多品种小批量的生产计划与控制及其优化
摘要
随着市场需求的多样化和个性化，多品种小批量生产己成为当今工业企业主要的生产方式之一。这种生产方式最大的特点就是能够比较灵活地适应市场的多样化需求，但同时也给生产和机器管理带来了诸多困难，如产品品种多，而产量各不相同，工艺路线也不相同，生产能力的计划和利用困难大，产品生产计划和控制难度加大了。过去人们对这种生产类型生产作业计划的安排多采用甘特图、网络计划技术、任务分配等方法，但这些方法已不适应企业信息化和市场越来越多变的环境，也不利于企业对市场需求做出快速反应。因此，如何进行多品种小批量生产计划与控制己经成为国内外广泛关注的问题之一，本文根据多品种小批量生产的主要特点，以使它做到准时准量为出发点，着重研究了用什么样的优化方法来进行多品种小批量生产计划与控制优化，以提高多品种小批量生产的生产效率。本文包含以下几个部分。首先分析了多品种小批量生产国内外研究的现状和存在的问题，接下来将多品种小批量的生产流程按多种方式进行组织，并分析了各种生产流程组织形式的共性与个性。最后，针对多品种小批量不同生产流程组织形式的共性和个性，在充分吸收MRPII, JIT, OPT及传统计划方法优点的基础上，首先提出了多品种小批量生产计划与控制优化技术的指导思想和基本原则。在此基础上，进行了生产计划优化和生产控制优化以及生产计划和控制的集成优化。有效地解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题，能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。
关键词:多品种小批量生产，计划与控制，优化技术
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abstract
As the diversity of the market demand and individuation, many kinds of small batch production has become the main mode of production industrial enterprise one of the greatest characteristic of this mode of production is to compare the flexibility to adapt to market diversification demand, but also to the production and management of machine brought many difficulties, such as product variety, yield each are not identical, process route is not identical also, production capacity plan and use big difficulty, product production plan and control the difficulty is increased in the past people for this type of production in the production of the arrangement plan with gantt charts network planning technique task allocation method, but these methods have not adapt to the enterprise information and market more and more changeable environment, but also to the enterprise a rapid response to the demand of the market, therefore, Therefore, how to many kinds of small batch production plan and control has been become one of the problems of attention at home and abroad, according to the many kinds of small batch production of the main characteristics, in order to make it do must on time is the starting point, this paper studies the optimization with what kind of method of many varieties small batch production plan and control optimization to improve many kinds of small batch production efficiency of this article contains the following several parts first analysis of the many kinds of small batch production research at home and abroad and the present situation and existing problems of small batch will then the production process according to various ways organize, and analyzes the various production process organization form of universality and individuality at last, according to many kinds of small batch production process different organization form of commonness and individuality, In the full absorption MRPII, JIT, OPT and traditional planning method based on the advantage of, first put forward many kinds of small batch production plan and control optimization technique guiding idea and basic principle based on this, the production plan optimization and production control and optimization of the production plan and control integrated optimization effective to solve the many kinds of small batch production of the bottleneck problem existing in production, can give many kinds of small batch production enterprise to bring the obvious economic benefits Keywords: many kinds of small batch production, planning and control and optimization technique
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1绪论
1.1多品种小批量生产方式
多品种小批量生产，顾名思义，即产品品种多，而生产的批量却是很小的。在20世纪70年代中期以前，生产的发展赶不上需求的增长，在世界范围内市场大体仍属卖方市场。产品处于一种供不应求的状态，企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时企业的最大特点是以单一品种(或少品种)的大批量生产来降低成本。以美国福特汽车公司为例，福特汽车公司的T型车从1908年开始生产，连续生产了20年，累计产量达1500万辆。20世纪70年代以后随着生产和经济的发展，市场需求逐渐呈饱和趋势，买卖关系中的主导权转到了买方，由卖方市场转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性，市场需求开始朝着多样化方向发展。顾客对产品质量、性能的要求变得更高，更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。市场需求的多样化使得以往单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方式，逐渐无法适应今天的要求，.因此要求企业转向多品种小批量生产。另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种小批量生产方式己成为现代社会生产方式的主流。据统计，美日等国的制造业有75%左右是处于多品种小批量生产类型，我国机械制造行业约95%左右的企业是属于这种生产类型的，以下按照工艺过程将生产制造类型分类，如下图1.1所示。但是，多品种小批量生产品种繁多，每一品种的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题。
(l)计划制定、执行方面。计划、调度工作复杂，例行工作较少，例外管理较多，需要处理好计划的统一与恰当的授权之间的关系。
(2)设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大的修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。
(3)工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备，编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。
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单件生产
多品种小批量生产
离散制造大量生产
大规模制定
生产制造类型
纯流程制造
流程制造
混合制造
图1.1生产制造类型
