三星集团国际化道路

三星集团国际化道路

三星集团国际化道路

三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团简介

三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。

三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。

2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。

品牌价值

在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分，而不是以其功能或者质量。从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活动。

三星集团的国际化历程

出口贸易（20世纪30年代到70年代末）

这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。

20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南

美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。1977年，三星专门设立了对外贸易部门。1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。

为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场，从而发扬了廉价劳动力带来的成本优势，又避开了自身的技术劣势。由于三星的品牌在美国的知名度并不高，三星进入美国市场时选择了“经销商品牌”的产品策略，依靠大的零售商已经建立进来的营销网络来实现规模销售。

低价扩张（20世纪80年代至90年代中期）

在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始，三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。

80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。据有关资料显示，80年代韩国企业对外直接投资40%以上是靠政府支援筹措资金发展起来的。韩国对外直接投资首先是资源开发型产品投资，服务于国内经济的发展；其次是劳动密集型产业投资，向发展中国家转移一些本国限制性的产业，同时降低劳动力成本；最后是对发达国家投资，借以达到引进高科技和现代管理手段的目的。

与韩国政府同步，1984年，三星集团在美国新泽西州建立了SII（Samsung International Inc.）。SII在新泽西的工厂是三星在美国的第一个生产投资项目，该项目获得了当地政府的低息资助。三星公司在美国投资设厂的直接诱因是1983年几家美国公司和工会针对三星提出的反倾销诉讼。当然，三星建立SII还有多重目的，包括扩展国际市场，学习美国先进的管理技术、绕过美国政府的关税保护和提高三星在美国的品牌形象等。为了适应北美自由贸易区的建立，三星在1988年把新泽西的组装厂搬到了墨西哥的蒂华纳，并于1992年对该厂进行了扩建。

90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。1992年，三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂，每年生产160万支显像管，后来又对该厂追加投资。通过这一举动，三星不仅获取了电器产品的潮流和市场信息，而且获得了融资方面的便利，进入了欧盟后来容量巨大的成熟电子电器消费市场。90年代，三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。

三星集团在亚洲的投资也是其国际化战略一个重要组成部分。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩色电视机。

1992年4月，三星康宁公司在天津建立了第一家在华合资企业。1995年1月，三星集团中国总部成立，直接管辖中国内地、香港和台湾地区。三星在中国的投资主要集中在东部三大区域：第一是以北京、天津和威海为中心，第二是以苏州和上海为中心，第三是以深圳、东莞、惠州和顺德为中心。截止1995年底，三星公司已经在中国建立了11家合资企业，年生产产量为7万台。

到1995年，三星集团拥有6个海外生产基地：SAMEX（墨西哥）、SHE（匈牙利）、SEMUK（英国）、SETAS(土耳其)、TSE(泰国)、TTSEC(中国)。由于美国当时是三星最大的市场，邻近美国的墨西哥的SAMEX成为最大的一个生产基地，占海外产量的19%。除了6个海外生产基地，三星还有4个制造基地正在建造中，它们分别位于巴西、越南、印度和西班牙。1995年，三星电子的彩电总产量是600万台，其中44%产自海外。

三星在这一阶段并不是没有对进军高端市场进行思考和尝试。早在1993年，当时的三星集团总裁李健熙就认识到三星隐藏的危机，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。

高端品牌（1997年以后）

经过几十年的国际化实践，三星集团积累了丰富的国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。然而，真正从根本是促使三星全面向高端路线转变的是1997年爆发的亚洲金融危机，促成了三星的根本性转变。

20世纪90年代后期，在海外市场上，虽然三星已经建立多个海外生产基地，但技术方面与索尼、飞利浦相比还有很大差距，且占领的主要是低端市场，而来自其他发展中国家的竞争也威胁到了三星的发展。在韩国国内市场，一些外国公司，譬如索尼、松下、通用电气等已大举进入，发展分销网络、专业销售人员和售后服务，竞争变得越来越激烈。

1997年，亚洲金融危机爆发。韩国GDP在一年内缩水了6.7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。到1997年底，三星集团总裁负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366%。

金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进行全面的战略转移，全面收缩经营规模，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。其中，三星电子产品的定位和经营模式完全转变，对于收益率低又没有成长趋势的业务都作了清理，力求转为以高技术和尖端设备为核心的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。

以三星电子为例，三星的深刻变革在营销、技术和竞争理念等几个方面体现出来。

在美国市场上，三星电子决定摒弃以住的低价策略，采用了高价位策略。三星认识到，由于美国在全球市场的领导地位，美国市场对于品牌塑造而言具有强大的示范作用，只有在美国市场获得成功，三星才能成为世界顶级品牌。为此三星将55家广告代理予以合作，发起统一的广告战。为了和品牌形象一致，三星把DVD、电视等产品撤出沃尔玛等以价格取胜的连锁超市，转而摆上Best Buy和Sears这样特色商店的货架。三星还加入了奥运会TOP 计划的行列，成为奥运会的全球合作伙伴。赞助奥运会使三星能够和柯达等全球一流公司同台表演。2002年，三星品牌价值增长速度位居全球第一，增长率达30%。

