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现代企业内部审计机构设置_0

现代企业内部审计机构设置

提要本文探讨我国目前存在的几种内部审计机构设置模式的利弊，为我国企业如何合理设置内部审计机构提供借鉴。

关键词：内部审计机构设置；设置原则；模式

自2008年起，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委相继发布了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等，要求在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的大中型企业参照执行。在现代企业中，如何设置内部审计机构才能有效地施行企业内部控制是我们要探讨的问题。

一、设置内部审计机构的原则

1、内部审计机构的独立性。独立性是内部审计的生命，只有当内部审计机构和审计人员具备了应有的独立性，在工作中不受企业其他部门、人员的影响和制约，才能顺利、有效地开展内部审计工作。

2、内部审计机构的客观性。客观性要求内部审计师在执行审计工作时，始终站在客观、公正、公平的立场上，不与任何方面达成重大的质量妥协，而且不能把内部审计师对其他事物的判断凌驾于对审计事务的判断上。

3、内部审计机构的专业高效性。内部审计机构及人员应该是专门从事审计工作的机构和人员，他们应该是具备专业知识、技能和胜任能力的专业人士，并且在工作中保持职业审慎性、高效的工作效率，促进持续的专业发展。内部审计机构的设置和人员结构要保证内部审计工作的专业和高效。

二、我国内部审计机构设置模式

国际和我国在实践中内部审计机构的设置模式很多，目前我国主要的设置模式有：

1、内部审计机构隶属于财务会计部。对财务报告和相关财务信息进行审计是内部审计工作的一个重要组成部分，这种模式下作为下属审计机构的独立性很

谈内部审计组织机构的设置问题

谈内部审计组织机构的设置问题所谓内部审计机构，就是指在部门、单位内部从事组织和办理审计业务的专门组织。它是我国审计主体的重要组成部分。内部审计机构在本部门、本单位主要负责人的直接领导下，对本部门行业、本单位及其所属单位进行内部审计监督。提到内部审计机构，就不得不提关于内部审计机构的设置问题。可以说，一个比较完善的内部审计机构设置，不但会提高内审机构的工作效率和质量，还会对公司内部的财务工作提供极大的积极影响。一、现代企业制度下内部审计组织机构的设置原则 (一)独立性原则尽管内部审计是相对独立的，但独立性是内部审计的基本特征，设立内部审计机构必须符合审计独立性的要求。无论是部门中的还是企业单位中的内部审计机构，都必须保持其组织上和业务上的独立性。既不能把内部审计机构附设在财务部门中，也不能附设在其他职能部门中，否则，就丧失了它的独立性，就难以客观公正地进行审计。独立性是内部审计机构设置的前提要求。 (二)专职高效原则所谓专职，是指内部审计部门及人员应该是专门从事审计工作的机构和人员，它完全置身于其他具体的业务活动之外。所谓高效，是

指内部审计机构的设置应该精干，因事纳人。专职高效是内部审计机构设置的基本要求。 (三)权威性原则只有具有一定的权威，才能顺利开展内部审计工作。审计署在《关于内部审计工作的规定》中指出，内部审计是国家授予的权力，部门、单位在设立内部审计机构时，应就内部审计的职责和权限作出明确规定，并强调内部审计的权威性，以利于工作的进行。内部审计机构自身也要通过审计成果的科学性来增强其权威性。二、企业内部审计机构设置的现状及其评价目前比较常见的内审机构设置大体有以下五种模式: ①、在职能部门中设立内审机构,向部门经理负责并报告工作。此种设置,内部审计的范围受到严重局限,对敏感性问题,审计人员无法保持独立性和客观性,在审查和评价中也很难保持公正。 ②、在行政系统内设立内审机构,向总经理或分管副总经理负责并报告工作。这种设置有利于协调各部门之间的关系,但内部审计部门的独立性相对差一些,无法对企业产权的所有者负责。

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司内部管理机构设置方案根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下：产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

