赛迪顾问-中央企业“十二五”信息化规划前瞻性研究
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本期主题
中央企业“十二五”信息化规划前瞻性研究赛迪顾问股份有限公司
本期主题中央企业“十二五”信息化规划前瞻性研
究
第一章央企“十一五”信息化发展现状
1.1 央企“十一五”信息化发展现状与特点
自从2003年国务院国资委正式成立以来，就抓紧对央企经营业绩的考核工作，尤其加大对央企的重组力度，使其规模在不断扩大的同时，资源配置更加合理。因此，近年来央企经济效益连创历史新高，盈利能力普遍增强，一大批企业在实现跨越式发展的同时，其经营机制、结构调整、企业管理水平、技术创新能力等方面都有很大的提高。
1.1.1 总体发展现状
“十一五”实施期间，央企信息化工作取得了明显成效，许多央企处于全国企业信息化的前列，基本具备了大力全面推进信息化的基础。随着央企重组和改制、整体上市步伐的加快，央企对自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，需要对大量异构的信息系统加以有效整合，提高系统间的数据交互、信息共享水平以及业务处理效率，从而增强信息系统对企业业务与管理的服务、支持能力，因此，信息化应用是央企的必经之路。
1.1.1.1 基础设施
随着近年来，企业经济形势的改观，以及信息系统的作用愈加突显，央企普遍重视改善网络基础设施，以保证信息系统的有效运行。宝钢、一汽等央企信息网络基础环境建设较好，不断优化IT基础设施配置，已经建成了覆盖全国的基础网络，为信息化的良性发展奠定了基础。但随着信息化水平的不断提高，尤其是ERP系统应用后，财务、人力、生产经营等业务对信息化依赖性越来越高，这对数据灾备发出较大挑战。企业内部各类业务对信息化（包括信息系统、计算机设备以及通讯网络）的依赖程度也在不断加深，因此，为提高信息系统及网络服务的连续性与高效性，需要进一步加强IT基础环境建设。
对于基础设施相对完善的央企，ERP、MES、DCS等信息系统数量的增多、各方面业务数据量的增大导致企业整体IT风险陡然增加，需要为信息系统的安全、稳定运行创造良好的基础环境，以应对各类灾难的发展，因此应急网络及灾备中心的建设将是信息化基础建设中的重点。
1.1.1.2 业务系统
“十一五”期间，央企信息化进展迅速，效益明显；信息化给央企发展带来的深刻变化。包括：
1) 构建统一的信息化管理平台，成为央企信息化应用的主要模式
面对在央企内部出现的“同类业务多套软件应用，同类软件多版本运行、下属企业信息化建设单独选型、独立运行、分散管理的问题”，企业迫切需要解决信息化集成管理平台问题。以构建企业统一ERP系统为核心的信息化管理平台，成为央企信息化应用的主要模式。在集团统一信息化平台上可以满足集团财务、人力资源、主营业务等综合业务需求，保证集团上下基于协同的业务流程管理与功能贯通，满足集团发展战略的要求，全面提升集团运行效率，实现集团物流、资金流、信息流的整合。
2) 离散制造型企业愈加重视PLM系统建设，使其作为企业产品数据管理以及应用系统集成平台
央企现在正处于一个从规模到产品创新和提升产品质量的转型过程中。在这个过程中，PLM以产品为核心，围绕产品生命周期中各个阶段产品数据的生成、变化进行科学而有效的管理，将可以有效地提升产品质量，重塑中国制造的形象。
同时，中国企业不可能永远停留在以低成本为主要优势的层面上，人力的优势将逐渐为能智的优势所替代。在这个过程中，为创新提供动力的PLM具有很大的发挥空间。
PLM不仅仅是一种技术，更代表着一整套商业流程。完整的PLM包括了从战略性产品规划、整合产品研发、协同产品设计、数字化工程制造、供应链管理、全球资源利用等一系列业务流程。同时PLM作为开发的应用系统集成平台，可以将企业已经应用的CAX系列产品创新集成，同时可以将ERP、SCM、CRM等应用系统，甚至BI集成起来，从而形成企业有效的信息整合、业务协同体系。
3)实施综合管理系统强化央企的科学管理水平，提升企业控制能力
央企在业务激增的过程中，对资源管理配置、效率提升以及增强集团的管控水平具有较高的要求。集团综合管理系统是通过先进成熟的计算机和通信技术手段建立的一个高质量、高效率、智能化的办公辅助系统，为领导决策和企业办公提供信息服务，提高办公效率，减轻工作人员负担，节约办公经费，从而实现企业的办公无纸化、资源信息化、决策科学化。
4) 主营业务系统建设成为重点，电子商务逐步加强
央企建设和完善支撑主业发展、集成共享的主营业务信息系统，可以保障做强做大主业。同时，进一步提升主营业务系统的自动化、智能化、网络化和自主创新水平，是降低生产经营成本，节约资源能源消耗，快速响应市场需求，提升产品服务质量，提高生产效率和经济效益的关键。
央企进一步发挥集团企业带动作用，整合上下游关联企业相关资源，建设以产业链为基
础的电子商务平台。通过电子商务平台，央企可以强化大宗原材料和重要物资的网上集中招标采购力度，降低采购成本。搭建起面向全球的电子商务平台，可以有效的利用国际国内两种资源、两个市场，提高央企参与国际分工合作和市场竞争能力。
5）基于广域网络的视频会议系统成为信息化应用热点
由于央企组织结构庞大，在全国各地乃至世界各国都设有分公司或项目团队，地理位置分布很广，彼此之间交互信息比较困难，需要投入高额的协调管理费用，而且很多工作会议都需要各地人员进行即时沟通和讨论，集团迫切需要能够实现跨区域的协同办公。为此，高安全、高性能、可管理的视频会议系统成为“十一五”信息化应用热点之一，它的应用是对管理方式进行了一次大的革新，有效提升了集团各部门的协同作业效率和管理质量。
1.1.1.3 信息资源
目前，央企中的部分企业的数据资源分散在各地分公司或部门的业务系统中，总部不能有效地对各地数据进行数据集中管理，且缺乏对业务各类数据资源统一分析手段；因此，总部无法及时、准确、全面了解各地区、各部门发生的业务信息（目前还是通过传统的报表报送方式），无法通过业务系统纵向上进行有效的业务管控。
因此，央企在加强统一的资源管理的同时需要制订相关的标准，在遵循国际标准和国家标准，制订符合企业自身特点的技术标准。企业将加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化的建设；其将推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范；推进系统间信息交换接口的标准化，实现企业的各业务系统集成。建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则；加大对技术标准和管理规范的执行力度。
协同办公系统，支持全员协同办公，为企业构建规范统一的系统管理门户，组织全员高效协同办公，指引参与者科学化、创新化的知识管理。从不同应用层面提供办公协同、流程协同和业务协同。可配置的单点登录功能整合企业所有IT系统，让员工在统一的桌面进行协同办公，并提供完善的公文管理、行政管理、文档管理。面对企业各种流程，为用户提供统一、可配置、可跟踪、可统计分析和关注易用性是流程协同应用目标。信息门户成为用户和业务系统之间的桥梁、助手，为用户提供一站式的操作模式，完成业务协同。通过协同办公系统，为领导管控和员工日常办公提供信息服务，提高办公效率，减轻工作人员工作负担，节约办公经费，从而实现集团的办公无纸化、资源信息化、管理科学化。
1.1.1.4 信息安全
央企采取网络安全防护措施的企业占绝大多数以上。防病毒软件和防火墙仍然是网络安全的主要手段。根据赛迪顾问2009年的调查，在15家央企中，使用频率最多的前三种网络
安全防护措施依次为：防病毒软件、防火墙、定期检测。其他网络安全措施使用频次正在逐年递增。
“十一五”期间，央企基本能够落实信息安全责任制，已经初步健全了管理制度，能够加强检查，及时消除隐患。但是，企业仍迫切需要建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，提高信息系统的灾难恢复能力；按照国家信息安全等级保护要求，完善信息安全保障体系；把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，强化网络运行和场地安全。央企只有不断提高信息安全水平，才能确保信息系统稳定运行。
1.1.1.5 IT管理
“十一五”期间，央企信息服务产品整体采购规模有所增长，但由于信息服务与软件产品相似，自身基数较小，所以绝对数量增长不大。在各类信息服务产品中，IT培训、外包服务、网络服务等增长迅速，尽管现在诸如咨询、IT咨询在缸体行业需求还非常少，但随着信息化应用层次的不断提升，信息服务意识的不断加强，市场需求也将不断增长，经过一定的市场培育期后，服务市场的前景比较乐观。
央企已建立了一系列信息化管理的相关制度，其中包括IT人员岗位职责、计算机管理实施细则、信息化编码标准等，制度的制定和完善，为未来的信息化建设奠定了一定基础。在IT管理工具的应用方面，宝钢、一汽等都已经采用了较成熟的IT服务管理工具，借助系统监控系统及网络的运营情况。
1.1.2 重点企业信息化现状与特点
1.1.