从1998年开始，三星公司着力研制开发基于数字技术的自有品牌产品。2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于13.39亿美元）投入研发。经过几年的积累，三星公司在众多的领域创造了一系列的尖端技术产品，包括液晶显示器、超薄笔记本电脑等。2001年，三星公司的专利数在全球排名第五名，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于索尼、日立。为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以紧跟世界最高水平。

三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机。与其他公司不同的是，三星一起自主化生产，没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线，满足消费者需要。三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。

随着全球竞争局势的改变，三星国际化的战略重点也发生了转移。三星注意到，在新一轮经济全球化的过程中，整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。三星对中国这一个特殊市场尤其关注。三星看到，中国的长江三角地区和珠江三角地区既外在东亚的核心地带，又处在中国改革开放的前沿，后边有庞大的市场潜力和廉价的劳动力，是一个区位优势叠加的地区，也是一个“工厂”和市场相结合的地区。2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。三星集中精力攻克十大重点城市，而不是平均用力。2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国的销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67%。

2004年，三星电子在上海科技馆举行了“全球商品展示会”。会上，三星电子CEO尹钟龙表示，三星的战略使中国从生产基地变成全球经营的前沿阵地，从新兴市场变成未来的战略市场，从制造人力的中心变成获得市场营销及研发等核心人才的中心。三星电子一再强调，三星在中国的战略是“选择和集中”、“打造高端品牌”和“加强以当地为主的经营”。三星计划到2010年把其在中国的销售额增加至250亿美元。

经营理念

“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。”

三星的经营理念代表了三星为全世界的繁荣直接做贡献的坚定决心。三星员工的才华、创造力和奉献精神是我们成就的关键，三星在科技上所做出的不懈努力，为在世界各地达到更高的生活标准提供了无限的可能。

三星坚信，以三星公司全新的经营管理模式，一定能更好的为社会和全国人民的美好生活做出贡献。三星的目标就是与用户一起共创未来。

三星中国的发展历程

经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全国。

截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。

中国三星在华累计投资达到50亿美元。2006年大中华地区销售额为300亿美元，其中在大陆的销售额为205亿美元。2006年中国三星从中国大陆出口的金额达到123亿美元，占当年公司销售总额的60%。目前，中国三星在华设立的机构有119个，雇佣员工数量达到5万4千多人，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。

电子是中国三星最大的业务部分。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机以及IT产品等。另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。

SDI是指中国三星的显像管生产部门，中国三星SDI分别在天津、上海、深圳、东莞建立了5个生产工厂。是目前世界上最大的显像管生产基地。

中国三星电机主要分布在天津、东莞、香港等地，是重要的电机生产企业。

三星康宁是主要为显像管等产品生产玻璃配件的企业，目前在深圳、香港设有工厂和销售部门。

另外，三星在宁波设立重工业企业，以造船为主要业务；三星毛纺织进驻天津、上海、广东等地；三星物产在北京、天津、上海、广东、台湾、香港等地设立贸易企业; 三星广告在北京、上海、广东、香港等地设立分支；金融方面拥有中航三星人寿保险公司、三星火灾上海保险公司、三星火灾青岛代表处、三星证券上海代表处等等。可以说中国三星的业务已经遍及中华大地。

在积极开展经营活动的同时，三星也非常重视公益活动，强调社会责任和为社会的繁荣贡献力量、和与当地社会的共同发展。中国三星成立了社会公益团，公益已经被列为三星新员工入门培训的必修课程。此后三星参与、开展了抗击非典捐赠、捐助希望工程、资助贫困白内障患者复明手术、中韩大学生植树活动、大学生西部农村考察活动、香山环境美化等诸多领域的公益活动。中国三星多次在全国范围的企业评选中获奖，其中包括《经济观察报》的“最受尊敬企业”评选、《财富》(中文版)的“最受赞赏的公司”评选等，这些都再次证明了中国社会对中国三星的认可。

中国三星以在中国建设“第二个三星”为目标，以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于R&D、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在农村支援、教育支援、社会福利、环境保护等诸多方面进行投入，进行形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

世界先进城市如何国际化

世界先进城市如何国际化 城市国际化是一项庞大的系统工程。如何在短时间内找到这个工程的突破口？城市国际化有怎样的科学评价指标？又有哪些城市可以作为南京的样本？在全市进一步扩大开 放加快城市国际化进程会议上，相关负责人推荐了国内外先进城市普遍重视的城市国际化“三策”，值得南京借鉴。 策略一：以友好城市为平台扩大国际交流合作 围绕友好城市做文章是城市国际化的重要措施。友城项目如果运作良好，城市领导人之间定期会晤，将大大推进经济、文化、教育等领域开展实质性交流与合作。 【成功案例】1986年，西雅图成立了国际事务办公室，主要负责协调成立西雅图为数众多的友城项目，并开展对外交往活动，以促进经济发展，提升城市影响力。1991年， 大西雅图区贸易发展联盟成立。该组织是公私合作模式的产物，目的是让本地企业在国际经济及对外交往中发挥积极作用，并通过对世界市场针对性地投入，发行出版物及其他活动，提高大西雅图区在国际中的地位。达拉斯也设立了国际事务办公室，而大菲尼克斯地区经济理事会则解决了许多对外交往过程中具体操作层面的问题，如外汇兑换、多语种翻译服务、国际会议场地、制作标识、开通直达航班运送乘客及货物、国际结算及法律咨询等。