(4)生产组织方面。只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置)，零件运输路线长。
(5)生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。由于以上问题，使多品种小批量生产具有很多缺点:(1)产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长;(2)用人多，生产效率低，劳动生产率低;(3)成本高;(4)产品质量不易保证。
面对多品种小批量这种生产类型及其伴随的激烈市场竞争而要求缩短交货期、降低成本的矛盾，柔性很小的大量生产自动化的刚性生产组织形式是很难适应的;同样，传统的生产设备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。所以探索和创造新的生产管理和方式，以实现高效率、高柔性、高质量和低成本的生产，几十年来一直是人们研究的课题。
1.2 国内外研究和应用现状
1.2.1多品种小批量生产方式的研究与应用现状
生产计划与控制系统在不同时期有不同的发展和变化：在计算机应用于管理之前，甘特图和网络计划一直是企业编制计划的主要方法，然而这些方法对具体的开
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工、完工时间精度较高，因此实用性不是很强，准确率和效率也不高。在计算机应用与管理之后，生产计划与控制技术得到了快速发展。
在20世纪60年代以前常用的方法有安全库存法，订货点法，经济生产批量法等，然而这些方法由于没有区别独立需求和相关需求的差别，并未取得期望的成果。
在20世纪60年代中期，随着计算机在生产管理中的广泛应用，生产计划和控制领域中里程碑式的成果便是由IBM公司开发、美国生产与库存控制协会推出的物资物资需求计划系统，企业MRP软件来制定生产计划，并根据需求和外界环境变化及时调整计划和库存水平。
基本在同一时期，日本的丰田公司根据日本资源紧缺的特点提出了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的制造模式即准时制生产即JIT(Just In Time)，在全公司推广，经过十几年的不断发展和完善，终于使得该公司在生产经营上取得骄人的业绩，其核心是通过实现“零库存”消除一切浪费。由于JIT对企业有很高的要求，所以难以全面实现。在以色列，为了解决关键资源的能力效率问题，产生了约束理论(Theory of Constraints，TOC)，解决瓶颈的约束来提高企业整体的生产效率。
在以上生产计划与控制技术的基础上，人们不断寻求效率更高、更完善的管理模式：在MRP的基础结合了财务系统产生的制造资源计划系统：(Manufacturing Resource Planning，MRPII)，来整合和优化企业的所有资源，以及管理资源领域更为广泛的企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，ERP)，以此来整合优化企业所有资源；也有学者提出了大规模定制(Mass Customization)。因为大规模定制正是结合了大批量生产的优点 (批量大，效率高，成本低)和单件小批量的生产的优点(品种多)而产生的。
1.3研究内容
本论文主要研究内容是该公司的生产计划实施现状，同时针对该企业生产计划实施现状以及面临的问题对该企业的生产计划进行控制优化。为配合生产计划的控制优化，同时可能会涉及到公司的生产过程的管理改善。
针对本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析，考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过运用主生产计划（MPS）,制造资源计划（MRP II）,
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企业资源计划（ERP）对生产过程进行计算分析，对现行的企业只是通过订单来组织生产的的现状进行改进，通过MRP II与看板相结合来对整个生产过程进行管理。通过ABC 库存管理来对库存进行管理，从而降低库存的成本。
1.4论文研究的意义
本文针对多品种小批量生产方式的主要特点，进行了多品种小批量生产计划优
化控制优化，能够准确识别到影响制造系统产出率的瓶颈环节，通过优化瓶颈环节
的物流，提高制造效率，并对所有支持瓶颈环节的排序计划的工作环节排序。本文
的研究丰富了多品种小批量生产计划与控制的理论体系，有效地抓住并解决了多品
种小批量生产中存在的生产瓶颈问题。在实际应用中，能够明显提高多品种小批量
生产企业的生产效率，实现车间实时调度、降低库存、准时按期交货，降低经营费用，能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。并且对于这一问题不仅是
富士康所面临的也是国内外广泛关注的问题，所以研究此问题有重大意义。
1.3本论文的主要研究内容和框架
本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析，考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过一系列的诊断得出生产计划控制与优化的改进措施。并综合运用工业工程(IE)等多种现代管理方法，结合电脑显示器生产的实际情况制定相应的改善措施，达到优化生产组织的目的。从生产工序流程、生产现场布局(Layout)等方面对生产流程进行改进，并对改进的生产流程进行相应的评价，最终实现优化企业生产组织方式的目标。本论文的总体框架结构如图1-1所示。
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2 生产计划和控制的基本原理
2.1生产管理的方式介绍
2.1.1生产运作管理的内容
根据涉及范围的大小，生产运作管理可以分为广义和狭义两种。狭义的生产运作管理主要着眼于生产运作系统内部的运行管理，也就是在已设定好的生产系统内对己开发设计好的产品或者服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。但是，随着经济和技术的不断发展，企业所处环境的不断变化，企业生产运作管理的内容也得到了相应的发展也扩充。因此，为了更好的控制生产系统的运行，能够最大限度的满足市场需求，企业的生产运作管理从其特有的立场出发，必须要参与到生产运作系统的设计与选择以及产品的开发设计中去，以便使产品生产运作系统的合理性和产品的工艺可行性得到良好的保障。这种在狭义生产运作管理基础上由向“外”延伸，对生产运作系统运行和设置的管理即为广义的生产运作管理。
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按业务系统可将广义生产运作管理分为以下三大部分:
1)产品开发设计管理。主要包括对所要生产的产品进行决策、设计、工艺选择、新品试制及鉴定等。通过对产品开发设计进行管理能够取得良好效果的技术经济文件，并尽量降低开发费用和大幅缩短产品的开发周期，从而降低产品交货期。
2)系统的构建管理。主要包括生产规模和技术决策、设施选择和建设、设备选择和购置、车间布置等方面。该部分的管理能够以较少的投资，并以较快的速度建立起适合企业生产的生产系统主体框架。
3)系统的运行管理。即对系统进行计划、组织和控制，根据市场和技术文件的需求，最大限度的利用企业资源，达到实现高效、安全、优质和低成本的生产，使企业利润最大化的目的。该部分的具体内容为:
①计划。包括生产计划和生产作业计划两部分内容。前者是对企业的生产任务统筹安排，对企业在计划期内所要生产产品的品种、产量、质量和产值等指标做出规定，是成产运营管理的依据。在生产计划制定之后，为了能够有效的进行组织执行，在此基础上还需编制更为详细的生产作业计划。计划编制和执行，决定了企业能否实现均衡生产，能否充分利用各种资源，能否按期、按质及品种规格的生产出市场需要的产品，也是决定企业能否取得较好经济效益的重要因素之一。因此，对企业而言，生产计划工作是一项意义重大的综合性工作。
②组织。是生产过程组织和劳动组织的统一体。前者是将产品生产过程中的各工序在空间和时间上进行合理的衔接协调。劳动组织的任务则是在此基础上，正确处理劳动者劳动对象和劳动工具的关系。二者是随着企业生产战略和经营方针的变动而不断变化的。在市场多变的环境下，企业在进行运营管理时应注重生产过程和劳动的组织形式，以提高企业对市场的应变能力。
③控制。包括对产品质量、生产进度、生产成本费用和物质消耗和库存等在整个生产过程的全面控制。其是实现生产计划、降低生产成本和提高产品质量的重要部分。企业在生产过程中执行预防性的事前控制，才能更好的适应现代的市场变化，从而给企业创造更大的利润。生产运作系统的所有内容最终都需要在生产现场实现，因此，加强生产现场的组织协调也是生产运作系统的一个重要部分。现场管理时生产管理的基础和落脚点，加强生产现场的管理能够排除生产活动的异常和不合理现场，消除无效劳动和浪费，不断提高生产效率，为企业创造更大的利润。
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提高产品和服务在市场上的竞争一力是企业生存和发展的重要因素。企业跟企业之间存在着多方面的竞争关系，这其中包括产品或服务的质量、价格和交货期等方面。因此，为了提高企业的竞争力，企业生产运作管理要达到“在需要的时候，以合适的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”的目标。
要想在激烈的市场竞争中击败对手取胜的关键在于对顾客的需求有明确的了解，然后根据需求制定计划并付诸实施，以满足顾客的对产品的期望。这其中有两个必须要解决的问题:第一，顾客的需求是什么(价值)?第二，我们可以通过什么方式来满足顾客的需求?企业所追求的价值即顾客的需求可以用以下的关系式表示价值=质量+交货期
式2-1表明，要想使顾客需要的价值最大化，企业必须保证生产运作过程中所提供的产品和服务要有一定的效果，也就是要能够满足顾客的某种需求。不同人的需求会因时因地而存在较大的差异，如果产品和服务能够在人需要的时候满足其需求的话，则企业生产运作的产品或服务就取得了其应有的效果。由此可见，产品或服务的交货期和质量是产品效果的两大支配条件，这二者构成了产品效果的基本要素。而产品或服务最终能否被顾客接受或承受的另一个主要因素则是价格，也就是产品或服务成本的体现。所以，只有产品或服务的生产成本(表现为产品或服务的价格)、质量和交货期同时都能被接受时，生产的价值才能最终得以实现。
从式2-1可以看出，产品的生产成本和效果的两大支配条件即质量和交货期三者共同构成了产品生产价值的实现条件。因此，生产运作管理的基本问题和主要任务就是尽可能降低成本、保证产品交货期和提高产品质量。