2.1 中国石油化工股份有限公司
中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。截至2009年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。
回顾中石化近几年的信息化建设，我们不难看到其强劲势头，无论从深度上还是广度上，中石化的信息化建设都已经延展并深入下去。
1）规范的治理机构
通过建立规范的治理机构，实行集中决策风险管理和专业化经营事业部，事业部管理体制，中国石化有全股子公司，包括炼油、化工产品销售等企业。主要是集中在中国最发达的
东部和南部的地区。中国石化更加注重科学创新、管理创新，努力把石化建设成为能源化工公司。
2）构建信息系统的内控体系
中石化成立内部指导小组，成立专门办公室，组织协调内控建设和实施工作。应对不同市场，借鉴美国经验提出内部控制框架，公司经营财务有大关键划界，制订了内部手册，经过测试于2005年1月1日起，在公司正式实施内控制度，经过四年多实践，内部范围控制逐渐扩大，覆盖了中国石化所有活动内控体系。中国石化内部控制手册2009年版有18大类，配套相关总部管理制度244个，各分公司规定了工作流程结合本单位。为了保障内控管理有效实施，办法内部控制办法，在总部分公司两个层面使用。中国石化内部控制手册2009版本有17个流程，基本全部实现了信息化，另外5个业务流程为IT部门流程，其他业流程暂时没有实施信息化，或者与信息化无关。
3）逐步建立完整的IT管控体系
中国石化IT控制体系包括IT内部业务流程，IT一般性控制，和IT应用控制。2003年建立了信息系统管理业务流程，2005年启动IT控制工作，2006年建立了IT一般性控制，2007年结合ERP系统，应用系统和基础设施IT一般性控制流程。2008年IT控制体系进一步完善，并将重点专项IT应用控制，2009年随着深化ERP应用进一步深化IT应用控制。
4）建立全集团ERP系统
从广度上看，自2000年以来，中国石化以ERP为主线信息化建设获得快速发展，到2008年底ERP在81家企业，以ERP为带动电子商务系统、供应链系统、生产指挥系统、集中管理系统，一些先进控制生产集成系统，等多种使用系统都得到了广泛的应用。从深度上看，中石化不断总结ERP进程中的经验和问题，一方面在试点成果的基础上制定了可供推广的模板，缩短ERP推广周期，降低建设成本；一方面针对ERP的难点进行攻关，确保方案和技术的准确可行。目前信息技术应用解决中国石化生产管理多个领域，ERP系统推进资金改革提高管理水平，规范信息管理行为，强化控制方面效果明显。
5）应用电子商务系统
中国石化通过采购电子商务系统从2008年8月投入至今，网上采购结果88个单位，5千个物资扩大到目前50多个单位，76万多个效果，90%的物资实现了网上采购，到09年3月网上采购资金突破6千亿，集约采购200多亿。对供应链系统经过几年建设，提高原油采购，运输、加工，供应链管理系为炼油企业讲稳增效起来发挥了重要的作用。人员统一调配，用统一安排格局及实现技术指标分割，数据采集，监控分析，有效地降低用户费用和财务费
用。
1.1.
2.2 中国海洋石油总公司
中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.7万人。自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。
2008年中国海油信息化建设和应用取得丰硕成果：ERP项目的整体实施工作圆满完成，系统应用初见成效；总公司和各所属单位持续推进信息化项目建设和应用；公司基础网络及系统架构趋于完善，数据标准化工作成果显著，专业系统的建设和应用不断加强。2009年，公司将重点加强ERP的深化应用和持续改进，结合生产实际重点推动“数字油田”、“数字工厂”、“数字管网”和“数字销售”的试点工作。另外在数字油田的规划下，完善抓紧生产作业中心、应急指挥中心等，实现海上油田生产数据实时采集、传输、保存，陆上运营中心对海油田生产的远程监视和控制。数字油田的建设带为海田的经营性管理带来新的变化。
通过ERP等信息系统的实施，建立了一整套较为全面的集团层面的业务标准，推广使用大量数据模块及分类标准，规范了生产经营流程，积累了大量的经过标准化的核心数据，建立了基础数据使用、更新、维护工作的规范化管控机制，提升了集团管理的水平。全面预算信息系统已在总部和17家二级单位全面实施，为预算的编制、多维分析、实时控制等奠定了良好的基础，有力地支持了总公司全面预算管理工作，提升了预算管理的水平。具体如下：
搭建了架构：到2008年底，完成了10家二级单位，285家三级以下单位的ERP 实施工作，系统覆盖率达到了86%。初步建成了集团范围的经营管理平台；
清理了数据：制定了数据标准，清理了150万条主数据，处理了百万级的业务数据；
建成了集团统一的经营管理数据平台；
规范了流程：梳理并规范了1500多个业务流程，建成了集团统一的人、财、物模板及上中下游、技术服务公司及金融板块的专业模板。
培养了人才：培养了近500500名既懂业务又懂系统的复合型人才。
1.1.