策略二：举办有国际影响力的会议或赛事，跻身世界版图 有国际影响力的会议或赛事是城市向世界展示城市魅 力和美好形象的最佳窗口之一，成功地举办一次重大的国际活动，能迅速提升国际知名度和影响力。 【成功案例】美国城市盐湖城通过近30年的努力，取得了2002年冬季奥运会的举办权。据调查，在奥运会举办之前，大多数欧洲人从未听说过犹他州或盐湖城。奥运期间，犹他州州长、盐湖城市市长等当地高层几乎每天都要会见参赛的各国代表团，目的是向世界表明本市与本州有能力成功举办重大国际赛事，有能力建设世界一流的基础设施（虽然其部分资金来源于联邦政府的专项拨款），巩固并扩大国际商务往来，让盐湖城与犹他州进入世界版图。他们还希望以此为契机将盐湖城打造成冬季旅游胜地，吸引更多国际游客来此休闲度假。 策略三：引进国际组织、跨国公司总部和功能性机构，鼓励支持城市相关部门“走出去”在国外设立办事处 国际组织、跨国公司和一些功能性机构总部的落户能极大促进城市的开放程度，加强城市与世界的交流频率。一些城市还积极在海外设立代表处、办事处，面向重点国家和地区展示城市魅力和美好形象，提高城市开放度，提升国际化层次和水平。

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中国轿车企业国际化路径研究 张小妹1，2 (1中国海洋大学山东，青岛，266003；2潍坊科技学院山东，寿光，262700> 摘要：国内轿车产能过剩、发展规模经济等都要求中国的轿车企业能够走出国门。本文试着在定义轿车企业国际化的基础上，从论述中国轿车企业国际化的必要性和可能性入手，在分析当前轿车企业国际化现状和存在障碍后，逐步探讨中国轿车企业国际化的正确模式，并提出了其进行国际化时“品牌－竞争”战略选择模型。 关键词：中国轿车企业；国际化；国际化模式；战略选择 中图分类号：F272.3文献标志码：A 文章编号： 近几年，伴随着我国汽车市场高速增长，汽车产能的急速扩张，国内汽车市场供过于求肯定会成为大众瞩目的焦点，进军国际市场成为我国轿车企业寻求市场突破的一大出路。 1、中国轿车企业国际化发展现状 汽车出口是检验一个国家轿车工业发达程度的指标之一，中国轿车工业只有大规模出口以实行国际化，才能说明中国轿车工业发展到了一定程度。一个企业只有获得国际市场的认可才是真正意义上的现代化企业。而且自主品牌和技术建设与发展也需要做国际化方面的工作。可见，轿车企业的国际化是我国汽车产业发展的大势所趋。 1.1、汽车企业国际化的总体情况 据统计数据显示，2008年汽车及其关键件、零部件出口金额为422.38亿美元，同比增长14.15%，其中汽车整车出口96.30亿美元，同比增长31.81%；汽车零部件出口总额为326.08亿美元，同比增长9.80%。从金额看，整车出口中货车最高，为43.16亿美元，同比增长32.48%；其次为轿车17.95亿美元，同比增长28.05%。从数量看，整车出口为68.10万辆，同比增长10.84%。其中货车最高，为28.77万辆，同比增长4.32%；其次为轿车24.13万辆，同比增长27.93%。 在我国的整车出口结构中，特种车辆占据了绝大多数，数量最小的是轿车和越野车。因此，无论在出口产品还是在出口营销方面，中国企业都还只是处在尝试的阶段，零星的小规模出口大多只具有象征意义。但是在传统产品方面出口增大，一批产品在世界上已占重要地位，传统商品如汽车音响、汽车轮胎、发动机零件等；一批产品如汽车电器、制动器、铝车轮、汽车线束、等速万向节和刹车片等在世界上已经占有了重要地位。 1.2、中国轿车企业对外投资、兼并收购情况

企业国际化经营

第1讲认识国际化经营 【本讲重点】 什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上） 国际化经营的实质 什么是国际化经营 随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。 1.国际流动及其壁垒 国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。 图1-1 国际流动及其壁垒示意图 2.国际化经营的产生 为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。 图1-2 国际化经营的产生 国际化经营的实质 3.国际化经营的概念 （1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、

