分为传统素质理论和现代素质理论。传统素质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人不能当领导；现代素质理论认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。 1869年，Sir.F.Galton认为领导者的特质是天生的；美国管理学家Edwin E.Ghiselli在其《管理者探索》中提出了八种个性特征和五种激励特征；在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质；Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。此外，从事这方面的研究包括洛德(Lord) 、邸威德(Devader) 和亚利格(Alliger ) 西拉奇( Szilagyi ) 和沃伦斯(Wallace) 的六类素质论(西拉奇和沃伦斯，1983)，班默尔(Banmal) 的十大条件论(孙彤，1987) ，美国管理协会调查认为的20 种能力论以及前苏联学者的素质论等。 （二）领导的行为理论 由于领导特质理论并不能说明领导的实质，从20世纪40年代后期起，研究者发现领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，研究者开始转向领导者的实际行为。其中有代表性的研究主要由莱温的领导风格理论、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、领导方格理论、PM理论等。 1、领导风格理论 为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温通过实证研究得出在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。 日本学者三隅二不二认为，领导类型的效果主要是依工作的性质和状况而变化的。对于容易的工作，民主型领导的效果最好，专制型的领导次之，放任型领导最差；对于困难的工作，专制型领导效果最佳，民主型第二，放任型也是最差。 2、俄亥俄州立大学的研究 亨普希尔和孔斯在对领导者行为的研究中，提出了领导行为的9个维度，分别是：主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产。 哈尔平和温纳在亨普希尔等人提出的9项维度的基础上，将信息沟通分成向下沟通和向上沟通，从而成为10项维度。根据上述领导行为维度，他们对此进

乔布斯的魅力领导力

乔布斯的魅力领导力 史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs），在他二十岁和沃兹（Steve Wozniak）创造苹果（Apple）电脑公司时，可能不会想到有一天苹果会成为世界上市值最高的高新科技公司，他会获得总统授予的国家级技术勋章，会登上《时代周刊》成为封面人物，会被《财富杂志》评为“全美最佳CEO”，但这一切皆成事实。不仅如此，国际青年成就组织进行的调查表明，他因“以与众不同的方式提升了人们的生活质量，使世界变得更加美好”，而成为最受青少年尊敬的企业家。 从白手起家创办公司引发个人电脑行业革命，成为声名显赫的“计算机狂人”，到被迫黯然离开苹果进行二次创业，创立NeXT和Pixar，制作世界上第一个用电脑完成的动画电影——《玩具总动员》，再到临勉受命重新执掌苹果公司，带领苹果摆脱危机，一路高歌猛进，用iPod超越MP3鼻祖——索尼，用iPhone甩掉手机霸主诺基亚，用iPad挑战IT巨人微软和英特尔。36年来，从他出道到今天，乔布斯和苹果的命运紧紧相联。他的传奇人生和独特魅力辉映苹果的激情与浪漫，他的非凡成就影响整个IT产业和电子世界。 根据新兴产业发展的“三螺旋理论”，在“技术创新—资本市场—企业家”三维度中，企业家扮演了极其重要的角色。苹果一次次突出重围、起死回生、终成大器的发展历程，是对三螺旋理论最生动的诠释，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的卓越领导力密不可分。无疑，乔布斯是当之无愧的魅力型领导，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者，对他建立了极高的崇拜和忠诚。 魅力归因理论认为，诸如坚毅、刚强、自信、执著、强势、果敢、精力充沛、激情四射、强烈的使命感、卓越的演说能力等领导品质和才能，都能增加归因魅力的可能性。乔布斯似乎符合所有这些要素，透过他的早期生活和职业生涯不难看出，乔布斯的魅力领导力主要表