2.3 宝钢集团
宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司，目前是中国最具竞争力的钢铁联合企业。宝钢现有从业人员总数为108914人，利润总额238.13亿元，资产总额3524.97亿元，净资产2194.35亿元；宝钢连续六年进入世界500
强，列220位。
2009年6月24日，宝钢股份召开2010－2015年发展规划编制工作布置会。未来六年，宝钢股份将继续瞄准“成为全球最具竞争力的钢铁企业”这一战略目标，以稳健经营、稳步发展为总体思路，聚焦企业核心竞争力，走以内涵为主的可持续发展道路。
宝钢股份2010－2015年发展规划坚持“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标不动摇。标志性目标为：成为盈利水平最高的钢铁企业之一；规划末期实现5000万吨级产能规模，保持国内高档板材市场的领导地位；精品制造和成本改善，创造差异化竞争优势；形成企业与员工同步发展的良好公司机制和氛围，造就敬业、知识、创新于一体的一流素质的员工队伍；成为国内清洁生产、绿色环保示范性企业，以及服务社会、回报社会的国内企业典范。
宝钢经近三十年的信息化建设，建立了一套完整的信息化服务体系，致力推广、倡导“全流程”、“全层次”、“全生命周期”的“三全”服务的信息化服务理念，目的是确保客户建设合适的系统并拥有持续稳定的运行环境，为客户创造最大价值。其经验价值体现在：1）集团战略管控
财务、人力资源、协同工作业务是集团基于战略管控模式的关键业务，由集团统一管理可达到管控到底、信息透明。
统一会计、HR、协同工作平台/知识管理系统是集团管控型三大系统，作为集团统一的应用平台，在全集团纵向推广应用。
预算、资金、投资、风险是集团管理的核心系统；
集团战略管控的价值指标管理、决策驾驶舱等的BI分析是决策层管控的有效工具。2）公司一体化经营管理
一体化经营系统基于管控模式的整合策略；规范产品内外设计，统一营销渠道，物流优化、分层执行、全程跟踪等。
公司层面上实现了规范运作的集中采购业务。
实现了建设项目全生命周期管理的工程项目管理系统。
一体化经营系统满足了公司总部与分/子公司间、公司与外部市场间业务流程、事务处理标准化的运营，支撑了公司集中管理业务的运作。
3）制造属地化管理
各个制造基地建设生产、质量、能源、设备、安环、成本、调运等与属地制造有关的系统。
在各个区域公司建设区域分销、加工、配送、物流系统，实现遍布全国的销售网络。
属地化的制造管理承上启下为公司经营管理和制造执行管理提供了有力支撑。
4）制造执行管理与自动化控制
全国领先的冶金MES制造执行系统，宝信MES技术已经形成国家标准，国家《信
息技术、服务管理》系列标准编委会中唯一的企业代表。
建设区域过程控制计算机系统和遍布全厂的生产装备基础自动化使得宝钢真正实现了冶金行业的自动化与信息化、更好的为企业高效生产服务。
完善的生产管理、过程控制为上层的公司管理提供了大量准确可靠的数据。
1.1.3.4 国家电网集团
国家电网公司成立于2002年12月29日，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。公司名列2009年《财富》全球企业500强第15位，比2008年上升了9位，是全球最大的公用事业企业。公司以建设和运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续的电力供应的基本使命，经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市，覆盖国土面积的88%，供电人口超过10亿，管理员工超过150万。
国家电网信息化工作，以科学发展观为统领，以全面服务和支撑公司智能电网和“三集五大”（人、财、物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大生产、大营销企业管理体系）建设为目标，加快坚强信息系统建设，大力推进深化应用，健全完善保障体系，奋力推动公司信息化水平2009年，国家电网信息化工作攻坚克难，快速推进，取得了丰硕成果。其中，启动于2006年的SG186工程，在2009年“决胜年”圆满完成建设目标，胜利竣工，并通过国家级评审，国家电网提前一年实现“十一五”信息化发展规划目标。SG186工程使信息化具备了支撑人财物集约化管理的基本能力，智能电网信息化也全面启动，国家电网信息化具备了在更高起点上发展的基础。其实施信息化的特点如下：
1）组织保障力度大
国家电网公司专门成立了信息化办公室，负责公司信息化的规划、计划、组织、建设、管理等工作。国家电网公司共设立了两个此类专门办公室，一个是特高压办公室，一个就是信息化办公室。此后又成立了以总经理为组长的信息化领导小组。可见公司在组织上对信息化工作的高度重视。
2）规划实施动作大
国家电网公司“十一五”信息化发展规划明确提出了“SG186”工程，其中“1”是指一体化企业级信息集成平台，建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享，包括公司总部、网省公司两级数据中心，总部、网省公司、地区供电局三级业务应用体系。并要求“四统一”原则，对一些数据中心、企业门户、数据交换平台等项目实行统一咨询、统一试点、推广应用的模式。
3）实施推进速度快
通过SG186工程，公司仅用3年多时间，完成了通常需8～10年的信息化工作量。信
息化已经从大规模建设阶段进入“建设与应用并重，着力深化应用”的新阶段，全面提升了管理效率、效能和效益。
4）建设方案影响广
在国资委2008年组织的首次央企信息化水平评价中，公司在10个A类企业中名列第四。目前，通过SG186工程建设，公司实现了总部、网省纵向贯通，相关业务横向集成，已构建起全球规模最大、用户数最多的企业级信息系统。
1.1.
2.5 中国医药集团
中国医药集团是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药健康产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009年集团营业收入650亿元，在129家央企中,营业收入排名第50位，利润总额排名第38位。
近几年来国药集团信息化建设主要标志如以下几个方面：
完成了集团“十一五”信息化规划，建立了集团信息化管控体系和机制。这些包括成立了集团信息化领导小组、信息化专家小组，集团信息化项目管理办法等规范
和制度。初步形成以集团为主的“统一规划、统一管理、统一标准、统一建设”机
制。
发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、商业业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近2年内进一步完善了国药编码，并推广应用到
各子公司业务系统中。
开展了统一的集团上下OA系统建设、财务系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力；
完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设。使集团同各级公司的互联互通成为可能，使集团的信息化基础建设上了一个新台阶。极大地提高了集团管控能力和
会议效率，节约了会议成本。
完成了集团管理分析决策系统建设。这个项目的实施使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。
各子公司围绕其核心业务运营，结合集团经营管理数据分类规范，国药编码推广应用，开展了业务系统的维护、升级改造工作。对业务系统的升级改造、替换工
作，不仅满足、提升主营业务能力，而且为在集团范围内实现信息共享、集成和建
设集团管理决策系统打下良好基础。
国药集团信息化建设工作已步入一个良性发展阶段，集团信息化建设已经能够较好地适应集团战略和集团主营业务的发展。
1.2 央企“十一五”信息化发展存在的问题
央企紧密贯彻国家“十一五”发展规划，立足行业特点，充分运用国家产业振兴政策，加强产业结构调整和管理提升，取得了显著成效，部分企业提前实现了“十一五”规划经营指标。
但是，总体看，央企在“十一五”规划实施期间，仍然存在着诸多问题，如：集团下属企业数量大，管理粗放，主营业务盈利性差，核心技术研发能力不足，风险控制能力低，企业发展战略不清晰，集团管控机制不完善，产能消耗不达标，盲目扩张后的管理滞后，本位主义，重复投资等突出问题，有待转型提升。
1.2.1 存在盲目建设，缺乏对系统的科学运用
信息化建设缺乏合力建设、统一使用信息资源的机制，重硬轻软，重建设轻应用，低水平重复建设问题依然存在；管理层寄托在建设MIS、办公自动化、ERP等系统上，认为只要建设起了先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，不考虑自身情况，盲目追求一步到位，购买大量的软硬件设施，却缺乏系统科学地分析论证，导致建立的信息系统因信息的管理跟不上而收效甚微。业务信息化水平有所提高，但跨部门业务合作存在信息孤岛，信息公开业务相关网络、设备、应用基础平台等资源有适度拓展，实现系统互连，但“一体化”建设和应用模式还没有得到规模推进。
企业信息化基础设施不具备建成集中共享统一的信息系统的基础条件，信息化投入需要更加理性化，与企业战略、企业业务紧密结合，注重投资效益。不少企业核心业务应用系统建设混乱，与企业发展需求的匹配程度还不够高，集成共享，统一协同程度较差。
1.2.2 信息安全保障及风险管理能力急需加强
随着信息技术应用的普及，信息系统故障、计算机病毒、网络犯罪、黑客攻击、不良信息传播等安全问题的日益突出，信息安全已经成为国家安全的重要组成部分。目前我国央企信息安全管理仍旧比较薄弱，日益严峻的信息安全、网络安全问题威胁着重要信息系统的可靠运行。