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中国跨国企业国际化成长路径与模式研究

■现代管理科学■2012年第10期 一、引言 二十一世纪，世界见证了中国经济的快速增长和革命性的转变。但当前世界经济的困难和不确定性为中国企业对外投资带来了新的挑战，投资保护主义的兴起、欧美发达国家的债务危机等致使2011年中国FDI流出量减少5%，这是2003年以来的首次下降，全球排名也从2010年的第6位降到2011年的第9位，并且超过50%的中国企业的海外并购交易未取得成功。在鼓励企业走出去的政策背景下，中国企业对外投资的下降和效率偏低问题值得重视和思考。因此有必要系统梳理和总结中国跨国企业在国际化扩张过程中遵循的路径和采取的模式，通过展现中国跨国企业国际化成长过程的全貌，为中国企业“走出去”提供借鉴和指导，同时为以中国为代表的新兴经济体的企业国际化理论做出贡献。 二、中国跨国企业概念内涵与类型 本研究界定中国跨国企业为在中国大陆（不包括中国香港、澳门和台湾地区）注册，参与对外直接投资，并且在一个或多个海外市场实施有效控制和承担价值创造活动的企业。现阶段，中国跨国企业仍以国有和国有控股企业为主导，但“十一五”期间民营企业500强中已有137家企业投资海外项目592个，海外投资额达61.77亿美元。除企业所有权性质的差别外，中国跨国企业在国际化目标市场选择的多样化程度方面也存在差异，因此本研究参照学者Luo和Tung（2007）的划分依据，从所有权性质和目标市场选择两个维度将中国跨国企业划分为四类：民营利基型、民营全球型、国有专家型和国有跨国型。 1.民营利基型：指从地域和产品分布上看在国际市场上高度集中的民营企业，这类企业既没有政府援助也没有丰富的行业经验，它们通过聚焦于一个狭窄的产品线和区域市场来强化自身的优势。例如中兴通讯在美国达拉斯建立实验室和生产基地，主要瞄准北美的手机和通讯市场；澳优乳业在2011年通过收购荷兰海普诺凯乳业集团51%的股份，拥有了欧洲优质奶源和生产基地。 2.民营全球型：指在国际市场上拥有分布广泛的产品线并进行全球布局的民营企业，这类企业在规模和盈利水平上，虽然还没有树立与发达国家跨国公司同样的市场地位，但凭借自身核心的成本优势已发展成为全球化竞争中的强大力量。例如海尔集团已经发展成为世界白色家电第一品牌，市场遍布世界五大洲；华为作为全球第二大通讯设备供应商在2011年再次挺进世界500强，但在北美、欧洲这些高价值地区的业务量还远低于全球第一大通讯设备供应商爱立信。 3.国有专家型：指对外投资聚焦于能够发挥自身优势并满足政府特定目标的国有或国有控股企业，这类企业一般是具有战略意义的资源类企业，通过聚焦于少数的产品线和区域市场来扮演好自己的双重角色，一方面获取国际化业务扩张所带来的经济利益，一方面完成国家赋予的特殊使命。例如五矿集团、中石油、中石化等国有企业在国内巨大的资源消耗需求下，必须承担起资源战略安全的责任，需要“走出去”寻求全球资源配置，但由于其他国家对中国国有企业“政府背景”的敌意，因此目前只能在非洲、亚洲、拉丁美洲等欠发达地区布局。 4.国有跨国型：指既出于商业目的又受政府影响，并在全球布局的国有或国有控股企业，这类企业虽然不像国有专家型企业涉猎具有战略意义的资源领域，但同样关乎国计民生，通过进入全球市场，一方面寻求更好的投资机会来实现海外业务的增长，另一方面该类企业的海外布局可以更好地支持中国经济的发展和其他企业的国际化拓展。例如中国银行、中国工商银行等金融类企业，中远集团等航运类企业都是国有跨国型企业的典型代表。 三、中国跨国企业国际化成长路径 中国跨国企业的国际化成长路径主要有三种形式：渐进式成长路径、激进式成长路径和跳跃式成长路径，不同路径的支持理论、路径特征和企业类型分析如下： 1.渐进式成长路径。国际化过程理论形成于20世纪 七、八十年代，是学术界关于企业国际化成长路径的主流研究。该理论认为企业国际化表现为由不同阶段组成的渐进式过程（Johanson&Vahlne，1977），在地理扩张上遵循本地市场、地区市场、全国市场、海外相邻市场、全球市场的成长路径；在经营方式上遵循国内经营、间接出口、直接 中国跨国企业国际化成长路径与模式研究 ●孙轻宇 摘要：文章从所有权性质和目标市场选择两个角度出发，将中国跨国企业划分为四种类型，并探讨不同类型的跨国企业在国际化成长过程中遵循的路径特点。重点阐述了近些年中国跨国企业独特的“跳跃式成长路径”，其本质特征是在对内投资积累的基础上，将公司的国际化扩张与本土市场联系起来，通过并购和对外直接投资作为跳板来获取战略性资产。最后，探讨不同类型的跨国企业应该遵循何种成长路径以形成特有的国际化成长模式，从而避免盲目扩张的风险。 关键词：中国跨国企业；国际化成长路径；国际化成长模式 ■发展战略 70 --

