以奋斗者为本
以奋斗者为本
华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“其是有内在联系，且相互支撑。以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。华为文化的精髓：开放、妥协、灰度
1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.
（3）只有妥协才能共赢。聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
领导者要有胸怀和气度，领导的责任是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度，河道要宽，有坡度，有起伏，水流才有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。
我们需要抛弃掉非黑即白，非正即邪的二元论的思维惯性。
和而不同，欣赏差异，尊重人才，围绕目标，聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐被边缘化，是没有出路的。在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
活力是组织之魂----自我批判
组织黑洞：腐败、山头与惰怠
组织的疲劳---对过往成功基因的过度依赖。
耗散结构---把公司潜在的能量耗散掉，形成新的势能。比如锻炼跑步就是耗散结构，身体能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，变成血液循环了，肥胖病也没有了，身材也苗条了，健康了，这就是最简单的耗散结构，华为需要耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风，耗散掉享乐之风，坚持艰苦奋斗，更重要的是指思想上的艰苦奋斗。具体的方式就是自我批判，在自我否定中不断前进，但华为不强调互相批判。
华为人力资源管理纲要
上篇
（1）全力创造价值
（2）正确评价价值
（3）合理分配价值
下篇
（1）干部的使命与责任
（2）对干部的要求
（3）干部的选拔与配备
（4）干部的使用和管理
（5）干部队伍建设
第一章全力创造价值
围绕价值创造展开人力资源管理
1、价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现，华为公司价值的追求，只能是持续有效增长。企业需要有持续活下去的能力与适应力。
2、企业的目的十分明确，是使自己有竞争力，赢得客户的信任，在市场上能存活下来。需要全体员工的奋斗，要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
3、企业的一切活动都应导向商业的成功。
（1）按照事业可持续成长的要求，设立每个时间的足够高的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化，只赚取合理的利润，营造端到端的产业链的强健。
价值创造的来源
1、只有客户成功，才能华为的成功。
2、公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求，
3、利润只能从客户那里来，不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。因此，企业的发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。
价值创造的要素
1、劳动：（1）为客户创造价值及为充实提高自己而做的努力均叫奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。
（2）尽心和尽力，是两回事。要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性的完成工作。
（3）每周只工作40小时，只能产生普通劳动者。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
2、知识：（1）我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（2）知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
（3）创造财务的方式主要是由知识、由管理产生的，人的因素是第一位。
3、企业家：（1）没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。
（2）企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。
（3）建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，不依赖企业家个人的决策制度，当其运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是客户需求。
（4）领袖其实就是抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，工作就是要找准方向。
（5）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
价值创造的文化支撑
1、以奋斗者为本。
（1）思想权和文化权是企业最大的管理权。其具体体现就是假设权，比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，假设权必须控制在公司手中。
（2）企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能使影响文化的能力。
（3）只能是用钱来测量你的奋斗，你是奋斗者，就给你股票、现金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，这样价值观就倒退了。
2、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（1）群体奋斗，群体成功的时代，要有良好的心理素质。别人干的好，为为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
（2）华为真正内核就是群体奋斗，要学会怎么做人，只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
3、“狼性“
（1）三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠；奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。
价值创造的两个轮子
1、管理第一，技术第二
（1）管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术、资金就形不成合理；没有服务，管理就没有方向。
（2）在公司组织、流程等方面的建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
（3）以客户需求为目标，以新的技术手段去实现客户需求，技术知识一个工具。
（4）企业管理的关键是面向市场做要素的整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。
2、以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“。
（1）顾客需求为方向，需求就是命令。在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。
（2）客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心超前战略，将来我们以技术为中心和客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性平台。（3）创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
3、摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。
第二章正确评价价值
价值评价的导向与原则
1、责任结果导向
（1）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。
（2）强化责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。
（3）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件的逆向考事，找到根本原因，发现优良的干部。从目标决策管理的成功，特别是成功过程中发现和培养各级领导干部。
（4）关键行为要以结果为导向，考核中坚持有绩效，有结果。在有结果的情况下，再看你是怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。这样来评价和提拔一个人。
（5）干部实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分人要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。
2、贡献导向
（1）以实现持续贡献能力来评定薪酬、奖励，有领袖能力的人，可以给与多一些工作机会，只有他们再新的机会上作出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此
人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。
（2）只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多余行为，清除不对客户产生贡献的假动作的人员。