支持型领导行为研究述评

基金项目：本文是教育部人文社会科学青年基金项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究” （11YJC630116）、教育部人文社会科学青年基金项目“正面领导理论及其在服务性企业中的应用”（10YJC630140）、福建省教育科学“十一五”规划课题“支持型领导对高校教师良性工作压力的影响”（FJQI10-099）的阶段性研究成果。 作者简介：林美珍（1977-），女，汉，福建漳平人，华侨大学旅游学院讲师，管理学博士。 支持型领导行为研究述评 林美珍 （华侨大学 旅游学院　福建泉州　362021） 摘　要：公仆型、变革型、真诚型领导者都是支持型领导者。在现有的文献中，欧美学者对支持型领导行为理论进行了大量的研究。他们的研究成果表明，管理人员表现支持型领导行为，可缓解员工的工作压力，增强员工的工作满意感和情感性归属感，激励员工表现组织公民行为，提高服务质量。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。 关键词：支持型领导行为；含义；组成成分；作用；未来研究方向 管理人员的领导行为会极大地影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效，进而会影响组织的经营效率和效果。许多领导学者区别两类领导行为：一类是任务导向型领导行为（创建员工心理结构的领导行为、指令型领导行为），另一类是关系导向型领导行为（关心员工的领导行为、支持型领导行为）。在过去的30多年时间里，欧美学者对这两类领导行为概念已进行了大量的研究。比利时心理学者尤威默（Martin C. Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。指令型领导行为指领导者的任务导向型领导行为，即领导者创建员工的心理结构，明确自己对员工的期望，分配员工的工作任务，制定员工必须遵守的工作程序，规定员工完成工作任务的时间。这类领导者严密监控员工 的行为。他们往往会认为员工积极主动的工作行为是不恰当的、危险的、不服从领导的行为。支持型领导行为指领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者友善地对待员工，支持员工个人和员工团队的工作，关心员工的安康，愿意帮助员工，在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。[1]在现有的文献中，欧美学者对不同类型的领导风格（支持型领导风格、公仆型领导风格、变革型领导风格、魅力型领导风格、伦理型领导风格）进行了研究。他们普遍认为，管理人员对员工的关心和支持是这些领导风格的一个组成成分。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。

如何做一个魅力型领导

如何做一个魅力型领导 未来的领导方式应该怎样？过去，人们习惯把领导者分门别类：变革型领导、交易型领导、家长式领导等等，如果把某种领导方式比喻成一个房间，学者们不遗余力持之以恒的研究基本上把这个房间的都清扫到了。 尽管这样，实践中的领导者们还在犯着错误，对未来的领导方式更是一头雾水。一个客观事实是世界的不确定性在增加。 不确定环境本身就意味着变化。如果说环境对人有所挑选的话，那么，不确定环境就是为喜欢变化者、愿意变化者，甚至是主导变化者而准备的。经常说“应运而生”恐怕就是这个道理。 魅力型领导就是不确定性环境的确定产物。领导学理论告诉我们，魅力型领导的产生总是与危机情景相关。 例如，刘邦押解的狱卒们开始逃跑时，大家都清楚这种突发事件严重地违反了秦国的法令，未来一片迷茫。这个时候，差点被逃跑的狱卒们杀掉的刘邦，他站出来告诉大家方向在哪里，乌合之众们也就有了秩序。 为什么会这样呢？这可以从社会心理学的从众行为得到解释，那就是在高度不确定的背景下，人们的行为极易失去方向，而一个“明白”人的出现，他用语言和行动为大家

指明了方向，不仅如此，他还用其坚定的信念为一支一盘散沙的队伍注入了“确定性”。 魅力型领导者本人未必知道未来是怎样，或者说他也未必就确定，但是在众人昏昏中，一个坚定的清醒者势必成为人们追随的对象，所以，魅力型领导者经常与“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”这类场景联系在一起。 追求确定的本性使得绝大多数人成为“安分者”，他们在剧烈变化的环境下常常手足无措。而同样的环境却让那些天生的不安分者驾轻就熟。走出困局依然需要强有力的魅力型领导者，也就是说，魅力型领导方式仍然值得未来组织领导者重点思考。 只是瞄准未来，魅力型领导方式必须做进一步的调整。毕竟，就魅力型领导者自身而言，他的强大魅力对组织也是一把双刃剑。 那么，未来的魅力型领导特质应该是怎样的？让我们回到魅力型领导的元模型，这是由罗伯特·豪斯（Robert House）提出的魅力型领导的三个基本素质。豪斯明确指出魅力型领导的三种个人特征，即高度自信、对自己信念的坚定不移和支配他人的倾向。 毫无疑问，这三个素质仍然是评判魅力型领导的标准，但是如果将这种方式延续下去，就需要对这三个素质进行一些调整。