国际化城市的标准

第一类为经济发展指标。反映城市的综合经济实力，是国际化大都市发展的基础和核心，是整个社会全面发展的首要条件。 指标1、人均GDP是反映经济发展整体水平的重要指标，国内外指标体系均选择该指标并将其放在核心位置。根据预测，今后十年北京GDP增长速度年均约9%，到2010年北京人均GDP将达到6000美元以上，基本实现现代化。按照这个增长速度，参考其它城市的国际化历程，2020年左右北京基本达到国际化大都市水平的人均GOF标准值至少为10000美元。 指标2、第三产业产值占GDP比重也是反映经济发展水平和结构变化的重要指标。它可以反映出经济结构的优化程度、城市的辐射力、凝聚力和综合服务水平。“十五”期间。北京第三产业年均增长约10%，到2010年北京市三产比重预测值为62%。目前发达的国际化大都市三产比重已超过80%，考虑到发展的不同阶段与速度的关系，北京进入国际化大都市的最低标准值应为75%以 指标3、外贸依存度是反映城市外向型经济特征的主要指标，即城市的出口总额与城市GDP之比。随着中国加入WTO，“十五”期间净出口负数有增大的趋势，但开放程度的加深决定了外贸依存度的上升空间。从其它国际城市的发展经验来看，外贸依存度在30%左右即具备国际化特征。 指标4、R&D(研究与开发)投资占GDP比重是世界广泛采用的衡量经济发展与技术进步相关性的指标。增加科技投入推动经济发展、社会进步是增强城市竞争力的重要手段。增强技术进步的一个重要方面是增加研发投入的比重。根据GDP增长速度和目前其它国际化都市的相关指标，达到国际化大都市的基本标准应为5%以上。 第二类为生活水平与社会发展指标。提高人民生活水平、促进社会进步是实现城市现代化与自际化的根本目的。人民生活水平的提高和社会进步，二者相辅相成，相互影响。 指标5、人文发展指数(HDI)。这是联合国开发计划署自1990年发表《人类发展报告》以来所采用的人大发展综合指标，它由3项指标组成：长寿、教育成就、生活标准，以此构建人文发展指数，已被各国广泛采用。其中长寿根据预期寿命测定；教育成就根据成人识字率(三分之二权数)和大、中、小学的综合入学率(三分之一权数)组合得到；生活标准则根据人均GDP测定。HDI指标小于0．5视为低水平，在0．5―0．8之间为中水平。大于0．8为高水平。据联合国1994年人文发展报告统计，北京HDI 指标已达0．861，在世界上排名第31位，排在韩国、新加坡之前；北京国际化大都市标准值至少在0．9以上。

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径 整理日期：2003-10-2 编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。 中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。 更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 “通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家跨国公司和中国企业作过管理咨询的徐博士缓缓道来。 路径一：低成本扩张 这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。 中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？

徐博士说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。 问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是ＢＴＯＢ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。 “中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。 当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。 第径二：收购与兼并 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐博士看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

企业国际化：六大行业国际化战略评述

六大行业国际化战略评述 2006-12-26 来源:中国经济报告 一、石油企业：加快了资源导向型的国际化道路 近几年，中国石油企业加快了资源导向型的国际化道路，发展模式也趋于多元化。未来中国石油企业海外收购的数量和规模将会进一步扩大，但受国内石油企业综合能力不高、国内市场化程度低、国际经验缺乏等约束，国际化道路充满了风险。 1. 中国石油业与世界石油市场的关系越来越紧密 2004年，中国成为全球第二大石油消费国、第二大原油加工国、第三大原油进口国、第六大产油国、第十二大原油探明储量国。中国石油业正在向竞争性市场发展，与世界石油市场的关系越来越紧密。 评价中国石油行业的国际地位，有三个特点比较突出： （1）相对于需求的资源短缺。1993年中国开始成为石油净进口国后，原油的对外依存度一路攀升，从1997年的8.9%上升到2004年的40.4%； （2）国内原油产量平稳增长，消费需求快速增长。自1990年代以来，国内原油产量占世界份额稳定在 4.3%～4.4%之间，而国内原油消费需求从1994年的4.61%上升到2004年的8.28%； （3）国内炼油能力和加工量的全球份额越来越高。2004年，中国炼油能力和原油加工量居世界第二，仅次于美国。炼油能力从1995年的5.2%上升到2004年的6.9%，原油加工量从4.3%上升到7.4%。 在《福布斯》2005年2000强企业排名中，中国石油股份公司、中石化股份公司和中海油有限公司在石油天然气领域分别排第8、第11和第41位。但与国际重要石油公司相比，中国石油企业仍存在着较大的系统性差距，主要表现在经营总量和效益差距大、上下游一体化协调性不强、经营效率有待提高、企业国际化程度低（国际石油公司大多是全产业链国际化，中国石油企业主要是上游国际化，在海外的原油产量比重、海外原油加工量比重和海外成品油销售比重等三个指标都非常低，甚至为零）。 2.中国石油企业国际化主要有六种模式 中国石油企业国际化路径可以分为“请进来”（1988年，宁波镇海石化成为中国第一个为海外客商承接国外原油来料加工业务的企业）和“走出去”两个阶段，其中走出去阶段，又可以分为多途径走出去（1993年中石油中标秘鲁塔拉拉六、七区块项目，中国石油企业开始了走出去的国际化发展道路）、油气资源收购（2002年，中海油以5.85亿美元收购了印尼五个区块油气