综合管理信息系统应用范围较窄，还不能覆盖企业生产、经营、管理、决策的全过程。决策支持系统建设还有待加强，企业级综合决策支持平台和企业最高领导决策支持平台建设不足。风险管理需要进一步加强，缺乏IT系统应急预案，风险管理目前还主要集中在数据采集和数据存储的环节，对于企业发展中其他关键环节的控制还需要加强。
1.2.3 缺乏高效的信息化管理机构及管理制度
一些企业在推进信息化建设方面领导没有真正重视信息化建设，对信息化认识水平不高，有些企业信息化领导小组的牵头人还不是主要负责人；信息化建设规划的作用没有充分发挥，或者与企业发展战略脱节，或者与业务结合不够，或者不能整合共享资源，或者缺乏预见性和指导性；信息系统管理规章制度的建立和完善没有一套随信息系统建设而同步建立起来的规章制度，管理就难以到位，一套完善的规章制度也是建设有效益的信息化所必需的保证和支撑。
信息管理机构对公司没有或很少有策略上的贡献，仅作为技术支持存在。信息管理机构是企业信息化成功实施和运营的重要因素之一。从信息机构在企业中的地位来看，主要有以下三种方式：部门所有，即信息机构附属于企业的某一部门，信息管理处于从属地位，造成信息化建设的浪费；部门平行，即信息机构和其他部门处于平等，信息可以达到享，但信息处理支持决策的质量被大大弱化；参谋中心，即信息机构直接处于企业经理或副经理的领导之下，利用信息共享达到战略高度地位。当今，在一些发达国家企业中信息管理部门的地位主要是参谋中心方式，地位很高，信息工作非常受重视。而在我国主要是部门平行方式，还有不少企业属于从属地位，从而导致了工作人员积极性不高，工作效率差。
1.2.4 信息化系统的运营维护有待常态化
“十一五”期间，企业不同程度地上很多信息系统，但如果运营维护工作跟不上，那就是“事倍功半”，难以达到预期效果。信息系统就好比是企业里面的生产装置，生产装置建成投产后，得有一支专门的运行维护力量进行维护，否则装置就不能正常运转。信息系统也如此，要有专门的运行维护力量进行维护，所以，企业要使运行维护工作成为日常管理工作的一个重要组成部分。
企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。而许多企业主管缺乏现代的信息化观念，追求一劳永逸，在构建系统时没有建立全面、系统的维护与管理制度，使得系统中存放的信息陈旧，无法在企业经营管理中发挥促进作用。企业信息化建设不但要保证硬件建设和系统维护、设备更新的需要，更要求软环境，包括技术、培训等的不断更新。特别是由于随着市场的不断变化从而要求系统能够不断地跟上管理的需求。
1.2.5 信息化管理人才的缺乏及低水平应用的制约
信息化队伍建设为确保信息化建设按确定的规划、目标顺利实施，保证已建成的系统安全、平稳运行，必须建立起强有力的信息化队伍，从建设到应用，从管理到运行维护，都必不可少。同时缺乏有较高威望的复合性的高级项目管理人才。懂技术又懂企业实际情况的高
层人士在推动企业信息化建设，企业信息化建设才更容易成功。这就需要这样一位人才，不仅要懂技术，而且要基本了解企业管理，掌握企业产品的特点、生产流程、产品质量以及熟悉供应、储运、销售和财务的发展规划。在企业中，同时具有以上条件的人显然是太少的。
信息资源在人才培养、数据挖掘、知识管理等深度开发利用相对滞后，对企业决策的支撑作用还不明显。企业信息化门户和知识管理系统方面有待加强，企业信息化人才与领导层运用信息化技术的水平差距较大。仅从综合管理信息系统使用看，领导层使用决策支持系统、员工使用办公自动化系统的水平普遍来说还比较低。
第二章央企“十二五”信息化规划背景与环境
2.1 国家宏观政策
2.1.1 “五化并举”、“两化融合”，央企信息化面临新机遇
党的十七大提出“五化并举”、“两化融合”。其中，五化并举指“我们必须始终保持清醒头脑，全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路，奋力开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景。”；两化融合指“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力”。
从信息化带动工业化，到信息化与工业化的融合，体现了中国政府将大力支持制造业的信息化建设。因此，对于制造企业和制造业信息化厂商，以及制造业信息化服务机构将迎来新的机遇。
2.1.2 国家“2006－2020年国家信息化发展战略”护航，确保央企信息化建设稳步推进
国家的“2006－2020年国家信息化发展战略”提出：到2020年，中国信息化发展的战略目标是——综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提高，国民经济和社会信息化取得明显成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息化社会奠定坚实基础。国家信息化发展战略的推出，将推动央企信息化建设稳步推进。
2.1.3 七大领域开展信息化试点工作，明确重点任务推进深入应
用
2008年3月，国家发展和改革委员会办公厅发出《国家发改委关于组织开展信息化试点工作的通知》，提出为贯彻党的十七大精神，落实国民经济和社会发展信息化“十一五”规划及电子商务发展“十一五”规划提出的重点任务，近期将在大型骨干企业信息系统外包服务、中小企业电子商务服务、移动电子商务、电子认证服务、信用信息服务、新农村综合信息服务、无线射频技术应用等7个领域开展信息化试点工作。国家发展和改革委员会发出的《国家发改委关于组织开展信息化试点工作的通知》，表达了国家意志，传递了明确信息：信息化政策将持续深入扎实贯彻；信息化推进重在应用。《通知》列出的7项工作，没有一项不是“硬骨头”，中国信息化发展至今，新问题亟待破解，老问题不容回避。
2.1.4 中国电子信息产业调整振兴规划政策，推进信息化产业体系建设
2009年2月18日，中国国务院常务会议审议并原则通过了电子信息产业调整振兴规划。规划中确定了电子信息产业的三大重点任务：一是完善产业体系，确保骨干产业稳定增长，着重增强计算机产业竞争力，加快电子元器件产品升级，推进视听产业数字化转型。二是立足自主创新，突破关键技术，着重建立自主可控的集成电路产业体系，突破新型显示产业发展瓶颈，提高软件产业自主发展能力。三是以应用带发展，大力推动业务创新和服务模式创新，强化信息技术在经济社会各领域的运用，着重在通信设备、信息服务和信息技术应用等领域培育新的增长点。
为了确保三大重点任务的完成，规划着重强调了“落实内需带动”、“加大投入”、“加强政策扶持”。在加大投入上明确指出：“集中力量实施集成电路升级、新型显示和彩电工业转型、第三代移动通信产业新跨越、数字电视推广、计算机提升和下一代互联网应用、软件及信息服务培育六大工程”，鼓励引导社会资金投向电子信息产业。同时加强政策扶持，加大鼓励软件和集成电路产业发展政策实施力度，继续保持电子信息产品出口退税力度，进一步发挥出口信贷和信用保险的支持作用。3G产业将是重头戏，强化信息技术在经济社会各领域的运用，着重在通信设备、信息服务和信息技术应用等领域培育新的增长点。
规划的出台实施有利于解决产业发展中遇到的问题，缓冲金融危机带来的影响，将使电子、软件、通信、家电等相关行业及企业的生存空间得到一定拓展，从长远来看，有利于央企的产业技术升级改造与结构调整。
2.1.5 “三网融合”形成信息化经济新增长点
所谓“三网融合”，就是指电信网、广播电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为能够提供包括语言、数据、图像等综合多媒体的通信业务。“三网融合”是
为了实现网络资源的共享，避免低水平的重复建设，形成适应性广、容易维护、费用低的高速带宽的多媒体基础平台。
2010年1月13日国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。会议提出了推进三网融合的阶段性目标。2010年至2012年重点开展广电和电信业务双向进入试点，探索形成保障三网融合规范有序开展的政策体系和体制机制。2013年至2015年，总结推广试点经验，全面实现三网融合发展，普及应用融合业务，基本形成适度竞争的网络产业格局，基本建立适应三网融合的体制机制和职责清晰、协调顺畅、决策科学、管理高效的新型监管体系。
三网融合具有重要的战略意义。它不仅是将现有网络资源有效整合、互联互通，而且会形成新的服务和运营机制，并有利于信息产业结构的优化，以及政策法规的相应变革。融合以后，不仅信息传播、内容和通信服务的方式会发生很大变化，企业应用、个人信息消费的具体形态也将会有质的变化。三网融合涉及有线网络和电信网络的改造、高集成芯片制造、内容制作、结算及网络维护软件、电信设备等诸多上下游企业。
2.2 业务发展
2.2.1 央企的转型需要企业借助信息化提升企业创新能力
央企面临转型，企业的有效出路是实行产业升级，重点是优胜劣汰。珠三角、长三角目前的生产成本已开始超过许多东南亚国家，对传统劳动密集型产业如家电、电子、纺织服装、印染、化工原料和玩具业产生巨大影响。中国制造行业的地位正在逐步被高成本、低价位策略所侵蚀。应对这一变化，央企有两条出路：一是向成本更低的地方转移，比如转到中国中西部地区；二是实行产业升级，提升产品的质量、档次、技术含量以及自有品牌，进而提高产品的价格，提高“中国制造”在全球价值链中的地位，树立品牌和自主创新技术积累虽然需要长期努力，但却是解决中国制造业中劳动密集型企业面临的“全球制造中心”地位被改变的根本解决方法。
而解决的办法依靠企业实行以创新为核心的企业竞争策略，保证企业在不远的将来实现“中国创造”的根本改变。而通过加强信息化建设，如离散制造业加强PLM科学应用，提升企业创新能力，提高企业资源整合、业务协同能力，是实现这一转变的必要手段之一。
2.2.2 企业重组和改制需要借助信息化手段支撑
“十一五”期间，“强强联合”成为了国资委整合央企重要方式。央企经过重组从2008年的142家减至2009年的128家。其中涉及到央企的重组，如2009年11月10日，中国兵器装备集团公司和中国航空工业集团公司在北京人民大会堂签署重组中国长安汽车集团协