企业内部审计组织机构的设置及职能初探

企业内部审计组织机构的设置及职能初探在现代企业的管理中企业内部审计属于一项非常重要的组成部分，同时其也属于企业内部控制系统中的关键环节。企业的内部审计可以有效地监督和评价企业的内部经济活动，并且帮助企业实现加强管理、增收节支、堵塞漏洞等目标，最终能够使企业的经济效益实现极大的提升。由于企业内部审计的重要作用，本文对企业内部审计组织机构的设置进行了分析和介绍，并且对其职能进行了简单的探讨。标签：企业；内部审计组织机构；职能在我国社会经济不断发展的今天，对企业的内部审计进行不断的完善已经变成了每个企业都需要高度重视的问题。公司制在现代企业制度中属于一种典型的最为主要的组织形式，在这种情况下，必须要将与现代企业制度相适应的内部审计制度建立起来，只有这样才能够使企业在激烈的市场竞争中真正的立于不败之地。 1 企业设置内部审计组织机构的原则为了能够将内审的作用充分发挥出来，企业在对内部审计组织机构进行设置的时候必须要遵循以下原则。首先，独立性的原则：独立性的原则是企业在对内部审计组织机构进行设置的时候最为重要的原则，在经费、工作、组织人员等方面内部审计组织机构必须要独立于被审计单位，并且对审计职权进行独立的行使，不会受到任何部门和个人的干预，只有这样才能够将审计的有效性、公正性和客观性充分体现出来。如果企业的内部审计机构与本企业的其他部门合并，或者具有隶属关系，这样就会导致内部审计丧失应有的独立性[1]。其次，权威性原则：在内部审计工作中要想充分发挥内部审计工作的作用，就必须要遵循权威性的原则对内部审计组织机构进行设置。企业的内部审计组织机构具有越高的设置层次和组织地位，就会具有越大的权威性，就能够越好地发挥内部审计的作用。大量的内部审计工作实践证明，内部审计工作作用的发挥和其组织地位具有相辅相成的关系。一方面内部审计作用的扩大可以使内部审计有可能具有更高的组织地位；另一方面内部审计组织机构不断增长的独立性和不断提高组织地位也能够使内部审计人员更加有效地履行相关职责，最终将内部审计的作用充分发挥出来。除此之外，企业的内部审计机构还要具备一定的处罚权，从而能够将内部审计工作的权威性充分体现出来。 2 我国企业内部审计组织机构设置的现状分析目前在内部审计制度方面我国企业起步较晚，而且在国外经验借鉴的时候也存在着不一致的情况。现在我国企业的内部审计机构设置具有多种多样的模式，其主要包括：隶属于财会部门的内部审计机构；隶属于总经理的内部审计机构；隶属于监事会的内部审计机构；隶属于董事会的内部审计机构；隶属于经营管理系统的内部审计机构[2]。上述的几种内部审计模式互有利弊：在第一种模式中，

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Prepared on 22 November 2020

内审员培训案例分析练习题

以下給出制造业現場審核情況，請各位结合自己的实际情況進行判斷、分析，問題描述部門違背了那一個標准條款，並試說明一下原因。【案例1】某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？” 质检科长：“没有。” 【案例2】某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。审核员问开发部经理：“你看得明白吗？” 经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。审核员问：“这些笔记本以后上交吗？” 经理：“没有明确的规定”。审核员：“如果设计人员不在了怎么办？” 经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。【案例3】某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）｝（GB／T2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T2828执行，但在实际中又不照办。实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB／T2828抽样。【案例4】某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？” 他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。” 李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。”

企业内部机构设置原则

. .. . 企业部机构设置原则一、目的为了使公司部（组织）机构设置方案更加科学化、规化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。（二）目标性：组织系统表各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

企业组织架构设置原则

内部机构设置原则一、目的为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。

3．既无空白又无重叠的原则管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”