三星集团国际化道路(研究三星必备)

三星集团国际化道路 三星集团国际化道路 三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最

大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。 三星集团简介 三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。 三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。 2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。 品牌价值 在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分，而不是以其功能或者质量。从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活动。 三星集团的国际化历程 出口贸易（20世纪30年代到70年代末） 这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。 20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。1977年，三星专门设立了对外贸易部门。1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。 为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场，从而发扬了

中国企业国际化战略路径的选择

中国企业国际化战略路径选择 —中国企业应如何走出国门? 伴随着世界经济一体化进程的加快和中国企业自身经营优势和技术优势的 不断提升，改革开放以来，尤其是在中国加入WTO以后，一部分中国企业纷纷开 始实行国际化战略, 在国外建立生产基地、研发中心。在这些企业中, 既有首钢集团、海尔集团、格力电器、格兰仕集团等著名的大公司, 也有一些新兴发展的中小企业。然而，在中国经济已经自证为奇迹的同时，中国企业中具有国际竞争力和有着国际化战略组合的企业却是凤毛麟角。到底，在全球性通货紧缩逐渐逼近的年代，中国企业的国际化该怎么进行下去？ 一、海外目标市场的选择——以需求为导向，做好可行性研究 这里的海外目标市场不仅是指在众多国家中选择某个或某些国家作为目标 市场，也是指在一国众多的子市场中选择某个产业、行业或某些产品作为目标市场。一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件: 第一, 具备没有满足的需求; 第二, 本企业有能力满足这一需求; 第三, 在满足需求的同时获得一定的经济 效益。同时，在海外目标市场的选择上, 应做好充分的可行性研究工作, 注意聘请当地知名咨询机构、顾问公司协助调研, 以取得第一手的、详细的真实资料, 特别是在境外企业的选择上, 一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富、产品有出口配额的地区。 二、海外合作伙伴的选择——与海外华商合作共赢 “在家千般好, 出门万事难”。中国企业一旦走出国门, 就进入一个全新的环境, 当地的法律、法规、经营环境、市场信息、文化差异, 乃至工商注册、盖房用地、原料选购、置车雇工等一系列具体问题, 都必须有熟悉当地的诚心诚意的合作伙伴。毫无疑问, 海外华商是理想的合作伙伴。遍及海外的华商, 熟知中国与所在国的国情, 与当地民族和睦相处, 拥有雄厚的实力、丰富的经验和广泛的商业网络。如今中国企业实行国际化战略,可以与华商携手合作, 借助他们资金、信息等方面的优势, 更快、更好地融入国际市场。

成都推进城市国际化面临的劣势与优势分析

成都推进城市国际化面临的劣势与优势分析 2013年01月30日09:26 来源：《西部经济管理论坛》2012年第4期作者：孙恪廉字号 打印纠错分享推荐浏览量 111 摘要：本文以现代化与国际化的内在关系作为切入点，结合当前的国际环境，并依据城市国际化初级标准，分析了成都国际化过程中可能面临的劣势与优势。 关键词：成都，国际化，劣势，优势，城市国际化初级标准，区位优势，文化优势 “一极两化”是成都市未来五年发展的一个关键词，它的含义即打造西部经济核心增长极，成都在中西部地区率先基本实现现代化和国际化。本文以现代化与国际化的内在关系为切入点，结合当前的国际环境以及城市国际化初级标准，探析了成都国际化过程中面临的劣势与优势。 一 现代化是一个与国际化紧密联系的概念，离开国际化，既难以对现代化作出定性判断，也难以进行定量分析。国际化既是现代化的必然趋势，又是参与世界交流合作、塑造全球比较优势的现代化。 现代化既是数百年来整个人类的基本取向，又是全世界社会经济发展总体目标。致力于推进国家现代化，是我炎黄子孙的奋斗目标，当然，也是新中国成立以来几代成都人的共同梦想。追溯过去，成都人推进现代化的历史过程大致经历了“起步期”和“加速期”这样两个时期：从建国初期的五十年代至中国共产党的十一届三中全会召开之前，尤其是“三线”建设时期，是成都人追求现代化梦想的起步时期；从中国共产党的十一届三中全会以来，尤其是二十一世纪初全面铺开西部大开发之后，进入了成都现代化建设的加速期。2012年上半年召开的中国共产党成都市委第十二次党代会，确定了成都市现代化的未来目标，即在国家“十二五”规划期间或者再稍长一点的时期内，把“长三角”和“珠三角”地区发达城市的整体水平作为成都着力追赶的既定目标，并且在会上还明确提出了要在中西部地区率先基本实现现代化。 然而，“现代化”不是一个静态的概念。今天的现代化，已经不是我们在三十年前的改革开放初期所瞄准的那个“现代化”目标了。况且，处于高质量形态的事物，较之于处于低质量形态的事物，其量变质变周期更短，由量变到质变的频率也更高，也就是说，现代化程度越高的国家，其“现代化”各种元素升级换代的势头就更为迅猛。成都作为后发的城市，如果孤立地就现代化谈现代化，是难以担当起在中西部地区率先基本实现现代化这个历史使命的，那么“现代化”对成都而言，将始终是一个遥遥无期的未来目标。因此，成都提出的“一极两化”，紧紧抓住了现代化与国际化之间的内在关系，一方面，充分参与世界城市分⊥和全球产业合作，另一方面，在迎头赶上迅猛发展的国际化浪潮的过程中实现成都发展的现代化。未来几年，既是成都加快推进“现代化”和“国际化”的攻坚克难期，又是成都在中国西部地区率先建成国际化大都市的基础奠定时期，同时也是打造中国中西部地区经济发展的一个核心增长极的时期。当然，这里的“核心”不是“中心”，“中心”只有一个，而中西部地区的经济增长极“核心”则可能多个。目前，外部世界和成都本地为成都成为中西部地区经济发展核心增长极提供了两个机遇：其一，世界范围内的国际产业转移浪潮正在兴起，此次国际产业转移浪潮被大多数专家视为人类有史以来的第四轮、也是最大规模的一轮。看到并充分利用此难得的机遇，把成都建成具有全球比较优势的国际化城市，不是没有可能。其二，从2012年开始推进的成都新区—天府新区建设，改变的不仅仅是川西平原数千年历史形成的建城格局，还将为未来百年成都的发展奠定基础。天府新区建设，就是国际产业转移浪潮这个难得的机