(l)降低成本。在如今以市场主导型的竞争环境中，产品的销售价格不能由企业来决定，而是由市场来决定的。因此，为了能够使顾客接受产品的价格，同时又要从中获取一定的利润，企业只能不断降低产品的成本，达到企业利润最大化的目的。跟成本相关的因素很多，包括人、设备、能源、物料和土地等资源的利用和配置，以及企业资金的管理等。但是，对产品成本影响最重要的还是产品的生产成本，所以在保证质量前提下降低产品的生产成本是企业永远的追求。
(2)保证交货期。保证产品和服务的交货时间和数量将涉及到两大问题，第一是企业对市场的响应速度，是否能够在最短的时间内将产品或服务开发研制出来并尽J决投放到市场;第二是企业生产的柔性问题，就是在市场变化发生变化时企业内部生产的调整能力，包括对产品和生产工艺的快速改进，以及生产品所需生产产量的增减等。
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(3)提高质量。在现代市场经济环境下，产品和服务的质量是企业的生命，只有提供高质量产品或服务的企业才能够生存下去。提高产品或服务的质量不但要求提高其满足顾客要求的程度即产品的适用性，还要求提高其在顾客方面较竞争者具有的特质，即所谓的产品差异性。影响产品质量因素包括设计、用料和做工等方面。因此，如何提高产品或服务的设计质量和制造质量是生产运作系统应该重视的部分，也是提高产品和服务质量的关键所在。成本、交货期和质量这三个基本问题在生产运作管理中地位的优先级不是固定不变的，而是随着时间和企业战略而需要变化和调整的。在当今世界市场竞争格局中，产品质量的地位也发生了变化，从以前竞争的“获胜标准”逐渐演变为现在“资格标准”。换句话说，如果一个企业生产的产品质量达不到市场质量水平，那企业参与到市场竞争中去就无从谈起，就不具备了参与竞争的资格。只有生产了高质量水平的产品才能获得参与国际市场竞争的“入场券”。企业生产运作管理的水平高低，决定这产品质量的好坏和稳定程度，所以对当生产运作管理的改进是一个长期而艰难的任务。
在产品质量能够有了保证，即在获得市场竞争“资格”的前提下，比竞争对手以最快的交货速度、更低的生产成本和更高的生产柔性生产令顾客满意的产品将是企业在竞争中取得优势的关键所在。当今市场环境下，企业能否快速开发新品，以及迅速将特殊配置的产品以最快的速度交付到顾客手中，是企业参与市场竞争的重要方面。这种快速的市场响应速度，对企业的生产运作管理者提出了更高的要求，其必须要根据市场的变化而实时做出动态决策，包括对产品的生产数量和速度进行实时调整，从而保证在约定的交货期内生产出客户需求的产品。图2-2描绘的是从20世纪50年代到90年代美国制造业战略发展的变化，从50, 60年代对生产规模追求的战略发展到90年代对市场响应速度追求的战略过程。对市场响应速度的追求仍然是当今企业战略制定发展的主要方向。
2-2美国制造业的转变
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2.1.2 MRP II系统的原理与特征
MRP II的基本思想是把企业作为一个整体，从系统最优的角度出发，通过运用科学的方法，对企业各种制造资源和产、供、财、销各个环节进行有效的计划、组织和控制，是企业内各部门的活动协调一致，提高整体的运作效率。把生产活动与财务活动联系到一起，是MRP II迈出的第一步。
MRP II的特征：1、计划的一贯性与可执行性。MRP II是一个计划主导型管理模式，它的计划层从宏观到微观、从战略导战术、有粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标相一致。2、管理的系统性。MRP II把企业中的各个子系统有机的联系起来，形成一个整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。3、数据的共享性。MRP II的所有数据来源于企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作。4、具有动态应变和模拟功能。MRP II是一个闭环系统，管理人员可根据动态信息及适时调整决策，保证较短的生产周期，因而具有较强的应变能力。
5、物流与资金流的统一。MRP II可由生产活动直接生成财务数据，把实物状态的物料流动直接转化为价值状态的资金流动，保证了生产数据与财务数据的一致，实现了物流与资金流的同步。
2. 1. 3 ERP/MRP II的应用现况
1977年9月美国著名生产管理专家奥列弗·怀特(Oliver W " Wight)提出制造资源计划。MRP II是一种基于“推”式的生产管理理念，同时围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是使企业物流、信息流和资金流畅通的动态反馈系统。MRP II系统具有以下特点!i4-}9}: (I)MRP II把企业中各个系统有机结合起来，组成一个全面集成优化的生产管理系统;(2)MRP II的所有数据来源于企业中央数据库，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性;(3)MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策模拟各种未来将会发生的结果。同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。随着现代管理思想和方法的发展，如准时生产、全面质量管理(Total QualityControl，简称TQC)、最优生产技术等，随后又出现了制造执行系统(ManufacturingExecute System，简称MES )、敏捷制造系统(Agile Manufacturing System简称AMS )以及在最优生产技术基础上发展起来的瓶颈理论等现代管理思想，MRP II诫:,,逐步吸收和融合这些先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRP II发到了一个新的阶段—企业资源计划(Enterprise
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Resource Planning，简称ERP ) o从MRP II飞跃到ERP是一场革命，而不是一种简单的升级。MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线虽然也是计划，但ERP己将管理的重心转移到财务，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包含了供应链上所有的主导和支持功能，协调企业各个管理部门以市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场要求，以提高企业的竞争力。
自1981年我国沈阳第一机床厂引进第一套MRP II软件以来，企业和学者就不断地对它进行探索与实践。90年代以来，国家863高技术计划CIMS应用示范工程在很大程度上推动了我国制造业应用MRP II /ERP系统的进程，许多企业采用了MR.P II系统。近年来，随着先进企业经营方式和管理模式的改革，一些MRP II应用企业又在进一步使其管理系统升级为ERP系统。这使企业管理信息系统的功能更加强大，集成化程度越来越高，ERP的动态组织结构和先进的管理系统从整体上提高了企业的市场竞争力。
经过二十多的曲折发展，我们积累了一定的经验，但也有沉痛的教训。有些企业应用后，有效地降低了库存，缩短了生产周期;但有些企业实施过程多次反复，最终结果与最初设想相距甚远;有的甚至在建设过程中就难以为继，投入后得不到回报。纵观MRP II /ERP应用规划、应用范围、应用数量、应用周期、应用水平，其应用效果都不太理想。MRP II /ER.P技术在我国应用中效果不理想的原因复杂，这样一个复杂的系统工程实施涉及面很广，不能简单地将原因归结于体制问题和资金不足，另外在操作技术上还存在着不能结合本国国情提供适用的系统。MRP II /ERP技术系统难以满足大型企业和专业化很强的中小型企业，也难以满足中小批量生产企业组织管理的需求。这是由MRP II /ERP系统存在固有的缺陷:(1)缺乏有限资源调度(FCS )功能;(2)缺乏实时的生产控制和处理来自生产现场反馈的能力;(3)缺乏面向订单生产的敏捷化生产过程的管理机制，难以提高中小企业在快速多变的市场中的竞争力。因此，在应用领域中实施MRP II /ERP必然产生问题。
2. 1. 4 TOC理论的研究现状
TOC(瓶颈管理或约束理论)是以色列物理学家、企业管理理顾问Goldratt博士在
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OPT的基础上，于20世纪90年代提出的一种管理思想。该理论作为一种解决问题的方法而流行，在企业界得到广泛的应用，并且获得相当大的成功。其主要方法是[X20-231: (1)辨识系统约束，即只有发现系统约束或最薄弱的环节时，刁‘能有效地改善系统;(2)想尽一切办法开发利用系统的约束，使约束尽可能高效率运行;(3)使其它一切事情服从以上决定，即使牺牲非约束资源的利用率和效益也在所不惜;(4)打破系统约束，如果产出能力不足，则需要获得更多的资源来解除约束;(5)经过以上步骤，如果约束被打破或被解除，则回到步骤(1)0总之，不要让惯性成为系统约束。在生产管理中应用TOC，主要是协调企业拥有的各种资源，使之能够系统地工作以实现组织的整体目标。总的来说，TOC所倡导的是管理思想的变革，所提供的是帮助管理者和企业改善思维与运作的系统逻辑和形象化的成套方法与操作工具，但存在着操作不规范的局限。
从国内的应用情况和企业的个体情况来看，目前解决企业内部生产组织管理的模式多数采用以ERP思想为指导，以MRP II IJIT为核心的混合模式，使其成为企业信息化系统的有机组成部分，并具有一定的敏捷性和适应市场、环境快速变化的能力。但以ERP思想为指导，以 MRP II /TOC为核心的混合模式作为解决企业生产组织的方案还较少。
2.2大量生产、批量生产和单件生产
从生产任务的工作专业性和重复程度的角度可以将制造性生产划分成大量生产、批量生产和单件生产三种类型。品种规格少，每个品种所生产的量较大，且生产是不断重复的稳定进行是大量生产的三大特点。采用该种方式进行生产的产品在可预期范围内的社会需求通常较大且在相当长的一段时间内不会发生太大的变化，可以稳定生产。例如轴承、螺钉、螺母等标准通用件，以及如小轿车和家电产品行业的产品。其生产的专业化程度较高，需要在工作地固定的完成生产的几道工序。进行大量生产时可以采用专用的工艺装备和高效的专用设备，生产车间可以按照对象专业化的原则进行设置，或者采用流水线和生产线的方式组织生产，生产效率非常高。由于生产计划和控制方面生产的规律性强，为不断的重复生产，所以可以仔细的安排和优化标准生产计划，并采用自动化的装置对生产进行全过程的监控。规律性和重复的生产活动对工人的操作技术的全面性要求较低，工只需掌握部分工序的操作技能即可，可以快速掌握技术并提高操作的熟练程度。与大量生产方式相比，批量生产方式在产量方面要相对少得多，但是生产产品的品种则会较多，在一段计划期内需要对各产品的各个品