领导理论研究综述-毕业论文

学年论文论文题目: 领导理论研究综述 学院名称:管理学院 论文提交时间: XXXXXXX

摘要 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论

个人魅力 领导力

人格魅力在领导力实践中的应用 陈岸宏 2016111063 2016年11月

目录 摘要 (3) 人格魅力的定义 (3) 人格魅力在各领导层次的应用 (4) （1）强制型 (5) （2）亲和型 (6) （3）领跑型 (6) （4）教练型 (7) （5）愿景型 (8) 人格魅力的综合应用 (9) 结束语 (10) 参考文献 (11)

摘要 纵观古今，不难发现，具有人格魅力的领导总是或多或少受到各种形式的青睐。一个极具代表性的例子就是三国时期的刘备：在笔者看来，相比其他两国的领袖，刘备本身的个人能力可以说是很不起眼。但是凭着以“仁慈”为关键词的个人魅力，刘备在三位领袖中的评价算是最高。 在现代管理学中，科学管理体系已经完备，各种方法论十分详尽。理性是新世纪的发展趋势，管理者更加趋向用一种理性规整的方式进行管理，例如设立细致入微的规则等。然而，在各种领导力理论体系中，领导的最高境界往往指向利用人格魅力进行领导。本文讨论了人格魅力在领导的各个层次、各个方面的实践应用。 关键词：加成 人格魅力的定义 何谓人格魅力？首先要弄清什么是人格。人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能作为权力、义务的主体的资格。而人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。在今天的社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，那么他实际上就具备了一定的人格魅力。 具有人格魅力的人，往往具有以下性格特征：

第一，在对待现实的态度或处理社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；对待自己严格要求，有进取精神，自励而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。 第二，在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想像能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。 第三，在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗，振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。 第四，在意志上，表现出目标明确，行为自觉，善于自制，勇敢果断，坚韧不拔，积极主动等一系列积极品质。 具有上述这些良好特征的人，往往是在群体中受欢迎和受倾慕的人。在领导力实践中，良好的上下级关系，是领导的基石。以上的四个特征，在领导力的实践中都分别具有不同的积极增益，同时具有四个特征的领导者，也就是具有人格魅力的领导者在领导活动中能够更加自如。 人格魅力不仅体现在性格方面，还体现在道德品质方面。民族英雄文天祥在《正气歌》中写道：“天地有正气，杂然赋流形，下则为河岳，上则为日星。于人曰浩然，沛乎塞苍冥。”在领导力的实践中，正如较高领导层次中所推崇的那样，榜样的力量是无穷的，领导干部的道德正气，是一种直观的、现实的、可供效仿的形象教育，它可以产生人格魅力的示范效应和激励效应，从而达到从领导的目的。

魅力型领导与绩效研究综述

魅力型领导对绩效影响的研究综述 摘要：魅力型领导概念自从提出之后，其研究就受到国内外学者的广泛关注同时进行了大量的研究。在魅力型领导的概念内涵和理论发展进行了回顾和梳理后，分别从其对个体，群和组织这三个层面整理了魅力型领导对这三个层面绩效的影响研究。随后提出了未来的研究发展方向。 关键词：魅力型领导个体群体组织绩效 一、魅力型领导内涵 魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。20世纪20年代，德国社会学家韦伯（M．Weber）将其引入社会学领域，用来描述权威的一种，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charis-matic Authority）。其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典范特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。魅力权力(charisma authority) 来源于下属的崇拜与追随。在下属眼里，魅力权力领导具有天才般的超越人类本身的力量，下属不仅仅是对领导尊敬和信任，而且将他当成是英雄或神话的领袖来崇拜[1]。 魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。共同愿景（common vision）是魅力型领导理论的核心所在。魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。 二、魅力型领导的理论研究 魅力型领导理论最早是由于宾州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(House,1977) 提出的。豪斯的魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。魅力型领导行为模型包括以下要素：（1）树立强烈的角色榜样，他们希望追随者具有什么样的信念和价值观，他们本身就是这些信念和价值观的坚定榜样；（2）魅力型领导者是有能力的；（3）他们明确表达了带有道德色彩的理想目标；（4）他们对追随者提出很高的期望，并且表示相信追随者有能力达到这种期望，这种行为的影响结果就增强了追随者对自身能力和自我效能的认识，从而进一步提高了他们的绩效[2]。 伯纳德·巴思（Bass，1985）则认为魅力是一种归因现象，其产生取决于领导者的个性