国际化进程Word版

第四节企业的国际化进程 国际化进程是一个企业由单纯的国内经营企业发展为跨国公司所必须经历的过程。也是价值链在国际范围内延伸的过程。 一、跨国企业生产价值链（西北10） （一）跨国企业的价值链 价值链理论认为，企业生产经营，必须为企业的股东和其它利益集团（员工、顾客、供应商等）创造价值。 企业创造价值可以分解为一系列不相同但有相互联系的经济活动，其总和即是工程企业的价值链，每一项经营活动就是这一“价值链”上的环节。

价值链可分为主要活动： 1.采购原材料和零部件 2.制造经营 3.销售 4. 售后服务 5.人力资源管理 6.技术开发 7.财务管理 （二）核心竞争力 核心竞争力又称核心能力，是1990年美国企业战略专家C.K普拉哈拉德和G.哈默尔提出的，指的是企业组织根据行业的要求建立在企业核心资源之上，超越其它竞争对手的独特能力。 核心竞争力 企业核心资源

不同行业的核心竞争力体现在不同的价值链环节上（核心资源上） 计算机、精密仪器行业中(iphone销售一空)机械制造行业 日用消费品行业 诺基亚当初认为iphone太贵且未能通过抗摔测试，够不成威胁。但他们没有想到，如果把手机做的特别贵，一般人就舍不得摔了。 生产、销售、品牌 掌控价值链格兰仕:成本链包办全球 格兰仕处处抢占制高点的战略运用，非常娴熟 1．形象宣传先入为主 格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。

他们编写出世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司总经理梁庆德的话说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。 2．成本方面处处领先 当微波炉逐渐进入消费者家庭时，成本就成为其关键制高点。格兰仕总是比对手更早进入下一个低价位，抢先占领市场制高点。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为 25.1％，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。规模每上一个台阶，就大幅下调价格,其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成

浅谈沃尔玛之国际化道路

浅谈沃尔玛之国际化道路 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的 海外连锁店提供了高效的供货渠道。 第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。 沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。 在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提

供了动力。 在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。 例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。 而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。 20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其

深圳国际化城市建设指标体系研究报告doc

深圳国际化城市建设指标体系研究报告篇一：深圳市国际化发展近期行动计划研究报告 深圳国际化城市行动计划报告 深圳市XXXXXXXX委员会 深圳市XXXXXXXX中心 二零一一年二月 说明 鉴于《珠江三角洲地区改革发展规划纲要(XX-2020年)》和《深圳市城市总体规划（XX—2020）》中都强调了深圳建设国际化城市的发展目标，结合XX年大运会筹备等近期工作要求，XX年9月27日，许勤常务副市长在深圳市规划和国土资源委员会干部大会上，要求市规土委组织对深圳国际化城市进行研究，认为深圳应该制定一个“建设国际化城市的行动计划”。规土委随即委托深圳市城市规划发展研究中心开展了该项研究工作。 项目组首先开展了三方面的基础研究，一是对深圳国际化城市建设已经走过的历程进行了全面梳理；二是系统地收集整理了有关国际化城市的相关理论及研究成果；三是对深圳现有国际化水平与香港、新加坡进行了多方案比较评价。在完成了上述三项工作的基础上，XX年12月26日，规划国土委与研究中心共同组织召开专家研讨会，邀请深港两地的六位专家就深圳国际化城市建设问题进行了专题研讨。XX年