内审案例分析

练习一：标准条款对照练习针对下列情景，分别说明它们所对应的是GB/T19001:2008标准中哪个具体条款。 1.机床厂在客户上门提货时，在未接到产品完整检测报告的情况下，仅凭质检科的电话合格通知，就将一批24台KP6025机床交付给了用户。 2.百货商场文具柜台营业员小王，把一本作为样品陈放十个月本应削价处理的大型集邮册，连同其他19本一起原价卖给了市集邮协会，因为当时商场只有这20本了，所以小王就未向顾客加以说明。 3.长城电脑公司的内审策划中，没有对总经理进行审核的安排。内审员，总经理认为内审只是他的管理手段，不需要审核他自己。 4.黄河大酒店窗明几净，玻璃大门如同透明。一个前来就餐的孩子撞得头破血流；服务员手忙脚乱地把他送去医务室包扎；大堂经理叫来服务员在玻璃大门上贴上装饰画；又在大门处设立了专门的门童。 5.公司人力资源部正在对新公司的大学生进行上岗前的培训。 6.服装厂采购部主管介绍说，本厂所有服装的面料都是来料加工的。 7.汽车制造厂设计制造成功的一种新型家用小轿车，其废料排放未达到国家环保标准规定的要求。 8.审核员在长城宾馆客房部，发现了正在现场使用的有第一版和第二版两种不同版本的《客房服务控制程序》文件。 9.昆仑厂采购部编制的合格分供方清单中没有将日常收购的废报纸原料供应纳入其中。采购部长介绍说，这些废报纸实际上是向社会上的废品收购人员收购的，我们不知道应该如何去评价。 10.电视机总装调试后需进行老化试验，电视机厂装配车间到老化试验之间200米的过道，地面坑洼不平。 11.某轴承厂的轴承圈是按批编号，用流程卡标明并随产品流转，但在车间加工过程中，轴承外圈和流程卡常常被分离放置。 12.某类食品的保温灭菌工艺规定是140℃、持续一小时，审核员看到现场的自动温度仪显示为120℃。操作工人解释说，140℃高温耗电量太大，120℃高温足以杀菌了。 13.公司正在召开新开发的CPR30冲剪设备的新产品鉴定会。 14.某施工工地的磅秤已经不太灵敏了，工地施工员说，这台磅秤是在混凝土各种原料称重时用的，只需要大致上准确就可以了。 15.审核员在一堆焊接工件上拿起一张产品流程卡看，发现上面已经完成的3道焊接工序都没有操作者和检验员的签字，在旁的操作工人很抱歉地说：“因为手脏，所以到下班前一起签字。”

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则一、目的为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

公司内部管理机构设置解决方案.doc

内审员培训案例分析练习题.doc

以下名合出制造业现埸雷核情泌3青各位结合自己的实际情〉兄逵行判if、分析，冏题描述部F号IS背了那一佃榛准《条款，明一下原因。【案例11 某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准，但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？” 质检科长：“没有。” 【案例2】某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上一面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。审核员问开发部经理：“你看得明白吗？” 经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。审核员问：“这些笔记本以后上交吗？” 经理：“没有明确的规定”。审核员：“如果设计人员不在了怎么办？” 经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。【案例3】某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表(适用于连续批的检查)} (GB/T2828-1987)进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB / T2828执行，但在实际中又不照办。实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB / T2828 抽样。【案例4】某厂质量目标规定：成品合格率为98%以上。审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？” 他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。” 李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。” 检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率/ 【案例5】审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。” 审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？” 项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。”

内部审计机构

内部审计机构摘要：本文从内部审计的机构设置、人员配备、工作角色及如何展开工作几个方面展开论述，就构建高效的内部审计机构谈一些粗浅的看法。当前我国正逐步建立健全现代企业制度，在企业内部设立内部审计机构对完善公司治理结构具有重要的现实意义，而内部审计机构如何才能高效发挥其监督、参谋、经营诊断、咨询、评价和见证的作用呢? 一、内部审计组织机构的设置内部审计组织机构是内部审计工作的基础，科学、有效的内部审计组织机构，是内部审计发挥作用的关键。为了充分发挥内审的作用，企业在设置内审组织机构时应坚持以下两条原则。（一）独立性原则这是设立内部审计组织机构最重要的原则。在这个原则指导下，内审组织机构在组织人员、工作和经费等方面应独立于被审计单位，独立行使审计职权，不受股东、总经理、其他职能部门和个人的干预，以体现审计的客观性、公正性和有效性。如果将内审机构隶属或合并于本单位的其他部门，就会使内部审计失去其应有的独立性。国际内部审计师协会在《内部审计实务准则》开始就强调：内部审计师“必须独立于他们所审核的活动”，“独立性可使内部审计师提出公正的、不偏不倚的建议和评价，这对于准确的审计工作实施是必不可少的”，而这个点要通过“组织状况和客观性来获得”。（二）权威性原则这是内审工作充分发挥作用的另一个关键因素，主要体现在内审组织机构的地位和设置层次上。内审组织机构的组织地位和设置层次越高，权威性越大，内审的作用就发挥得越充分。美国的内部审计实践也表明，内审的组织地位和作用的发挥是相辅相成的。一方面，内审作用