议，拉开了中国汽车行业极具震撼力的重组整合大幕。这是近年来我国汽车行业规模最大的一次兼并重组，也是迄今为止央企之间规模最大的汽车产业战略重组。
国资委作为监管中央国有企业的机构，明确提出积极指导央企重组以及内部的整合重组，通过重组建设成为实力更强、布局更优、具有国际竞争力的集团企业。央企信息化手段对于其重组和改制起到良性的支撑作用。这种支撑作用体现在：央企重组和改制涉及的范围大，子公司多，其数据信息差异性大，管理难度随之增大，只有借助信息技术才能实现各子公司的信息共享、数据集成，降低管理的成本和复杂程度。
2.2.3 业务发展需要借助先进的企业管理模式和理念，先进的管理模式和理念需要与信息化技术有机融合
“十一五”期间，央企的业务发展得益于企业先进的管理模式和理念。在其不断追求降低成本和加快资金周转的同时，其流程优化和再造成为融合先进管理模式和理念的主要技术。在此过程中，信息系统的作用有两个方面，其一是固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；其二是在规定的流程中提供优化的操作方案此时信息系统作用主要在于固化管理和优化操作。此类信息化建设涉及流程，因此带有明显的行业特点。通过信息化手段，能够进一步规范业务流程，固化业务流程，提高工作效率，降低经营风险，保证集团企业高效经营，优异的业务流程可以促进制造业企业资源优势、品牌优势的有效发挥。
央企在业务拓展的过程中需要面对众多的挑战，比如：服务多领域化、管理信息化、反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化和组织网络化。而采用网络化的信息技术和现代化的硬件设备、软件系统与先进的管理模式、管理理念相结合，是实现做大做强央企主营业务的必然要求。
2.3 管控要求
信息化可以从以下六个方面发挥作用，帮助央企提高管控水平：
2.3.1 业务运营可视化
围绕业务运营管理的应用系统，可以在业务活动、制造活动发生的同时，把各环节
及其相关数据信息清晰地展现在管理者和有关人员面前，增加透明性和公开性。
2.3.2 流程正规化
中国企业管理方面存在规章制度不健全、业务执行随意性大等问题。而以ERP为代表的应用系统，把业务流程固化到系统中，杜绝了人为因素，把人员、业务、物资、资金置入统一的流程并加以紧密集成，实现真正意义的规范管理。ERP是一个实时应用系统融入了企业的业务和管理流程，体现了企业的各种管理规则、标准、程序和制度，较之纸质的规章
和无形的规范而言，这些管理规范更容易被贯彻执行，促进了企业管理正规化。
2.3.3 组织扁平化
管理跨度决定企业层级，管理跨度越小，则企业层级越多。而在决定管理跨度的因素中，信息处理能力是其中最主要的因素。一个人的信息处理能力越强，他直接统属的下级就越多，管理跨度就越大，相应就只需要较少的组织层级。提高信息的采集、传输、加工、处理能力是信息系统的基本功能，必然增大管理人员的管理跨度，减少组织层级，实现组织扁平化。在信息时代的国际环境中，信息化不但能够成为推动经营管理变革的支撑平台，而且应当成为央企的国际竞争力的重要组成部分。
2.3.4 引进先进的管理思想和方法
ERP是融管理科学的新理念和信息科学的新技术为一体的信息化先进工具，是先进管理思想和管理模式的载体。ERP是基于供应链的管理思想和模式，它提供了科学评价企业产品、服务品质的方法，同时又提供了科学安排生产的方法、标准的业绩考核体系、人才度量指标等。
2.3.5 促进先进管理经验在企业间的传播
ERP的发展过程是开发厂商和用户的互动过程。作为成型产品的ERP的各个版本，已经凝结了众多用户和潜在用户的管理要求和经验。ERP软件开发者把不同行业中的先进经营和管理模型总结出来，分别以基本功能、行业应用模型、解决方案等形式体现在软件中。ERP引进并传播了该行业先进的管理经验。
2.3.6 促使企业建立现代经营方式
通过实施以ERP为代表的应用系统，建立了企业内部信息化的平台，从而为企业今后实施客户关系管理、电子商务奠定了基础，使企业内部的运营模式和企业间的交易方式发生重大改变，基于网络技术的虚拟企业已经成为现实。越来越多的经营将在网络中完成。
2.4 市场驱动
2.4.1 市场竞争加剧，信息化是降低成本的必然选择
信息化是央企降低生产经营成本的必然选择。随着全球金融危机的冲击，央企进入了微利时代。企业成本竞争的压力也越来越大，通过信息化建设促进管理精细化、资源利用高效
化，是央企降低成本、赢得竞争优势的有效途径。信息化是增强市场应变能力的必要条件。在当今激烈的市场环境里，增强市场应变能力是决定企业生存发展的关键，而信息化则成为增强央企应变能力的“加速器”。通过客户关系管理、市场营销信息化，企业可以及时准确地掌握客户需求变化，为经营决策提供可靠依据；通过电子商务可以帮助企业适应经济全球化和电子商务发展所带来的全新的市场竞争环境，降低企业的交易成本。同时，信息化也是堵塞采购、销售环节管理漏洞的有效手段。
2.4.2 市场资源集中程度加剧，信息化是管理透明化的有效手段
购销活动发生在企业围墙之外，大量的市场信息和客户资源容易被少数人操作控制，这就为“暗箱操作”提供了可能性，为权力寻租提供了可乘之机。使用信息化管理手段可以使业务透明化、管理程序化、监控高效化，成为堵塞管理漏洞的有效措施；信息化是实现央企组织机构扁平化的技术保障。企业组织结构的变革直接受制于企业处理信息的能力。传统的“金字塔”式的组织结构正是和传统的企业信息处理手段相适应的。要实现组织管理扁平化，只有以管理信息化、网络化为技术支持，才能打破传统管理的极限，建立起快速灵敏反映市场的组织结构。
为了克服央企层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等众多问题，央企建立利润中心编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系等管理体系。通过编码体系，价值链得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，防止了下属公司无序盲目的多元化扩张。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计，有效防止了内部贪污和资金漏洞的产生。央企在借助信息化手段的同时，可以不断管理中的不足，为赢得竞争优势创造条件。
2.4.3 市场全球化，信息化是抢占制高点的有效途径。
全球信息化与经济全球化相互交织，加剧了各国经济发展的不平衡。发达国家和发展中国家竞相制定和实施国家信息化战略与行动计划，力图抢占未来发展的战略制高点。美国实现了从“轮子上的国家”到“网络上国家”的重大转折；欧盟完成了从“工业社会”到“信息社会”的转型；日本实施了从“工业化赶超”到“信息化赶超”战略转换；韩国见证了从“重工业化”时代到“信息化”时代的历史性过渡；印度正从“软件大国”进一步向“信息技术强国”方向发展。在全球信息化进程中，我国正处于从被动应对向自主发展转变的关键时期，跨越的可能与落后的风险并存。如何适应国内外经济环境的变化，化压力为动力，变挑战为机遇，大幅度提高信息化水平已成为必然选择。中央企业只有把信息化建设真正摆在优先发展的战略位置，才能尽快提高中央企业的竞争力，才能充分发挥中央企业“国家队”
的整体优势，才能在全球化进程中赢得发展的主动权，抢占全球竞争制高点。
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企业信息化管理规划及设计策划方案
企业信息治理的体系规划 一、信息和信息治理的概念 1. 信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全差不多上有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。 2. 信息治理的概念 信息治理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面治理的一种治理思想和治理模式。 3. 信息治理的作用
信息治理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息治理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息治理体系设计的思路 1. 信息治理设计的目标、依据和原则 1) 信息治理体系目标 在企业总体进展目标下，建立完善、规范的信息治理体系，对企业的信息资源进行科学治理和利用，为企业的业务活动、经营治理和决策提供强有力的信息支持。
2) 信息治理体系设计的依据 从企业总体战略目标动身，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息治理的现状问题，依据信息治理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息治理体系。 3) 信息治理体系设计的原则 信息治理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2. 信息治理体系构架
信息治理体系结构图 1) 信息治理体制 信息需求结构：通过对企业经营治理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。 信息治理职能结构：通过对信息治理职能、使用权限的分析，确定为完成信息治理职能所需要的组织结构。 信息治理的技术实现：实现企业的信息治理的技术建设。 2) 信息系统： 决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 治理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系
信息化建设规划书
基元电气 信息化建设规划书 （2014-2016） （初稿）