1月21日，项目组向委主管领导作了阶段成果汇报，会上领导强调了国际化城市行动计划的制定要站在全市角度进行整体考虑，应主要解决?为什么?和?干什么?两个方面的问题，并要求项目组于3月初完成一个向市领导的汇报稿。 该报告就是根据上述要求完成的。报告主要由四部分构成。第一部分是想回答?为什么?的问题。起初，?为什么?的问题并未纳入项目研究的主要内容，认为深圳建设国际化城市的目标已很明确，本次研究的重点是解决如何实现目标和近期该做什么的问题。但是，随着研究的深入和广泛的讨论，感到从深圳特区未来使命和世界级都会区发展两个角度对深圳国际化城市建设进行再认识很有必要。第二部分是想回答深圳与国际化城市目标之间的现实差距问题，这是行动的基础。第三部分是想回答有关?干什么?的策略性问题，为本次行动计划的制定明确方向和重点。第四部分是报告的核心，是基于深圳现实和面向未来两三年，针对国际化城市建设目标，从政府工作的角度，提出了关于?干什么?的一系列具体内容，即行动建议。在梳理行动建议的过程中，综合参考借鉴了深圳以往的多项相关研究成果，深入分析研究了近年来我市制定的有关政策措施，特别是政 府组织制定和开展的各项行动计划；认真分析汲取了居深外籍人士和深圳海归们针对深圳城市的改进意见和建议。 该报告是项目研究思路和初步成果的概括和简要表达，

国际化城市的语言服务环境建设思路_张伟

国际化城市的语言服务环境建设思路 张 伟,郑中原 (重庆工商大学管理学院,重庆400067) [摘要]在国内城市的国际化进程中,多语服务环境建设是非常重要的一个环节,也是城市综合竞争实力的重要软指标之一。国内城市在语言服务环境中存在的诸多现实问题,可以以 城市语言服务体系 为核心构筑良好的多语服务环境。 [关键词]语言服务环境;双语城市;城市形象 [中图分类号]H002 [文献标识码]A [文章编号]1672-0598(2004)06-0067-04 一、国内城市在国际化进程中存在的语言服务环境问题 关于城市国际化问题,国内外学者基于不同的 角度有不同的表述。一般认为,城市国际化指的是城市间国际性交往的频繁与联系的密切,城市发展中资金、技术、产业、经贸、人员、机构等方面国际性因素的增多,城市基础设施、文化与服务设施等方面同国际水准的趋近,城市经济运行规则和城市管理方式向国际惯例的靠拢。 目前,不仅北京、上海、广州、深圳、天津、大连、青岛、海口、烟台、汕头等沿海城市提出建设国际性城市的目标,一些内地中心城市和开放城市如:成都、南京、武汉、重庆、昆明、济南、沈阳、哈尔滨、西安、郑州、福州、长春等也提出了建立国际性城市的 构想。随着进入WT O 带来的经济活动全球一体化,国内城市之间的竞争早已超越单纯的地理区位优势和资源优势竞争,正在进入经济实力和软硬件环境的综合竞争状态。 开放程度、对外合作和交流频度、各种国际交流的通畅程度是国际性城市的重要衡量指标。一个城市能够在快速发展中准确地向世界表达自己(即:国际化能力),而且能够及时吸收来自其他国际区域的信息和技术(即:本地化能力)显得非常重 要,这在很大程度上取决于城市的语言交流和包容 能力。英语是12个国家的母语,作为60多个国家的官方或半官方语言,在教育、行政、法律、国际国内贸易、公众传媒中变得越来越重要,是一种作为占优势地位的语言。英语具有强有力的发展势头,较高的经济价值和权威性,较高的社会影响力,它被国内接受是可以理解的。因此,在一个正在实施国际化进程的城市中,必须考虑英语、汉语同步使 用的双语服务环境。城市双语化或多语化是国际 性城市的必备条件和发展趋势,语言服务环境是城市综合竞争实力的重要体现。 由于国内长期不够重视城市语言服务环境的建设,主要依托零散的语言服务机构或双语人员来实现临时性的语言沟通,导致了一系列问题的存在。语言服务机构如翻译公司大多规模较小,作坊式经营,良莠不齐。政府或企业需要语言服务时,采用临时招募方式,经常由于专业背景和语言习惯的差异使服务质量难以得到保证,甚至闹笑话,更谈不上准确快捷的交流。由于缺乏翻译术语标准的统一约束,各个企业和机构对本市同样地点或事件等的翻译更是千奇百怪。路牌、指示牌、公告牌、公共场所标识等城市标识形象,多数没有使用双语,极少数采用双语的标识,也存在着拼写错误、书 67 [收稿日期]2004-09-23 [作者简介]张 伟(1977-),女,重庆工商大学管理学院,助理研究员。 2004年12月重庆工商大学学报(社会科学版 双月刊)第21卷第6期 Dec 2004 JOURNAL OF CHONG QING T ECHNOLOGY AND BUSINESS UNIVERS IT Y (Social Scien ces Edi tion)Vol 21 NO.6