3、商业价值导向。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
4、突出重点、抓主要矛盾原则。
（1）工作绩效考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
（2）考核的维度和要素不能太多，主题要突出。要打到烦琐的人资考核，考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
（3）绩效考核不要搭载过多的指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金指标？
5、分级、分类原则。
（1）对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
（2）基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
6、向目标倾斜。
（1）社会上往往向成功倾斜，而不是像目标倾斜，这是管理中的错误。成功与否与领导的决策相关，公司内部人员只要完成了公司制定的目标，就应该照样立功，升级，升奖金。
（2）公司的目的是解决问题，而不是分清责任。所有的精力应集中在生产力上，而不是分配力上。各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享，不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。
价值评价的方法与标准
1、销售收入，利润、现金三足鼎立，支撑公司的发展。考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。
2、围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。
（1）把关系到公司命脉，生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门，太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。
3、贡献大于成本
（1）强调每个人对资本的贡献价值，每增加一个人，要增加一部分增值价值。（2）每个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么，如果不能产生增值和贡献，这个角色就没有必要存在。
（3）员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任的人，但劳动态度好的员工，可以降低使用以实现以上要求。无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。
4、人均效益提升的基础是有效增长。
（1）去掉不必要的环节和多余的组织，整合职能重叠的功能部门。
（2）保持业务增长是提高人均效率的重要手段，要不团的提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。
（3）组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益，如果片面强调人均效益第一，那么只要不招人，人均效益就提高了，但我们增长不够。因此，人均效益的提高的基础还是有效增长。
价值评价注意要点
1、不为学历，认知能力，工龄，工作中假动作和内部公关付酬。
（1）对人的评价是现实的，不在于你理想有多大，而在于你的实际贡献。（2）茶壶里的饺子我们是不承认的，因此学历、能力、工龄等等不作为薪酬评价依据。
（3）知识是劳动的准备过程，准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
2、不为新辛苦的无效劳动付酬
3、避免产品开发的纯技术导向。要注重商业价值和利益，不是片面重视发明。
4、不为长官导向的人付酬。要警惕专看上司脸色，阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作。
5、不以考试定级。公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。
第三章合理分配价值
价值分配的指导方针
1、向奋斗者、贡献者倾斜。
（1）不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
（2）公司的薪酬制度不能导向福利制度，要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
（3）敢于向优秀的奋斗者，有成功实践者，有贡献者倾斜。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。激励优秀员工，给火车头加把油，要让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
2、导向冲锋
（1）我们岗位责任，薪酬待遇，要服务于我们业务的发展。
（2）只要前头这批人事冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强。人力资源体系就要要做到如何导向队伍去奋斗。
（3）应该让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台的升职升新速度，快过二线管理平台。我们不强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
3、不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
4、利出一孔。
（1）坚持利出一孔的原则，骨干人员的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上，制度上，堵住通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。
（2）坚持“力出一孔，利出一孔“，下一个倒下的就不会是华为。
5、保障企业的可持续发展。
（1）效益优先，兼顾公平，可持续发展是价值分配的基本原则。
（2）优胜劣汰，干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。
（3）保证个人收入增长率，低于经济增长率，才能持续发展。可以逼近，但不能超越。
6、促进组织的均衡发展。
（1）建立统一、合理、平衡的考核评价机制，促进组织建设均衡发展。（2）加强对冷背岗位的工资调整，职类之间也要均衡发展。逐步取消职类差别，但地区差别还是会有的，总之，是要均衡发展。
（3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。
（4）反对在待遇上高倾斜，要倾斜就应该从岗位责任制入手，在职位称重时看
有没有必要称重一点儿。
7、防止高工资、高福利对企业的威胁。客户不会为你的光鲜和福利，多付一分钱，我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
正确处理价值分配中的矛盾
1、凝聚与耗散
（1）公司要保持高度的团结与统一，靠的是共同的价值观和认同观，要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化的认同。（2）公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
（3）我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了我们的活力。
（4）华为公司现在处于一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。
2、企业与利益攸关者
（1）利益均沾原则，建立一个利益共同体，不仅有全体员工，也包括华为的供应商和华为的用户。
（2）企业发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
（3）不要敌视竞争对手，他们是我们重要的老师。是我们的友商，要与友商共同发展，即是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
3、个人和集体
（1）管理者与员工矛盾的实质是什么？其实就是公司目标与个人目标的矛盾，解决这个矛盾就要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实现员工股份制，避免了员工的短视。
（2）我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。
（3）公司只有一个目的，就是实现公司价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗过程与结果产生贡献来评价。
4、短期与长期
（1）我们不会牺牲公司长期利益而去满足员工短期利益的最大化，但公司保证
在事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
（2）从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（3）未来激励导调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。
（4）短期激励是进攻性，长期激励是保持公司稳定性的，两者目的不同。增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
（5）获取分享制，每块业务，区域都形成自我约束机制，不担心成本增加的问题，因为成本不在公司了，在作战部队里，赚不到钱就没饭吃，要坚持这一原则。
5、刚性与弹性
（1）必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制。
（2）增加短期分配的激励性，要加强柔性和弹性的部分，而减弱刚性的部分。（3）将刚性的薪酬适当下降，增加弹性的部分。比如，销售额的10-12%是刚性薪酬，6%-8%是弹性成本，这样激励性就增加了。因为刚性的东西，员工只有升职升级才能体现，但是奖金呢，这次做好了就给你分奖金，但不等于给你升官，所以奖金的弹性还要增大。