前言 公司所在的配电行业作为国民经济和社会发展的基础产业，但是，公司企业的信息化发展水平与其巨大的发展潜力极不匹配，已经严重制约了公司的高速发展。因此，要全面推进公司信息化，要把信息化放在优先地位，广泛应用信息技术，实现企业管理、智能配网整体解决方案等关键领域的技术创新，提高企业参与智能配网的手段和能力，借助于信息技术的迅速采用和扩散，以不断增长的“学习能力”赢得“后发优势”，实现公司的跨越式发展。 为适应互联网时代、大数据时代的来临，企业面临的新挑战，加快企业信息化步伐，提高企业经济效益和核心竞争力。公司制定的《基元电气三年发展规划》的要求，通过对公司实际调研结合未来发展趋势，提出《基元电气信息化建设规划》（以下简称“《规划》”）。《规划》系统地提出了公司信息化建设的总体战略、目标、范围、内容、原则、概算等一系列内容。 运用系统法对公司现有管理模式和业务流程进行全面分析，配合企业未来发展战略的需要，以先进的管理理念与企业实际相结合为出发点，提出信息规划的建议，为公司高层管理人员进行未来3~5年信息化建设提供决策支持。 方案包括：前言；信息化需求；信息化发展指导方针、发展战略、目标；基础建设；重点建设项目；未来管理策略；项目实施原则、目标；投资概算与分析等。
基元电气信息化需求分析 基元电气经营发展环境分析 智能电网市场总体状况 根据《2013年智能配网行业分析报告》智能化终端（DTU/TTU/FTU)2013年市场分额达到16亿元，预计2014年达到22亿元，2015年将达到30亿元：配电网管理系统2013年达到12亿元，2014年预计达到15亿元，2015年将达到20亿元；其他环网柜、户外柱上真空开关、智能变压器等2013年272亿元，2014年预计303亿元，2015年将达到330亿元。 总共，配网自动化市场2013年300亿元，2014年预计340亿元，2015将达到380亿。 配电网络整体解决方案提供----这是当前最重要的投资方向 随着配电网近几年几何量级的扩展，而电网公司运行维护人员增长缓慢的格局形成，未来的维护巡视电子化、现场远程办公一体化必然成为趋势；运行人员随身便携式PAD可扫描釆集设备参数、在线巡检以及后台实时视频支持的故障处理等都会得到大量应用，这些均将在物联网技术平台上运行。 基元电气主要企业经营过程分析 关键业务过程，主要有下列： 1.业务成本核算与管理 2.单据处理 3.市场分析资料的质量 4.信息发布 5.成本控制 6.准时的货物收接、发送 7.快捷响应客户服务 8.采购作业
企业信息化建设规划书
武汉凯达客车股份有限公司
目录 建议书摘要 一．内部环境与内部环境分析 1．内部现状分析 1．1现状简介 1．2业优势分析 1．3 企业劣势分析 2 外部环境及竞争对手现状分析 2．1社会环境，现状及趋势分析 2．2企业信息化概念及现状简介 2．3 竞争对手信息化策略及效益分析二．项目建议 1．项目目的 2．项目目标 3．项目实施（注意问题，失败总结）4．项目进度安排
5．项目结果预测 三．投资规模及资金结构分析1．投资规模估算 2．投资结构 3．资金筹备 四．经济效益及社会效益预测1．经济效益估算 2．投资回收能力 3．社会效益预测 五．风险与对策 1．方案风险及对策 2．技术风险及对策 3．人员风险及对策 4．实施风险及对策 5．资金风险及对策 5．1 投资回收期 六．相关企业项目实施经验参考七．附录
1．项目相关设备一览 2．硬件设备厂商及产品一览 3．软件厂商及产品一览 4．专门术语一览 5．其他相关资料和数据 建议书摘要 冯总及各位领导： 首先感谢各位在百忙之中抽出时刻阅览这份关于我公司应用PDM、CAPP系统的建议书，在这份建议书中我将从公司目前在内部数据治理流通上的缺陷和不足动身，在考虑市场环境和竞争对手策略的情况下，讲明我公司进一步实施信息化改造，应用PDM、CAPP系统突破信息瓶颈的必要性，并给出一个大体解决方案供冯总与各位领导参考。 本建议书包括七个部分，分不为外部环境与内部环境分析，项目建议，投资规模与资金结构分析，经济效益及社会效益分析，风险及对策，相关企业方案介绍，附录。 1．外部环境与内部环境分析 这部分分析了目前的市场环境，包括国家及行业政策，
公司信息化建设规划
2016年工作计划 《XXXX信息化建设报告》 目录： 一、公司加大信息化建设投入的必要性 二、公司现阶段状况分析 1、公司现有信息化建设状况 2、公司信息化硬件基础问题 3、公司信息化软件相关问题 三、公司信息化建设预案 1、信息化建设原则 2、信息化系统整体框架构思 3、2016年信息化实施策略
一、公司加大信息化建设投入的必要性 随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇， 机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。 回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自 己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了 不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适 应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。 “信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简 单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法 满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高 企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。 这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程 不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业 信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。 而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统， 整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变 并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的 数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。 二、公司现阶段状况分析 （一）公司现有信息化基础状况 近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息 化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下： 1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行 政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。 2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。 公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。
企业信息化规划方案
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，不管在规划依然在建设信息化过程中，都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、别自觉地误导企业，又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑别决贻误良机。所以，对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身，从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来别存在彻底相同的企业，所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构，从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度，才干既别脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上说固然是时别待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方问机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参与度和积极性、制造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的双眼”，培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力，以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，落低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略
公司信息化建设方案
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
某集团公司信息化建设规划
《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的
前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]
中小企业信息化规划方案