的扩大为内部审计赢得较高的组织地位创造了机会；另一方面，组织地位的提升，独立性增强，又为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的职能作用提供了条件。另外，内部审计要有一定的处罚权，这样才能充分体现内部审计的权威性。从内审机构设置的原则上看，科学、有效的内部审计组织机构应是：在董事会下设审计委员会，在行政系统——经营管理系统设置审计机构。内审机构，作为审计业务，要向审计委员会负责并报告工作；作为行政内容，要向总经理负责并报告工作；审计委员会成员由董事长、非执行董事、总审计师和非公司董事(外聘)等组成。这种组织模式是现代企业制度下内审组织机构的最佳模式，其理由如下： 1.能够最大限度地体现内审的独立性和权威性。现代企业制度强调内审机构的独立性和权威性，而独立性和权威性的强弱取决于内审机构的隶属关系和领导层次的高低。领导层次越高，独立性和权威性越高，反之越弱。董事会和经营管理机构是企业的主要领导机构，故在其领导下的内审机构能够较好体现它的相对独立性和权威性，从而为内审工作顺利展开奠定良好的基础。 2.这种双向负责、双轨报告，保持双重关系的组织形式，与国际内部审计师协会的《内部审计实务准则》的要求相一致。该准则在绪言部分指出，“内部审计的目的是协助该组织的管理成员有效地履行他们的职责”，而内审所要协助本组织的“管理成员”，是“包括管理人员和董事会成员”两方面的成员的；内审机构是“根据高级管理层和董事会所规定的政策来执行其职能”的，其宗旨、权力和责任的说明(章程)是“由高级管理层批准并得到董事会认可的”。 3.这种内审组织机构模式有利于保证现代企业制度下内审职能的发挥。传统审计多强调和偏重于内审的监督职能，忽视了内审的评价、鉴证和服务职能。从西方现代内部审计工作的发展来看，其重心已转移到评价、鉴证和建设性功能的发挥上，这同样也是我国内审的发展趋势。在这种组织模式下，内审机构作为审计业务，主要发挥监督职能；作

ISO内审员培训案例分析

I S O内审员培训案例分析公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

案例分析： 1、采购部于98年6月12日，采购单编号为98123，向供应商ABC印刷有限公司购买了一批彩盒，以包装产品出厂给客户，审核员检查了认可供应商名单，该ABC 印刷有限公司不在认可供应商名单上，采购员解释说，该供应商的价格最低，且我们已让QA部对其样板进行了评估，然后将该供应商移交的彩盒的样板评估报告交给审核员看。 2、在某电器厂QA部审核客户投诉时，发现有6份同一客户的投诉报告均为客户关于VCD机画面抖动，每次均采取了纠正措施，QA部及营业部均与客户联络，且对坏机进行了退换处理，纠正措施也是有效的。 3、审核员在原料仓库中发现六个箱子标有“客户来料”字样，仓库主管解释说，这是客户送来的一批特殊电子零件，指定安装在为他们制造的产品上，审核员问对用户提供的零件是否经过验证，仓主管说：“这些零件既然由客户提供，质量当然由他们负责，我们不用验证，再说，对这样的尖端产品我们根本就没有检验的手段。” 4、在PCB焊锡车间，波峰焊锡炉温度控制每天的记录中几乎都是280℃，按操作指引其温度控制范围为300℃+/-10℃，生产主管说这一温度控制并不重要，而且以前也未因此出现问题。 5、机械加工车间为两班制，但检验员太少，只能上一班，白天有检验员，而夜间没有，齿轮检查标准规定齿轮加工每批批量超过10件时，应做首件检验，合格后才能成批监工，晚班没有检验员，检验科授权晚班工段长代作首件检验，由次日白班检验员复检，因此过程检查卡上出现了工段长和检验员两人的签字，审核员问工段长如何在晚班加工的齿轮上作标记工段长说他不做标记，第二天白班检验员只是

企业组织机构和部门设置说明

公司组织机构图和部门设置说明组织机构图注：质量管理/采购/销售岗位不得相互兼任部门设置说明：一、总经理职能：领导和动员全体员工认真贯彻执行《医疗器械监督管理条例》等国家有关医疗器械法律、法规和规章等，在合法经营，质量为本的思想指导下进行经营管理。对公司所经营医疗器械的质量负全面领导责任。合理设置并领导质量管理部门，保证其独立、客观的行使职权充分发挥其质量把关职能，支持其合理意见和要求，提供并保证其必要的质量活动经费。总经理岗位职责 1、掌管公司重大事项的决策权。 2、向全体员工传达满足客户要求和法律法规要求的重要性意识。 3、制定并颁布质量方针，营造企业价值观。 4、任命各部门经理。 5、批准质量管理制度和程序文件。