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种进行轮番生产，而且通常每个工作地都需要承担多项工序。在产品进行切换，即从一批产品切换到另一批产品的制造时，工作地上的工具和设备都需要与其配合作相应的调整，即要花一次“淮备结束时间”。每个批次产量越大，则在工作地上需要对设备和工具进行调整的次数越少:反之，每个批次产量越少，则需要调整的次数就会越多。所以，在批量生产方式中进行生产管理时，需要重点关注如何合理地确定每个产品批次得数量，组织不同品种产品的轮番生产。另外，根据产品生产的重复性、稳定性和工作地专业化的程度，批量生产方式还可以进一步细分为小批量生产、中批量生产和大批量生产。其中，小批量生产和单件生产方式比较接近，而大批量生产的特点则和大量生产差不多。产品轮番生产时通常会相隔一段时间，如果这段时间间隔保持固定不变则叫定期批量生产，而如果这个时间段并不固定则叫不定期批量生产。与前两种生产方式不同的是，单件生产方式生产的产品对象通常是一次性需求的专用产品，不需要进行重复性生产。由于生产的产品对象是不断变化的，所以要求的工艺装备和生产设备都必须为采用通用性设备，工作地的专业化程度较低。在这种生产对象变化比较频繁的情况下，通常是遵循工艺专业化原则进行生产的，采用机群式布置的组织形式进行生产。在编制生产作业计划时不宜偏小，而应该采用从上而下逐级细化的多级编制方法进行编制，在生产指挥和监控方面则需要基层根据实际的生产运行情况灵活处置生产过程中遇到的问题，从而提高生产运作系统的适应能力。单件生产要求对工人的要求较高，不但在生产技术水平上有较高要求，而且还要求其具有较广的生产知识，以便能够快速适应不同品种产品的生产。
根据生产方式的特点不同，表2-3描述了大量生产、批量生产和单件生产这三种生产类型的主要区别。
表2-3三种生产类型的区别
Table 2-3 three production type of difference
1、主生产计划：采用MRPII的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要
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有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRPII系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRPII提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRPII就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRPII系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRPII系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRPII系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRPII系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRPII系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，
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生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRPII系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRPII系统是一个"推"式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
3武汉富士康的生产管理现状分析与诊断
3.1武汉富士康基本概况
3.1.1武汉富士康公司基本概况
2007年，世界500强企业富士康拓疆华中，巨力投资富士康武汉园区，而PCEBG 事业群正是集团旗下的一支劲旅。经过四年多的建设，武汉富士康已初具规模，园区电脑生产区、进料仓储区、数码相机制造区及员工生活区等工程建设已经完工并投入使用。秉承集团“融合、责任、进步”的工作精神，武汉园区逐步集聚大量优秀人才，建立健全管理体系，形成了强大的工程设计服务体系和快速应变的制造系统。园区项目
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主要涉及液晶显示器、打印机、电脑、精密模具、数码相机以及相关零组件制造和研发中心等IT产业及其配套工程。凭借先进的生产技术及优异的品质，武汉园区与国际知名企业建立长期合作关系，并不断开发新的合作伙伴，致力将其打造成为全球最大的光机电制造和研发基地。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利。目前，武汉园区正在加速建设，PCEBG事业群期待更多有志之士扎根江城，共创美好明天。但单纯的从PCENG事业群来看，刚刚成立3年不到的时间，就其生产计划方面和管理方面与那些大型的企业还存在着很大的差距。富士康武汉科技园的台式电脑年生产规模将达6800万台(件)，员工人数达到1.5万之多，对于电脑显示器的生产采用的是生产流水线的生产方式，生产的产品主要有TFT,UFB,TFD,STN等。许多大型高科技公司会垮掉，往往小是因为开发小出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。富士康能做到以上几个方面，除了先进的观念外，就是这些先进的观念能在富士康得到强有力的执行。在工T制造业界，富士康一方面以其出色的产品加工能力而出名，另一方面就是以其强有力的企业执行力出名，尤其在台湾的工T领域，甚至将富士康比喻成是一个“暴君统治的企业”，这里的所谓的暴君统治，就是指当在富士康决定要做的事时，就必须要做到，没有任何情面和理由可讲。在富士康流行的总裁语中，其中之一是“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，在富士康用于新进员工的教育训练常用的口号之一是“做比说重要，习比学有效”，从这些细微之处可见富士康对执行力的强调是多么的重视。
3.1.2产品及其市场特点分析
显示器作为电脑及电视的重要输出设备，正逐步向更高的技术和需求发展。虽然以CLP为基础的显示器已成为稳定成熟的产品，但作为大屏幕显示时就不可避免地会产生一些负面影响，如:体积大、功耗高、制造及运输困难、电磁辐射大等。由于这种物理结构上的限制，使以CLP为显示基础的产品在一定应用范围内受到了限制;因而，人们对于新型显示设备的期望值就越来越高。随着液晶及等离子显示技术的不断提高和逐步成熟，它们已成为了显示市场的主流。
从电脑显示器行业的发展来看，其主要表现出了以下几个特征:
1)高新技术的大量应用。主要表现的方面有:更先进的微电子技术、传感技术、高
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带宽数字内容保护HDCP技术的开发与应用、高分辨多媒体接口HDMI技术的开发与应用、黑插入技术的开发与应用已成为当下显示器行业的发展趋势。
2）个性化的需求不断增强。现代办公、家居以及公共场所显示的应用需求主要趋势于纤薄唯美、环保节能、价格适中。在个人方面追求小巧玲珑携带方便、独特唯美。
3)产业集中化程度高。当前市场环境中，从世界范围来看电脑显示器的生产主要集中于德国、韩国、日本、美国和中国这五个国家。而单从我国来看，电脑显示器的生产主要集中在江南一带，该地区己经基本形成了该产品的产业集群，从高新技术的应用、零配件生产到整机组装等己完成产业化的生产流程，其产量可以达到我国电脑显示器总产量的绝大部分。
4）市场竞争激烈。像美国这样的发达国家对电脑显示器的研究已有几十年的历史，对于技术和创新方面有着很强的实力，而我国刚处于电脑应用的启蒙阶段。随着国外很多精致美观的渗人，这不禁对我国的很多名族企业是一个致命的打击。并且国内也有很多实力很强的电脑生产厂家，在这样的环境中求生存谋求发展是很困难的，这对像富士康这样刚刚兴起的公司来说是很大的挑战。
3.1.3富士康现行的生产与组织计划体系
图3-1武汉富士康生产组织与计划体系
3.2现行生产组织流程及周期分析
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3.2.1生产运作流程及周期
富士康的电脑显示器是在武汉工业园区和廊坊富士康共同生产的。武汉富士康即参与零部件的生产，且负责部件和整机装配，公司产品所需的关键零部件由廊坊富士康提供，其他的零部件则通过外协和外购得到。
目前公司所采取的生产运体系如图3-2所示。
图3-2武汉富士康电脑显示器生产运作流程图
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整个生产组织流程中，每个程序所需时间如表3-1所示:
表3-1生产运作流程所需时间
根据表3-1知道，在外协和外购件能够满足交货期要求的情况下，公司内部组织新机型的生产所需的生产周期为40天左右，己有机型的生产周期为18天左右。
根据实习了解到在实际生产过程中影响交货期的主要是配套零部件的供应不及时，还有生产计划部门的延期。对于新机型的生产方面，设计部门可以改善设计流程缩短所需时间。
表3-2总装工序内容及工时和数量
从表3-2可以看出在目前的总装流程下，所需的总工时为338S/个，约6分钟。在总装部分通过重新调整工序和工序优化缩短总装所需总工时，从而达到优化交货期的目的。
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多品种小批量生产类型的管理系统
ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS(组图) 作者: 胡自新, 出处:eNet硅谷动力,责任编辑: 徐蕊, 2007-11-16 13:41 一.多品种小批量生产类型企业的特点 面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。 对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点： ·该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低; ·多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工; ·在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;
·由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高; 多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线; ·在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡; ·多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化; ·在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。 二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题 (1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。 当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一
生产计划与控制测试题
一 三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1．ABCE 2．ABD3．ADE4．CDE 5．ABC 6．ABCD 7．ABDE 8．ABCD 9．BCE 10．ABE 四、填空题（每空1分，共16分） 1．完好2．报废更新3．综合4．物资库存5．构成6．分开 7．计划8．层次9．MRP 10．生产顺序11．产品出产进度计划 12．正态分布13．研讨性方法14．技术设计15．生产管理16．周期变动 五、名词解释（每小题3分，共12分） 1．是指为了维持设备所规定的机能，在规定的时间内，按规定的检查标准（内容）和周期，由操作工或维修工凭感觉和简单的测试工具，对设备进行检查，并依据标准判断设备的技术状况和决定维护检修工作的设备维护管理制度。 2．是在工艺消耗定额的基础上，按一定比例加上各种非工艺性消耗而制定的定额。 3．在生成物料需求计划之后，对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，即制定生产能力需求计划，然后检查这个计划的可行性，若存在不可行之处，就返回去修正计划，在达到满意的平衡后，进入车间作业控制子系统，监控计划的实施过程。 4．就是按照生产工艺的特点划分生产单位，例如，铸造车间、机械加工车间或车床组、磨床组等。 六、简答题（每小题6分，共12分） 1．（1）产品图样的工艺分析检查产品结构的工艺性和经济性。 （2）拟定工艺方案指出产品试制的技术关键及其解决方法，规定工艺工作应遵守的基本原则。 （3）制定工艺文件，编制工艺规程为安排生产作业计划、调度、质量控制、原材料供应等提供依据。 （4）工艺装备的设计与制造指实现工艺过程所需的工具、夹具、模具、量具的设计与制造，以保证加工质量和提高效率。 （每点1．5分） 2．工业企业生产能力指一定时期内，企业的固定资产在正常的技术组织条件下所能生产某类型产品的最大数量。（1．5分） 决定生产能力的因素包括： （1）设备数量。有些工艺过程象铸造、铆焊、装配等则用生产面积表示。（1．5分） （2）设备有效工作时间。（1．5分） （3）设备的生产率定额。（1．5分） 七、论述题（10分） 1．常用的时间序列分析的预测方法有简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法和季节因素调整法等。 2．（1）简单移动平均法适用于主要存在随机变动的时间序列。该法取最近若干期数列的平均数作为本期的预测值。而取平均数的作用是消除数列的波动。故当时间序列呈现出明显的趋势变动和季节变动时，会使预测误差较大，而不能应用。 （2）加权移动平均法适用于存在多种变动因素的场合。因它是按不同时期的不同重要性给予不同的权重，然后计算加权平均数作为本期的预测值。故可根据时间序列的特点调整权重的分配使它能较适当地反映时间序列的变动。 （3）指数平滑法的作用与加权移动平均法相似，它是通过调整平滑系数来起到反映时间序列特点的作用。 （4）季节因素调整法适用于存在很强的季节变动的时间序列。因它能求出季节因子，并用季节因子对变化的平均趋势进行调整，因而能较精确地预测出季节变化。 八、计算题（共15分） 1.（1）方案Ⅰ成本、生产率 （2 + 2）×10000 + 10000 = 50000 r1 = （5×10000）/50000 = 1（2分） （2）方案Ⅱ成本、生产率 （1 + 1）×10000 + 3000 + 11000 = 34000 r2 = （5×10000）/34000 = 1．47（2分） （3）方案Ⅲ成本、生产率 （0．5 + 0．5）×10000 + 14000 + 11000 = 35000 r3 = （5×10000）/35000 = 1．42（2分） （4）选方案Ⅱ，当生产率为1．5时，应生产产量为Y 1．5 = 5y/（2y + 14000）= 10500（件）（4分） 一、名词解释 1、独立需求：是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，对它的需求与其它种类的需求无关，其 需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。 2、相关需求：是指某种需求与其它需求具有内在的相关性，可根据物料之间的结构组成关系由独立需求 的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 3、精良生产（Lean Production，LP）：是一种由日本企业实施，由美国总结提出的精简式管理方式。LP通 过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 4、JIT——即Just In Time是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的一种生产管理技术。JIT的基本思 想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。 5、“拉式生产”：是一种下“求”上“供”的生产方式，如由销售拉动总装，总装拉动部件装配，部件装配拉 动零件加工，零件加工拉动采购的从后续工序拉动前道工序的生产模式。实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和拉动生产活动。 6、“推式生产”：是由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部 件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。 7、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新 型管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 8、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：是以市场需求和客户需求为导向，以核心企业为盟主， 以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过全面运用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流实行有效的规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。 1、财务会计：主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计。 2、管理会计：主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。 二、填空 3、MRP编制零件的生产计划和采购计划的依据是主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和库存信息。 4、闭环的MRP在MRP的基础上主要补充了能力计划和信息反馈功能。以解决计划的可行性；并通过信息反 馈，以了解计划和实际执行情况。 5、ERP中的计划层次有五层，第一层至第五层分别是：经营规划、销售与运作规划（生产大纲）、主生产计划、 物料需求计划和车间作业计划。 6、在的五个计划层次中，经营规划和生产大纲带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的中 间层计划；物料需求计划和车间作业计划是微观计划，是具体的详细计划。 7、在ERP系统中，在第1时区生产计划变动的审批权是厂长；在第2时区生产计划变动的审批权是主生产计 划员；在第3时区生产计划变动的审批权是计划员。 8、ERP中，生产规划用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。 9、ERP中，主生产计划是企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 10、ERP中，物料需求计划（MRP）主要用于协调物料需求和库存之间的差距。 11、ERP中，能力需求计划（CRP）用以协调生产能力和生产负荷的差距。 12、ERP车间作业控制的主要信息依据包括MRP生成的建议计划或确认计划及人工添加的定单、工艺路线、 工作中心以及工艺装备或工具文件。13、ERP (Enterprise Resource planning)企业资源计划中的成本包括标准成本、现行标准成本、模拟成本和 实际成本四种基本成本类型。 14、ERP中产品成本的计算，按其所包括的范围可分为完全成本计算、变动成本计算和制造成本计算三种。 15、JIT的管理理念是在正确的时间、正确的地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生 产模式。 16、JIT与MRP有何区别在于前者是一种“拉动式”生产方式，而后者是一种“推动式”生产方式。 