浅议公司信息化发展框架 张健强 企业管理部 【摘要】结合公司实际，抓住机遇，突出重点，逐步提高公司信息化发展水平。 关键字：信息化发展目标信息化评估 信息化就是利用现代信息技术和以计算机为主的智能化设备，实现以信息为中心的经济结构。 企业信息化就是在企业中发展信息化，使其成为支持企业运行和为企业创造效益的工具。 一、信息化发展趋势和意义： 随着IT技术日新月异的不断发展，给我们创造了一个实现集约化、精心化管理的平台。从今年上半年工信部发布的数据来看，上半年全国电信业务总量同比增长15.7%，电信业务收入增长10.1%，数据往往能够揭示人们意想不到的事情，这些数据告诉我们一是信息技术正在我们国家高速发展，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入，二是信息对经济的贡献也是越来越大。企业根据自己的发展实际，适时的发展信息化是非常有必要的，同时也是带动经济发展，支持决策执行的有效媒介。 企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。信息化发展的过程就是企业管理层共同成长的过程，提高企业信息化管理水平，也就是提高企业管理层对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
二、公司信息化程度简析及基础： 目前公司各部门各单位，至少都有一台计算机，但是对计算机的利用除个别部门（单位）外大多都仅停留在office办公方面，即所说的办公自动化（OA）；基层单位根据实际，也有一些电子控制设备，但是没有实现共享与集中化管理，所以我们离企业信息化还有很大的距离，信息化的步伐也应当加快。 当前总公司精细化管理的方针以及信息化建设的要求正好给我们的信息化发展提供了有力的支持。紧抓机遇，稳步较快推进；夯实基础，重点突出，使我们企业信息化的思路。 当然，实现真正的企业信息化，需要最高管理层的大力支持，也需要全体员工的齐心协力以及人才队伍的引进培养。 三、信息化发展目标： 实现门户集成、数据集成、流程集成等，使公司工作流程更加系统化、规范化、科学化，提高公司全面竞争实力。具体来说主要有如下三个方面： （一）生产过程的电子化、自动化、智能化 我们要在产品的生产控制、检测、处理等生产全过程的各环节中，通过应用电子信息技术和其他相关技术及装备，实现公司计算机生产监控调度系统与公司综合管理系统的接口。实现公司生产过程的各种信息采集、处理、传输、存储的自动化，并与管理系统的无缝连接。最终实现信息共享与即时调控。 （二）管理决策的科学化、网络化、智能化
企业信息化建设规划
企业信息化建设规划 前言： 随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。下面就企业信息化建设中的问题和相关容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义： 一、企业信息化建设概念： 企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。 二、企业信息化对企业的发展的影响 企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。企业一直要面临来自各方的挑战，包括市场需求、营销渠道、人才流动，资金周转等等方面。今天IT技术的发展能够帮助企业积极应对这些挑战，提高企业竞争力，并为企业带来更多更稳定的新业务。随着业务的快速成长，信息化建设也越来越受到企业的重视。企业如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。 宏观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，
这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我们进入了新数字办公的时代。而电脑技术以及网络技术的创新，以及增强性技术的进一步应用，有助于增强我们公司数字化办公应用的协作性、移动性、安全性和可管理性、快速高效富有现代化；短期看企业的信息化需要一定的投入。但是长远看来，一个成熟的企业信息化体系对企业的成长和管理有着非常的好处和利益。企业的信息化就是用计算机手段去实现企业的管理运作，其业务流程、实现方法和原来都有变化，所以信息化的企业管理和非信息化的企业管理是不一样的。企业信息化不是模拟现有管理方式，而是对现有管理模式进行结合和变革。企业在实施信息化时应做好业务流程、管理模式等变革的准备，以及做好将来人员岗位设置和调整的准备,使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。.贴合企业实际需求，实行通用化的产品设计，充分体现企业规管理、提高办公效率的核心思想，提供一整套标准的办公自动化解决方案，帮助企业迅速建立便捷、规的办公环境，迅速提升企业的管理和信息化应用水平，并降低投资成本。信息化的目标非常明确，不是为了形象不是为了赶潮流，确确实实是为了提高运营水平而提出建设信息系统；而且运营绩效的目标非常明确，提高业务响应和周转时间，提高客户服务的满意度。企业信息化是一个系统的过程。不像买机器设备只要买过来按照说明书一装就可以了，企业信息化系统的导入更多的是作业方式和理念的导入。 三、目前企业信息化出现的状况 1）认识不够 这里所讲的认识不够，一方面是对企业部管理的认识不够，另一方面是对企业员工认识不够，企业要发展就需对企业作一个长期和短期的规划，这要求我们对企业部及外部关系有个充分的认识，针对具体情况领导者需作分析及重要部署，各部门职责规划与管理模式。对于企业员工，我们应有个充分的了解，了解其在工作上的态度，现在很多企业讲就的是结果而不是过程，其实往往过程才是企业对员工最基本且重要的认识，员工是企业的生力军，要让这支生力军在工作
公司信息化建设整体规划
信息化建设整体规划
一、公司信息化存在的问题 近年来，公司快速进展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速进展，其中财务使用集团用友总账报表。然而由于缺乏合理的信息化整体部署规划，公司的信息化存在严峻的“公司信息孤岛”现象，快速的业务进展与信息化治理不相适应，这一矛盾随着公司业务规模化的进展，越来越明显的凸现出来。公司应引进信息化的整体治理，对公司财务、人力、质量、安全、项目、采购等全面治理 此外公司的组织机构较多，急需建立一套适应公司整体治理和监控、决策分析的治理平台，真正实现公司和下属机构之间的统一规范化的治理和协同治理。 公司信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严峻滞后，从公司全面治理的角度来看，公司信息化的进展落后于公司业务进展的步伐，差不多无法与公司业务的快速进展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着公司业务的快速进展，市场竞争日益激烈，公司对内部的精细化、规范化、信息化治理的需求日趋强烈，整合公司资源，提升公司的核心竞争力，重新构建一套适应和促进公司进展需要的信息化治理系统差不多迫在眉睫。公司内信息流、资金流、物流资源的整合、公司加强对各分公司的关键业务操纵力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和公司治理理
念，对公司信息化建设以后5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个公司的经营信息，实现事前预警、事中操纵、事后分析评价，由结果操纵转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应公司进展需要的完整的信息化治理平台，实现公司进展目标，全面提升公司的核心竞争力，为公司做大做强奠定基础。 三、公司信息化建设规划 （一）信息化指导原则 公司信息化建设的指导原则应确定为：“公司领导，归口治理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于公司信息化规划的全过程，也是今后公司信息化规划实施的指导方针和政策依据。 （1）集团领导，归口治理、组织保障 成立由公司董事长任组长的公司信息化领导小组，负责统一领导整个公司的治理创新和信息化建设工作；领导小组下设公司信息化委员会，负责领导小组的日常工作，依照公司日常运作、治理和决策的需要，组织编制和修订公司信息化建设规划； 建立公司及所属二级单位信息化委员会制度。公司指定一名领导担任首席信息主管，负责具体领导公司的信息化工作，组织和治理公司信息资源的开发和利用，并同意公司信息化领导小组的领导、指导和监督； 对全公司现有的信息技术力量进行整合，成立信息中心，作为整个公司的信息技术归口治理部门。负责整个集团信息化建设
企业信息化建设管理设计方案.doc
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
公司信息化建设规划方案
玉环达丰环保设备有限公司信息化建设规划 方案（草） 一、公司信息化现状 面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是： 1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在进、销、存和这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。 2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ或钉钉传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸
引力。 3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。 5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。 如果把企业信息化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，达丰的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长…… 二、建立信息化企业管理平台的要求 在基础环境建设方面，企业应建立计算机中心机房、购置服务器计算机、建立企业内部网络，并建立网络安全保障系统、防病毒系统、数据安全备份等，所有的应用系统均应有运行管理制度。 在应用系统建设方面，企业应建立门户网站、办公自动化、综合项目管理、人力资源、档案管理、财务管理等系统，同时还要对电子商务、知识管理等进行信息化建设。 信息系统的建设要达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协
企业信息化建设方案
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
集团公司信息化建设规划方案
集团公司 信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范
企业信息化建设项目任务方案
精心整理 某某企业 信息化建设项目 任务书 承建单位：某某信息技术有限公司 1 1.1 同 所有信息资源的合理应用和完善管理，使所有员工都能方便地使用公司内部网络，并能够安全高效地访问公司内的网络应用服务和因特网。 1.2用户环境 由于某某集团已经在所有的办公场所完成了综合布线系统，因此本项目只包含机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。
1.3项目组成 本项目有三个系统组成，机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。机房系统首先入场，重新测量机房，定制相应的装修材料；数据中心系统指为实现ERP系统所搭建的硬件环境，包含服务器、小机、数据库软件等；网络安全系统指交换机、路由器、防火墙等设备，依据前期规划设计进行实施，需要在实施现场沟通最后的客户需求。 2总体需求 2.1 2.2 可管理性。系统中应提供尽量多的管理方式和管理工具，便于系统管理员在任何位置都可以方便地对整个系统进行管理 更低的成本。系统设计应尽量降低整个系统的总体成本 安全性。在系统的设计、实现及应用上采用多种安全手段保障网络安全。 良好的售后服务支持。
3项目设计指导思想 本次某某集团的网络安全系统建设将采用先进的系统、网络设备和安全设备，以及先进的系统集成技术和管理模式，实现一个集团的办公网络体系。网络中的各类服务器设备和网络安全设备以及各种应用系统和应用软件必须考虑技术上的先进性，国内外及各行业的通用性，并且要有良好的市场形象与售后技术支持，便于维护和升级。 总体来讲，为了使项目的实施顺利进行，并使系统规划能够满足**集团的应用和发展的需求， ?应提供完善的培训及售后服务。 4集团网络建设要求 **集团此次的网络建设是在对原有网络资源的利用上，进行全新的规划设计，以便能够避免原有网络的性能不能满足应用要求、安全性和可靠性差的问题。
企业信息化规划方案
企业信息化规划方案 前言： 随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。下面就企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义： 一、企业信息化建设概念： 企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。 二、企业信息化对企业的发展的影响 企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。企业一直要面临来自各方的挑战，包括市场需求、营销渠道、人才流动，资金周转等等方面。今天IT技术的发展能够帮助企业积极应对这些挑战，提高企业竞争力，并为企业带来更多更稳定的新业务。随着业务的快速成长，信息化建设也越来越受到企业的重视。企业如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。 宏观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我
信息化建设规划书
ABC集团 信息化建设规划书 （2002-2006） （初稿） 制作单位：xx软件（中国）有限公司 制作日期：二零零二年九月二十三日
目录 前言 (3) 第一章ABC集团信息化需求分析 (4) 1．1 ABC集团经营发展环境分析 (4) 1．2 ABC集团经营发展目标与策略 (6) 1．3 ABC集团信息化现状与未来需求 (14) 第二章ABC集团信息化建设的指导方针、发展战略和目标 (17) 2．1 ABC集团信息化建设的指导方针 (17) 2．2 ABC集团信息化建设的发展战略 (18) 2．3 ABC集团信息化建设的重点、阶段和目标 (18) 第三章ABC集团信息化发展基础建设 (21) 3．1 系统平台需求分析 (21) 3．2 网络系统整体结构 (22) 3．3 硬件需求 (24) 3．4 系统软件需求 (24) 3．5 数据库 (24) 3．6 通信设施 (26) 第四章ABC集团信息化发展主要应用系统 (28) 4．1 ABC集团信息化总体架构与应用模型 (28) 4．2 综合管理信息平台主要应用系统 (29) 4．3 财务综合管理信息系统 (42) 4．3 下属单位其他主要应用系统 (51) 第五章支持ABC集团信息化建设的未来主要管理战略 (52) 5．1信息化发展所需资源的获取方法 (54) 5．2 组织架构重组 (56) 5．3 业务过程重组 (58) 5．4 信息化建设主要管理控制方法 (60) 5．5 主要培训活动 (61) 第六章ABC集团信息化发展项目实施原则、方法及风险分析 (63) 6．1 项目实施主要原则 (63) 6．2 项目实施主要过程 (64) 6．3 项目实施主要风险分析 (65) 第七章ABC集团信息化投资概算与效益分析 (67) 7．1 投资概算情况 (67) 7．2 效益分析 (68)
某集团公司信息化规划报告
目录 第1章信息化建设指导思想和建设原则 .................... - 1 -1.1信息化指导思想 . (2) 1.2信息化建设原则 (4) 第2章信息化建设需求.................................. - 6 -2.1业务发展是信息化提升的核心动力. (7) 2.1.1业务环境与公司定位............................. - 7 - 2.1.2业务需求分析.................................. - 11 - 2.2信息化取得的成就和面临的挑战.. (14) 2.2.1艰辛的付出与巨大的成绩........................ - 14 - 2.2.2面临的挑战.................................... - 16 - 2.2.3行业信息化正在向新的高度迈进.................. - 21 - 2.2.4技术需求分析.................................. - 23 - 第3章信息化能力目标................................. - 26 -3.1能力发展目标 .. (27) 3.2系统总体架构 (28) 第4章信息化技术规划................................. - 32 -4.1企业智能管理 .. (33) 4.1.1集团公司财务管理系统（FMS）................... - 33 -
4.1.2集团公司人力资源管理系统（E－HR）。........... - 38 - 4.1.3集团公司知识管理系统（KM）.................... - 43 - 4.1.4集团公司竞争情报系统（CIS）................... - 46 - 4.1.5集团公司领导决策信息服务系统.................. - 49 - 4.1.6集团协同办公自动化系统（COA）................. - 55 - 4.2制造协作 (59) 4.2.1集团公司电子商务交易系统（EC）................ - 59 - 4.2.2供应链管理系统（SCM）......................... - 63 - 4.2.3股份公司客户关系管理系统（CRM）............... - 67 - 4.2.4股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma）..... - 69 - 4.3作业管理 (74) 4.3.1M ES的定位.................................... - 76 - 4.3.2M ES系统定义.................................. - 78 - 4.3.3M ES功能架构.................................. - 78 - 4.3.4M ES的部署结构 ................................ - 82 - 4.3.5M ES的建设策略 ................................ - 83 - 4.4企业信息集成平台.. (85) 4.4.1公共应用支撑平台建设方案...................... - 85 - 4.4.2基于目录服务的资源管理........................ - 86 - 4.4.3工作流与数据交换.............................. - 89 -