6、确定选定经营产品种类。 7、合理配置资源，确保各部门正常运转。 8、负责对本企业质量管理工作的检查和考核。二、质量管理部职能 1、负责建立一个质量管理体系。实施质量否决权，指导各部门质量活动编制质量制度。执行国家有关医疗器械监督管理的法律、法规及规章等有关政策的规定，负责公司的全面质量的管理工作，确保医疗器械的质量。 2、负责起草或修订公司有关质量管理方面的规章制度，质量工作规划，并指导督促执行。 3、经营产品质量追溯，不良事件报告，根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 4、负责医疗器械质量事故或质量投诉的调查处理及报告。 5、负责产品召回：发现医疗器械不符合强制性标准、经注册或者备案的产品技术要求或者存在其它缺陷的，立即停止经营、通知使用单位和消费者停止经营和使用，召回已经上市销售的医疗器械，采取补救、销毁等措施，记录相关情况，发布相关新信息，并将医疗器械召回和处理情况向食品药品监督管理部门和卫生计生主管部门报告。 6、健全登记产品信息、供应商信息、产品流向信息发现不合格产品能够及时追回。 7、定期向质量管理领导小组汇报质量工作开展情况，对存在问题提出改进措施，对在质量工作中取得成绩的部门和个人提出具体的奖惩意见。 8、开展对公司员工进行有关医疗器械智联管理方面的教育和培训。 9、负责执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收过程、负责医疗器械验收入库等相关工作。验收员职能：严格执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收程序，主要负责医疗器械入库验收工作。组织学习医疗器械质量专业知识，努力提高验收水平。 1、验收人员凭到货通知单货随货通行逐批进行验收，在入库凭证上签字，与保管员办理交接手续。验收人员对医疗器械的漏检、错检负具体质量责任。 2、对验收不符合验收内容，不符合相关法律标准和质量条款或其他怀疑质量异常的医疗器械，填写拒收报告单，并通知总经理处理处理。 3、验收时应对医疗期器械的包装，标签，说明书以及有关要求的证明文件逐一检查，整件包装中应有产品合格证。 4、验收首营品种，应查看首批到货医疗器械同批号的医疗器械出厂检验合格证明。 5、验收进口医疗器械，应检查包装的标签是否有中文注明的医疗器械名称，主要成份以及进口注册证号，检查中文说明说及合法的相关证明文件。 6、及时填写有关报表和验收记录，并签字负责，按规定保存备查。库管员职能： 1、按照医疗器械的理化性质和储存条件分类分区储存，对因储存不当发生的质量问题负责。 2、按安全、方便、节约的原则，堆垛整齐、牢固、五距规范，合理利用仓容，

投资公司机构设置

关于投资公司内部组织机构设置及职能在总经理下设副总若干、财务总监一名，各分管有关部室工作；公司内设综合部、财务审计部、项目管理部和投资发展部一、综合部综合部职能包括： 1、负责公司内部规章制度、办事程序的制订、完善；督促检查各项制度的落实情况； 2、综合文字材料的起草，对外文件的审核把关，对外宣传、文秘、文印、文件收发及传递、文书档案管理；以及相关的调研、分析和相关信息的收集、整理，以提供领导参阅； 3、公司董事会会议、总经理办公会议、专题会议等会议的组织及会务安排、记录、整理纪要、组织落实； 4、负责对上级部门及公司领导部署的各项工作分解到各部室，并按照要求督查、督办、总结汇报，确保工作按时完成; 5、依据公司业务需要，负责研究组织职责及权责划分方案，拟定部室员工岗位目标责任制; 6、负责资料保管、简报编辑、网页维护、与投资协会的联络等信息管理; 7、负责公司法制宣传和教育工作，为公司各部室提供法律咨询和支持，指导、协调全资、控股公司的法律事务; 8、负责公司各类合同、协议及其它法律文件的审查与会签; 9、负责诉讼、仲裁及其它法律事务; 10、制定人力资源开发规划及人才需求年度计划并组织实施； 11、组织公司中层以下干部职工的年度的考核和考评工作，承办对子公司高层人员的评议工作；协同业务部门对全资、控股公司经营班子成员的考察、考评; 12、根据对公司中层后备干部的考核与考察情况，对干部选拔、使用决策提出参谋意见，对子公司经理和参、控股公司董事、监事、经理、副经理等人选提出考察意见；? 13、办理公司所辖干部的任免、聘用、解聘手续； 14、编制公司员工教育与培训计划并组织实施； 15、组织制定新员工实习计划、分配方案及按规定办理转正定级； 16、办理职工保险、退休等事项，组织技术任职资格的申报、审查，办理技术职称的评聘工作; 17、公司各项劳动保险费用基数的核定、上缴及拨付； 18、负责公司文化建设、企业形象塑造等工作； 19、负责公司员工考勤，填报月度综合考勤表； 20、负责公司及法人代表印章的保管和使用；董事会总经理投资研究咨询委员财务总监副总副总综合部财务审计部项目管理部投资发展部