17、精益生产强调消除的七种浪费是：库存、搬运、返工、过量生产、多余的动作、等待和过程不当。 18、CIM（计算机集成制造）哲理中最突出的两个观点是系统观点和信息观点。 19、三、简述 1、库存有哪些作用和弊端： 答：库存的作用是维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用，弊端是：占用企业大量资金、增加了企业的产品成本与管理成本、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 2、MRP的前提和假设是什么？ 答：MRP的前提和假设是：要有一个生产计划，即要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的权威计划；要求赋予每项物料一个独立的物料代码(包括原材料、零部件和最终产品)；计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单，它指出某一产品的所有构成项目和结构关系(隶属关系)；要有完整的库存记录；物料的提前期是已知的或可以估计的，且数值唯一。 3、MRP的基本原理是什么？ 答：MRP基本原理是：将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。 4、MRP、闭环的MRP的主要缺陷分别是什么？ 答：MRP的主要缺陷是：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 闭环的MRP的主要缺陷是：闭环的MRP仅仅涉及物流，并未涉及资金流，企业的经营规划与生产规划分别制订，互不相关。因而不清楚计划执行后能给企业带来多大效益。在许多企业中，财务信息是由财会人员另行管理，造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 5、与MRP相比，MRPII具有哪些显著特征？ 答：与MRP相比，MRPII不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。MRPII管理模式具有下列显著特征：①计划的一贯性；②计划的可执行性；③管理的系统性；④物流与资金流的统一⑤数据的共享性；⑥动态应变性； ⑦模拟预见性。 6、MRPII在闭环的MRP的基础上补充了哪些功能？ 答：MRPII在闭环的MRP的基础上，把企业生产、财务、销售、采购等各个子系统集成起来形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统更密切。同时，MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的政策方针模拟出未来将会发生的结果；MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。 7、ERP的实施一般包括哪些主要环节？ 答：ERP的实施一般包括以下几个主要环节：①原理培训、企业诊断、需求分析、软件选型等前期工作；②软件产品培训、数据准备、系统安装调试、软件原型测试等实施准备工作；③程序员培训、工作准则与工作规程制定、模拟运行及用户化开发等实施工作；④以及系统切换运行和新系统运行等。 8、简述“精良生产”的特点？ 答：精良生产的主要特点包括：强调人的作用，推行“以人为中心”的管理；改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美作为追求目标；实现生产过程的同步化；将“推式”生产控制系统变为“拉式”生产控制系统。 单选题 1、在定期控制系统中，企业补充库存的订货方法为（ B）。 A.当库存余量下降到订货点时，向供应商发出固定批量订货请求 B.每经过一个固定的时间间隔，企业就发出一次订货将现有库存补充到一个最高水平 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.每日都需要进行库存补充 2、库存品的ABC管理方法中，对于A类物品的管理策略有（D ）。 A.按品种大类进行控制 B.采用集中大量订货的方式 C.采用“双堆法”进行库存控制 D.按最优订货批量，采用定期订货的方式 3、.大批量生产多使用专业化的机器设备，并按照产品原则布置，其典型的排序方法是（ A）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 4、主生产计划的对象主要是（A ）。 A.具有独立需求的物料和比较重要的物料 B.物料需求计划 C.企业主生产车间的生产计划 D.企业的生产流程 5、.在网络图中，关键路径是指（C ）。 A.最早开始的那条路径 B.总时间最短的那条路径 C.总时间最长的那条路径 D.最迟开始的那条路径 6、在ABC分类法中，B类库存品的确定标准是累计品目百分数为20%—30％，而平均资金占用额累计百分数为（B ）。 A.5%—15％ B.20%—30％ C.60%—80％ D.50%—60％ 7、在制造业企业中，主要用于确定每次订货所需的产品数量和交货日期的计划类型是（ C）。 A.物料需求计划 B.生产作业计划 C.主生产计划 D.流程规划 8、在纯项目的组织结构中（ C） A.每一个项目都归属于一个职能部门 B.执行每个项目时可以从不同的职能部门抽调员工 C.独立的项目小组负责项目中的全部工作 D.职能部门的管理者控制人员与技术 9、表示质量特性波动与其潜在原因关系的图称为（ C）。 A.调查表 B.排列图 C.因果图 D.直方图 10、根据经济订货批量模型，当每次的订货费用增大时，经济订货批量应该（ A）。 A.增大 B.减小 C.先增大后减少 D.不一定 11、在项目的组织结构中，专业化程度最高的组织形式是（ D）。 A.纯项目制 B.直线制 C.职能项目制 D.矩阵制 12质量管理发展的最初阶段——质量检验阶段，对产品质量的检验方式为（B ）。 A.半成品抽样检验 B.成品100%全检验 C.成品抽样检验 D.半成品100%全检验 13、服务企业往往通过哪种方式对顾客进行排程，以控制顾客到达时间，从而有效利用服务能力。（D） A.顾客排序系统 B.信息管理系统 C.排号系统 D.预约系统 14、．实行全面质量管理，放在第一位的应该是（D ）。 A.质量统计数据 B.全企业参与 C.预防在前 D.用户需求 15、企业为持有和保管库存而发生的成本支出为（ A）。 A.持有成本 B.准备成本 C.订货成本 D.缺货成本 16、一般而言，小批量生产的产品种类较多，自动化程度较低，其典型的排序方法是（ C）。 A.有限负荷、前向排序 B.有限负荷、后向排序 C.无限负荷、前向排序 D.无限负荷、后向排序 17、ISO是哪个组织的简称？（D ） A.国际质量协会 B.国际标准化理事会 C.国际质量保证技术委员会 D.国际标准化组织 18、统计质量控制阶段的主要特点是（A ）。 A.用统计学的技术和工具进行质量控制 B.强调生产和检验人员间的分工 C.重结果，轻预防 D.凭借个人的经验和判断进行质量控制 19、在三点时间估计法中，最乐观时间指的是（B） A.在最正常情况下完成一项活动所需要的时间 B.在最有利的条件下顺利完成一项活动所需要的时间 C.在最不利的情况下完成一项活动所需要的时间 D.在一般的情况下完成一项活动所需要的时间 20、MRP系统的主旨是（B ）。 A.降低库存水平 B.使合适的物料在合适的时间到达合适的地点 C.确定产品生产的优先等级 D.保证生产销售的均衡 21 看板管理系统中，“取货指令”的使用规则是（C ） A.前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B.逐步增加看板数量 C.后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D.必须生产百分之百的合格品 22、准时生产制中的“浪费”指的是（ D）
南开20秋《生产运营管理》《生产计划与控制》在线作业
1.运作战略属于公司的()战略 A.发展战略 B.职能战略 C.竞争战略 D.多元化战略 答案：B 2.设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过()表达出来的过程 A.视觉方式 B.嗅觉方式 C.触觉方式 D.听觉方式 答案：A 3.下列不属于“5S”推进阶段的是() A.形式化 B.行事化 C.习惯化 D.制度化 答案：D 4.某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼?() A.5000 B.3000 C.1875 D.1500 答案：B 5.是谁首次提出了劳动分工的概念() A.泰勒 B.亚当·斯密
C.霍桑 D.甘特 答案：B 6.不属于科学管理内涵的是() A.组织要科学 B.要有科学的精神 C.产品设计要科学 D.方法和工具要科学 答案：C 7.下列哪项战略属于公司战略?() A.成本领先 B.差异化 C.集中化 D.多元化 答案：D 8.按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是() A.大量资本密集服务 B.大量劳动密集服务 C.专业资本密集服务 D.专业劳动密集服务 答案：C 9.下列基本质量管理图表工具中哪一种显示的是两种变量相关程度() A.直方图 B.散布图 C.流程图 D.控制图 答案：B 10.项目管理有()大生命周期
A.3 B.4 C.5 D.6 答案：B 11.在服务能力生命周期的()时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争 A.创业期 B.合理化 C.成长 D.成熟 答案：D 12.供应链管理下的采购与传统采购不同在于() A.为库存采购 B.与供应商一般是买卖关系 C.与供应商结成战略伙伴关系 D.让供应商竞争以获利 答案：C 13.是()首次提出全面质量管理的概念 A.贝尔 B.费根鲍姆 C.戴明 D.克劳斯比 答案：B 14.波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是() A.交货可靠性 B.产品可靠性 C.一致性质量 D.低价格 答案：C
生产计划与控制选择题