魅力型领导定义

魅力型领导定义 在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。 House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。 截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。综合中国及国外专家学者对魅力型领导的界定，可以将魅力型领导的概念释义为：在相应的情境因素基础之上，领导关心员工的需求，在面对风险时领导敢于站出来承担，表现出超越常规的行为，且对员工的态度及行为等产生

西方领导理论发展综述

专题三：西方领导理论发展综述 19世纪末，伴随着古典管理理论的产生，西方国家开始了对领导理论的研究。西方研究人员将领导活动作为独立的对象作了系统的研究，从不同的角度提出了自己的领导理论。西方的领导理论随着时代的发展在不断深化和拓展,从找寻有效领导者品质的特质阶段,到探求有效领导行为方式和风格的行为阶段,再到从“情景”视角寻求有效领导的权变阶段,西方领导理论呈现出不同的研究特点。 一、领导特质理论阶段。 “领导是天生的”，这种信念在19 世纪末至20世纪上半叶占主导地位。这种理论认为：某些人生下来就注定要成为领导者。根据这种理论，恺撒、贞德、拿破仑都是与生俱来的领导者，他们生下来就具有一系列促使他们成为伟大领袖的个人素质。 在早期众多的理论和假说中，比较著名的是亨利的特质理论和吉赛利的特质理论： 1.亨利1949 年提出成功领导者应具有十二点特质：成就欲强烈；敢于承担责任；尊重上级；组织能力强；决断力强；思想敏捷；自信心强；极力避免失败，不断驱使自己前进；讲求实际，注重现在；亲近上级，疏远下级；独立生活；忠诚组织。 2.美国学者吉赛利在20 世纪60年代指出领导者特质与领导效率有关，认为凡自信心强而魄力大的领导者，成功机率较大。 二、领导行为学派阶段。 由于领导品质研究方法没有产生预期的结论，领导学研究人员在行为科学研究方法的影响下，从20 世纪40 年代起逐渐将领导的研究重点从领导者的品质特征转移到对其行为的研究上来，即研究领导者做了什么，是怎么做的，领导者是谁，他与职员之间处于什么样的

关系。 行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应是一位有效的领导者。由于行为能被观察、能被测量，比品质更具有客观性、更精确，行为研究比特质研究更为有利。这段时期的领导行为理论研究集中研究了两个方面：一是研究领导者具备什么样的领导行为，二是研究什么样的领导风格才能提高领导绩效。 1.弗莱西曼的研究。 该研究确立了领导行为研究的两个最基本考察维度：关怀维度和定规维度。其中关怀维度即领导者对与员工的信任和尊重的程度。定规维度即为达到一定目标，领导者对不同角色进行分配和定位的倾向程度。 在此基础上还提出了四种领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。该研究表明：不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。 2.管理方格图理论。 20 世纪60 年代中期，美国得克萨斯大学的管理学者罗伯特?布莱克和简?默顿设计的管理风格图，考察了“对生产的关心”和“对人的关心”这两个维度，每个维度由低到高被分别赋予从1到9九个值，由此出发提出了五种典型的领导方式： A.（1,1）型：对生产和人都不关心，即“缺乏型领导”； B.（9,9）型：对生产和人都极关心，即“团队型领导”； C.（1,9）型：对人最大关心即“乡村俱乐部型领导”； D.（9,1）型：对生产最大关心，即“任务型领导”； E.（5,5）型：对生产和人的关心都居中，即“中庸之道型领导”。 团队型领导模式被认为是最理想、最有效。该模式将“对生产的关心”和“对人的关心”两方面结合起来，使组织的目标和个人的需要相结合，从而形成患难与共的命运共同体关系。布莱克和默顿认为，领导者应该客观分析各种情况，把自己的领导方式改造为团队型管理，以求得极高的效率。