内审员培训班应用题练习案例

内审员培训班应用题练习(案例)

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内审员培训班应用题练习认真观察下述事例有无不合格项，如存在不合格项不符合GB/T19001:2000的哪个条款，请说明不合格理由。 1.审核员在生产部审查生产计划执行情况时发现顾客：远东商贸公司经常会在生产部调阅生产计划。生产部经理解释说：远东公司是我们的老客户，他们为了更快地了解到公司发货情况，经常会直接问生产部。经营部业务人员一般很忙，没时间答复顾客，审核员发现5月、6月各有一批发给远东公司的货，经营部在发货前由于另一客户急需则改发给该客户。 2.审核员在生产部审核时发现编号为0402的新产品在生产中经常出现高频断路的不良情况，质管部组织专人正在进行产品质量改进，审核员寻问为什么0603产品没有这种不良现象，生产部经理说0603产品刚开始生产时也有类似情况，但已得到解决，因为开发部工程师是新来的，没有了解到这种情况。 3.审核员在海虹物业管理公司进行审核时发现公司的经营部合同评审记录仅有与地产公司签订评审记录。审核员问公司是如何评审业主要求的。王经理解释说：我们和业主没有签订合同，也从来没有业主对我们提出过什么要求，所以我们未进行评审。 4.审核员在一电脑主机厂进行审核时发现该公司因为是来料加工，而客户又将产品销售给各分销商，而最终用户有什么不满从来就无法反馈到该公司。 5.在食品厂审核中，审核员发现供应科现在归总会计师领导，与手册中写的由经营副厂长领导不符。审核员又到质管办问手册应由谁管，李主任说：“手册是临时工作班子完成的，这些人员已回到自己部门，好在质量审核规定每年一次，到审核时，我们再调人对手册作

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业集团内部审计模式内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于

企业组织机构与部门设置说明

****医疗器械有限公司企业组织机构与部门设置说明验收：采购：养护：

部门设置说明：一、法定代表人、负责人职责领导和动员全体员工认真贯彻执行《医疗器械监督管理条例》等国家有关医疗器械法律、法规和规章等，在“合法经营，质量为本”的思想指导下进行经营管理。对企业所经营医疗器械的质量负全面领导责任。合理设置并领导质量组织机构，保证其独立、客观地行使职权充分发挥其质量把关职能，支持其合理意见和要求，提供并保证其必要的质量活动经费。

二、质量管理部职责一、贯彻执行国家有关医疗器械监督管理的法律、法规及规章等有关政策的规定，在法定代表人、负责人的领导下，负责公司的全面质量管理工作，确保医疗器械的质量。二、负责起草或修订公司有关质量管理方面的规章制度、质量工作规划，并指导督促执行。三、负责首营企业和首营品种的质量审核。四、负责医疗器械质量事故或质量投诉的调查处理及报告。五、负责质量不合格医疗器械的审核。六、协助开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育或培训工作。七、定期向质量管理领导小组汇报质量工作开展情况，对存在问题提出改进措施，对在质量工作中取得成绩的部门和个人，以及质量事故的处理，提出具体奖惩意见。八、指导并督促本部门员工做好有关质量工作。三、业务部职责一、认真学习并贯彻和遵守《医疗器械监督管理条例》，严格执行上级质量方针、政策、法规和指令，正确理解并积极推进企业质量体系的正常运行。二、牢固树立“合法经营、质量为本”的思想，正确处理质量与经济效益的矛盾，当经营数量、进度与质发生矛盾时，应在保证质量的前提下，求数量和进度，坚持“用户至上”的原则，指导医疗器械的销售活动。