单选题 1、将相同或类似的设备安置在同一生产单元中，配备同工种工人，加工不同的 件、部件。这体现组织生产的( A) A.工艺专业化原则 B.相似性原则 C.对象专业化原则 D.标准化原则 2、下列计划中由生产职能部门负责制定的是( B ) A.长期能规划 B.综合计划 C.主生产计划 D.生产作业计划 3、下列哪项不属于集成制造系统的三个层次（ D ） A.加工中心 B.柔性制造系统 C.计算机集成制造系统 D.计算机辅助设计 4、生产过程规划和设计的输出包括（ C ） A.生产过程程设计 B.设备选定 C.生产技术 D.车间布置图 5、以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是( D ) A.大量生产 B.成批生产 C.单件生产 D.多品种小批量生产 6、在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成相似时，生产能力的计量单位宜采用( B ) A.具体产品 B.代表产品 C.假定产品 D.标准产品 7、.在制造企业中，对原材料、零件、低级组件、部件等的需求属于（A） A.相关需求 B.独立需求 C.连续需求 D.最终需求 8、下列说法错误的是（ D ） A.研讨性预测，是将一些有经验人员组织起来，对预测问题进行研讨，达到对问 题趋于一致的某种判断而做出预测的一种方法。 B.一个网络图一般允许有一个起点事项和一个终点事项。 C.大量生产的特点，是生产产品品种少、产量大经常重复生产一种或少数几种 相似的产品。 D.生产过程中工件平行移动方式是一批工件投入生产后工件在各工序间按批转 送进行加工。 9、企业的动力供应、工具制造等部门工作属于( B ) A.基本生产过程 B.辅助生产过程 C.生产服务过程 D.生产准备过程 10、设某企业对某物资的需求量为10000件，该企业每次订货量为1000件，一
生产计划与控制简答题
简答题 1、预测工作的步骤有哪些？ 答： 1.明确预测的对象与有关的预测要求； 2.确定预测期的长短； 3.选择预测方法； 4.收集与分析数据资料； 5.进行预测； 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划 答：综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法 答：德尔菲法：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题，通过对专家的各种回答进行综合整理，把主要相同的结论统一起来，剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么？ 答： 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么？ 答:统一、简化、最优。同类产品统一参数，统一计量单位，采用优先数列；简化规格品种；进行优化设计，取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么 答： 1.计划性：以生产作业计划为依据 2.统一性：给调度部门权力，保证调度指示和命令的统一性，防止出现多头指挥的现象。 3.预防性：调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容 答：企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。 按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答：合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些？
生产管理简答题
生产管理简答题 1.叙述生产运作管理的内容与目标 内容：生产运作的内容包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。⑴生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计⑵生产运作系统运行主要是指在现行的生产运作系统中，如何适应市场变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。⑶生产运作系统的维护和改进包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改造。 目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和，提供满意的服务。 效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高生产率 灵活是指能很快的适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务 准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务 清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响 2.说明流程式与加工装配式生产、订货型生产与配货型生产的特点 流程式生产：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，是要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式生产：生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务十分繁重，生产管理大大复杂化。 配货型生产：产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求。 订货型生产：产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。 3.服务运作与制造生产有何不同 1.产品的物理性质不同：（1）制造生产：产品是有形的，可触的，耐久的（2）服务生产：无形的，不可触的，寿命较短的 2.资本的密集程度不同：（1）是资本密集型的（2）是劳动密集型的 3.与顾客接触的程度不同 4.企业辐射的范围不同 5.绩效的评估方法不同 4.哪些因素导致生产服务设施应该靠近原材料供应地？哪些因素导致它们靠近销售市场？ 导致生产服务设施应该靠近原材料供应地的因素: l原料笨重而价格低廉的企业 2原料易变质的企业 3原料笨重产品由原料中的一小部分提炼而成 4原料运输不便。 导致生产服务设施靠近消费市场的因素:
生产计划与控制
课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位： 题目: 螺杆泵产品生产计划的制定 初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况
5、生产能力设计规模 台份能力：2000台（混合品种） 易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期 自制件：无提前期；外购件：11天 要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制 时间安排：
指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺
6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺
目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)
生产计划与控制作业
作业 1、某零件批量为4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ，t 2=20min ，t 3=5min ，t 4=5min ，试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 解：（1）1 T =m i i n t =∑顺=4×（15+20+5+5）=180min （2）1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=（20+15+5+5）+(4-1)×20=105 min （3）1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×（15+20+5+5）-(4-1)×（15+5+5）=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下： 年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误！未找到引用源。二次移动平均法（取n=5）错误！未找到引用源。二次指数平滑法（取ɑ=0.1，0.3），预测2001～2005年的销售量。 解：选用二次指数平滑法进行预测，计算1991～2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表1所示），例如： 依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值，利用预测方程式进行预测： [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-
论多品种小批量生产方式的挑战
江苏省农村实验区自学考试毕业论文 论多品种小批量生产方式的挑战 学生姓名： 专业名称：企业管理 指导老师： 论文成绩： 提交日期：2011 年11 月11 日
目录 摘要 (2) 一、多品种小批量生产的特点 (3) 二、多品种小批量生产的问题分析 (3) 三、多品种小批量生产模式下各部门优化 (4) 1.业务部 (4) 2.资材部 (5) 3.技术、工程部 (5) 4.生产部 (6) 四、多品种小批量生产模式柔性化 (7) 五、结束语 (8) 参考文献 (8)
摘要多品种小批量生产是制造业的一种主导生产方式.，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都设置了不少的障碍，若再要求把各个环节都有机的整合起来，追求高效率、高质量、低成本，以发挥企业最大的效能更是难上加难。为追求高效率、高质量、低成本，本文从内部物流、信息流的柔性整合来论述多品种小批量的生产模式。 关键词工业工程CAPP CAM柔性系统