领导者个人魅力

领导是一门艺术，但就这一艺术本身来说，自古以来就有很大的分歧，或许是由于领导者自身的背景、知识构成以及人生观、价值观、世界观不同，其领导的方式与风格也大相径庭，有人崇尚铁血手腕，有人喜欢耍手段笼络人心，也有人手段比较温和…… 崇尚铁血手腕的，以高控制力来控制下属，压迫其为自己卖力，此类人可称为一世枭雄，这种领导方式大多与利益挂钩，其中掺杂不少暴力与血腥的高压政策；手腕温和的则恰好与之相反，领导者对待下属一切出乎于心，大家坦诚相见，去留任君自选，这样的领导者就算不是英雄也大可称为君子，对于我个人而言，我更推崇这种领导方式；喜欢耍手段的，其领导者必定有很深的城府，一般人大都难以看得穿，为了利益，领导者可以机关算尽，也可以想尽千方百计笼络人心，让下属为自己效力，甚至是出卖自己的下属，这种领导者可谓奸雄。 但不管是以什么方式领导下属，一个组织要想取得成功，非得有一个有能力的领导者不可，若是领导者都难挑大任，那么组织实力就算是再雄厚，下属多么有作为，一切都只是白搭；在此，我仅就领导者的个人魅力来谈一下我个人的一些观点与看法。 在中国历代君王之中，可以称得上是个优秀领导者的多如牛毛，但我个人更看重唐太宗李世民，他大可称得上是一世典范；早在当秦王时，虽然没有其兄李建成地位煊赫，但追随他的能人志士实在不是建成所能比拟的，登基之后更是满朝文武谋臣如雨勇将如云，共同打造了一个“贞观之治”，可以说世民时期的大唐是中国两千多年封建史上最成功的奇迹。 为什么历史会选择了李世民而不是其他呢？世民虽然先尊为秦王，后来更是贵为一国之主，但却并不像其他权贵一样总爱发号施令，喜欢玩弄手中的那颗印章，他选择了身体力行，行军时，他与士兵同甘共苦，并视下属如己出；打仗时，他总是不畏强敌地冲锋在第一线；决策时，除了充分运用自己睿智的大脑之外，他还能广泛听取大家的意见的建议，能集思广益，决不刚愎自用……也正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，世民才能使一群桀骜的草莽豪杰甘心折服与他，并为他效力终生。 作为一个个管理者，尤其是在现在这么一个多变的社会里，有太多的利益勾结与冲突，如果自身没有令人折服的个人魅力，那么要想带领自己的团队取得成功将会是一件多么困难的事，这无异于是痴人说梦。 领导不但但是一种权利的体现，还更应该是一种关系，一种处理利导者与下属、下属之间的关系，是一种影响力，通过自己来影响周围的人。 也许有人会说，自己是领导了，也就是老大，一切都得听自己的号令，唯自己马首是瞻，那么老兄，你错之极矣，如果你真的是这样当一个领导，那恐怕要不了多久你的地位将不再牢固，这还是小事，要是更深一层弄得人心涣散的话，那对整个组织的危害也将是难以估计的。 作为一个优秀的领导者，必须得有广阔的胸襟，能广泛听取来自各个方面的意见和建议，能认真考虑一切有关的信息，因为只要处理得好，合众人之力永远比个人蛮干好得多。 一个领导者，不管是任何时候都得有一套自己待人接物的准则，而这一准则应该时常注意两点：仁慈与严明。 仁慈并不等于妇人之仁，这是一种境界，也是一种升华，什么时候该仁，该手下留情，这并没有一个特定的定律，但总之一句话，就是待人要宽，以一颗宽容的心去认识和接受自己的下属，也只有这样才能让下属以同样的方式认识和接受自己。 对于一个组织来说，纪律是至关重要的，没有规矩则不成方圆，对于那些危害到组织利益或是即将有危害的份子，严明有着不可替代的职能，只有严肃纪律才能规制不好的现象，但，严明也并不是说要不近人情，在没有触及纪律底线的情况下，人情始终大于王法，适当地放人一马，或许会让对方对你感恩戴德，心甘情愿地为你效力，这种情况下，既没有违反纪律，别人无话可说，又宽容地对待了自己的下属，这铁定是件双赢的事；这两者之间并不矛盾，怎样去选择，该怎样去抉择，那就要看领导者自身的境界来说了。

变革型领导与大五人格研究述评

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