由于市场竞争日益激烈,科技的发展和制造工艺的进步,新产品不断涌现,产品的市场寿命缩短,更新换代加速,中小批量生产的比重也明显增加.特别是在机械制造业,多品种小批量生产更是占有很大比例，传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。具体作以下分析： 一、多品种小批量生产的特点 1、多品种并行。由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。 2、资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。 3、定单结果和生产周期的不确定性。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 4、物料需求变化多变，导致采购延迟严重。由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。 二、多品种小批量生产模式的问题分析 制造企业遇到的常见问题如下： 1、多品种少批量的生产，混合排产难度大，且生产拍配改变平凡，导致原定计划实施困难。 2、无法如期交货，太多“救火式”加班 3、工单种类及分量大，基本采用人工跟单，为完成订单投入多数的人力，且需要频繁的跟催 4、物料种类繁多，库存不断增加，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重 5、针对大量的小批量订单在生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、品保、技术、生产整体在处理脱节琐事，发挥不了整体效能。
生产计划与控制课堂习题
生产计划与控制课堂习题 一、简答题： 1）简述生产专业化组织原则及其各自特点。 生产组织原则又称为专业化原则，是指生产资源组织的基本方式，主要包括：产品专业化和工艺专业化。产品专业化是指：整个生产资源，包括设备、人员等按照产品或服务的流程进行安排，在生产过程中物流或人流以固定的路线移动。适合范围：大批量标准产品生产或服务提供。优点：效率高、成本低、在制品少；缺点：对产品和工艺缺乏灵活性和适应性，对设备可靠性以来程度高。工艺专业化是指：整个生产资源，包括设备、人员等按照工艺能力或技能相似的原则进行安排，构成生产单元，在生产过程中物流或人流不固定。适合范围：多品种、小批量或非标产品生产或服务提供。优点：灵活性和适应性好，对设备可靠性依赖程度低；缺点：效率低、管理复杂、成本高。 2）何谓CODP，对企业生产控制的影响是什么？ CODP（Customer Order Decoupled Point）,即客户订单分离点。CODP是客户化需求产生的基点。在此之前产品的生产或组织与客户需求没有关系，为通用或标准部分，因此可以基于预测组织采购或制造，而在此点之后开始反映产品的客户之间需求的差别，因此，只能按订单组织生产或采购，因此又称为备货订货分离点。CODP的位置实际上是生产计划控制方式的分水岭，直接影响其类型和组合方式的确定，依据CODP的位置不同，分别为MTS(make to stock)、STO(sale to order)、ATO(assemble to order)、MTO(make to order)和ETO (engineer to order)。 3）简述综合计划和MPS计划的作用和差异。 综合计划是一个中期的生产计划，为指导性的生产经营计划，其目的是为实现供需平衡，同时合理安排生产力相关的资源，以确保经营计划的实现。MPS计划，即主生产计划，是企业日常运营计划的源头和起点，是安排具体的物料（采购物料、零件生产等）的基本输入，是一个执行的计划。 二、计算题：1）某大型超市在过去的一段时间，每周的海飞丝洗发水的销售记录如下表
生产计划与控制期末复习题(含答案)
生产运作管理期末复习题（含答案） 一、填空题 1．从生产管理角度，可以将生产分成两大类：（）生产和（）生产。 2．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（）生产和（）生产两种。 3．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（）生产与（）生产两种。4．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（），多采用（）设备。 5．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（）和（）来进行的。 6．大量生产品种单一、产量（）、生产的重复程度（）。 7．单件生产品种繁多、数量（）、生产的重复程度（）。 8．提高多品种小批量生产效率的途径有二：（）与（）。 9．生产计划的主要指标包括（）、（）、（）和产值指标。 10．生产年度计划是企业的纲领性计划，而（）是落实性计划，是年度计划的（）。11．制造企业的物料库存包括：原材料库存、（）库存、与（）库存。 12．Ａ类物品一般占品种数的（）左右，占总费用的（）左右。 13．基本的库存控制方法有三种，即定期法、（）、（）和ABC库存控制方法。14．对独立需求，订货提前期与需求率不可控，库存控制是通过控制（）和（）来实现的。 15．MRP经历了三个发展阶段，即MRP、闭环MRP 和MRPⅡ，其中（）相当于需求计算器，（）为计划与控制系统，（）为资源协调系统。 16．MRP的三项基本输入是主生产计划、（）和（）。 17．一个完整的网络图，应该而且只有一个（）节点和一个（）节点。 18．凡是超出增加产品（）所必需的（）的物料、机器和人力资源的部分，按JIT思想，都是浪费。 19．无库存生产方式提供了一个不断改进的有效途径，即降低库存－（）－（）－降低库存……的一个无限循环的过程。 20．看板及其使用规则，构成了（）系统。 21．一切按PDCA办事。即按（）、（）、检查、处理的循环进行，不断提升质量管理的水平。 二、单项选择题 1．组织创造价值的主要环节是（B）。 A．营销环节B．生产运作环节C．财务环节 D．组织环节 2．下列生产属于加工装配型生产的是（A）。 A．汽车B．饮料C．造纸 D．烟草 3．下列生产属于流程型生产的是（D）。 A．机床 B．计算机C．家具 D．纺织 4.下列反映了基于时间的竞争思想的是（C）。 A.把生产转移到低工资的国家 B.把资源集中在最具有经济效益的生产活动中 C.弹性制造、快速反应等 D.兴建新的设施 5．下列不属于控制成本途径的是（C）。 A.降低物料消耗 B.提高生产率 C.降低管理费用 D.降低库存 6．并行工程的主要目标是（C）。 A．降低生产成本B．提高生产作业计划的编制效率和效果
生产管理简答题知识讲解
生产管理简答题
生产管理简答题 1.叙述生产运作管理的内容与目标 内容：生产运作的内容包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。 ⑴生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计⑵生产运作系统运行主要是指在现行的生产运作系统中，如何适应市场变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。⑶生产运作系统的维护和改进包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改造。 目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和，提供满意的服务。 效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高生产率 灵活是指能很快的适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务 准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务 清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响 2.说明流程式与加工装配式生产、订货型生产与配货型生产的特点 流程式生产：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，是要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式生产：生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务十分繁重，生产管理大大复杂化。 配货型生产：产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求。 订货型生产：产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。 3.服务运作与制造生产有何不同 1.产品的物理性质不同：（1）制造生产：产品是有形的，可触的，耐久的（2）服务生产：无形的，不可触的，寿命较短的 2.资本的密集程度不同：（1）是资本密集型的（2）是劳动密集型的 3.与顾客接触的程度不同 4.企业辐射的范围不同 5.绩效的评估方法不同 4.哪些因素导致生产服务设施应该靠近原材料供应地？哪些因素导致它们靠近销售市场？ 导致生产服务设施应该靠近原材料供应地的因素: l原料笨重而价格低廉的企业 2原料易变质的企业 3原料笨重产品由原料中的一小部分提炼而成
生产计划与控制测试题
心之所向，所向披靡 一、判断题 1、设备故障率是故障停机时间占设备开动时间的百分比。（） 2、设备寿命周期费用是指设备寿命周期中，每年应分摊到费用的平均值。（） 3、生产过程中工件平行移动方式是一批工件投入生产后工件在各工序间按批转送进行加工。（） 4、连续检查库存储备量，当储备量下降到订货点R时，按预定的固定订货批量Q提出订货，称为确定性固定订货系统。（） 5、物资需要量，是指在计划期预测未来生产所需要消耗的物资数量。（） 6、主生产计划，是外部需求与MRP 系统之间的接口，MRP 系统所产生的各种计划都要以这个计划为依据。（） 7、节拍是指流水线上前后出产两个相同制品的时间间隔。（） 8、研讨性预测，是将一些有经验人员组织起来，对预测问题进行研讨，达到对问题趋于一致的某种判断而做出预测的一种方法。（） 9、一个网络图一般允许有一个起点事项和一个终点事项。（） 10、大量生产的特点，是生产产品品种少、产量大，经常重复生产一种或少数几种相似的产品。（） 二、单项选择题 5、基本MRP 系统由四部分组成：_________ 、产品结构资料的组织和维护、库存业务的资料登录和维护， 物料需求计划的编制（）A、主生产计划的分析B、主生产计划的设计C、主生产计划的控制D、主生产计划的编制和维护 6、确定可变流水线上各种产品生产节拍的方法的两种，一种是______________ ，一种是劳动量比例分配法（）A、线性规划法B、代表产品换算法 C、盈亏平衡分析法 D、特尔菲法 7、 _______ =计划期有效工作时间/计划期应完成的产量（） A、生产周期 B、流水线节拍 C、流水线周期化 D、均衡率 8、网络计划时间参数计算方法有图算法、表格法和 _____________ （） A、定性法 B、特尔菲法 C、因果法 D、矩阵法 9、常用的适应需求变动的生产计划方法有 __________ 、线性规划法（）