（4）薪酬包与基线的浮动挂钩，刚性的部分不要太大，风险就不大。因为只有经营业绩增长了，薪酬包才会增长。
6、平衡与打破平衡。
（1）我们将逐步来开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来。
（2）向承受压力大，工作难度大，创造性的工作倾斜。
（3）能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但也需要一些合理的平衡手段。
7、劳动者与奋斗者
（1）劳动者和奋斗者薪酬可以不同，对劳动者严格按法律来保护，工资水平只能和业界相比，而不是华为内部标准，只拿固定的年终奖励。
（2）奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益，他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们付出总会有回报的。
8、历史贡献者与当前贡献者
（1）历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利、奖金，职务一定要给
责任者。
（2）历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，职位降下来，个人收入不一定有很大的影响。老员工的股份在不断地、动态地调整过程中，这样，那些以前做出过贡献，但不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的，从理论上，解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。
（3）新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配。
9、公平的相对性与绝对性
（1）真正的绝对公平是没有的，你不能在这方面期望太高。但在努力者面前，机会总会是均等的，要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
（2）建立公平合理的回报体系，让员工形成绩效好自然回报好的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。
价值分配政策
1、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
（1）待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。
（2）公司视组织权力（不是权利）为一种可分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。公司视发展机会为公司的可分配的首要价值资源。（3）我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，天天在沙漠打仗的干部肯定技能不会好。
2、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
（1）工资实行能力主义，同等能力同工同酬，奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金。
（2）贡献有短期贡献和可持续性贡献，这二者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续贡献用任职资格的方式体现。
（3）建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度，在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。把压力传递到流程的每一个环节和每一个员工。
（4）企业以贡献度来确定收入，必须按承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。
（5）公司投资赚钱要能说清三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果破坏了，那就最好别赚钱。暴富的最后结果就是大家懒惰。因为有了这样的问题，我们从奖金机制开始改。今年5%的人拿不到奖金，同时强调拿到奖金多的人要事平均线的4-6倍，基层干部就难做人了，基层人员可以安排多加点班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高级干部使命感，高级干部是选出来的，不是考核出来的。
（6）奖金考核不能复杂，否则，奖金的导向就不鲜明。员工干好一个项目，给个项目奖就完了。
3、工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
（1）坚持工资要能升能降。
（2）要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职与其副职的待遇要有明显的区别。
（3）干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实。
（4）不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可以考虑提报使用。（5）首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。
（6）基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化，基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
4、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
（1）对主管奖金评定要看周期性的综合绩效评价，而不是一两个关键事件。奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
（2）奖金分配要打破平衡，一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡，如果看到哪里的奖金很平均，那这个干部就该换了。（3）奖金评定要简单，当其贡献，贡献好马上给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。
5、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
6、对非物质激励要有系统性的规划。
上篇完结
下篇干部政策
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责任开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标合理的节奏和灰度。一把手的责任：”布阵、点兵、陪客户吃饭”指组织建设，对干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决，要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。
第四章干部的使命与责任
一、干部要担负起公司文化和价值的传承
1、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
（1）坚持以客户为中心，以奋斗者为本，只以奋斗者为本是不对的，奋斗者干活很努力，很卖劲，但不能给客户创造价值，那么他的努力就是多余的。（2）只有长期坚持自我批判的人，才能有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才能有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
（3）以客户为中心就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本，从而成就公司的成功。只要真正以客户为中心，就一定能实现有效增长。
（4）华为公司是以客户为中心，还是以领导为中心，者是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观，这是一个很重要的问题。
（5）要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就更有优势。
（6）从烧不死的鸟事凤凰，从泥坑里爬出的是圣人，我们就开始了自我批判，正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。
2、接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。
3、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
（1）公司文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司
的企业文化。如果前几年再未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。
（2）将文化传递到基层就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。
（3）公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共有的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。
二、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
1、干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求。
（1）公司高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实的基础。
（2）坚持以维护为中心，就会产生许多的将军。因为客户不傻，货比三家，对你还苛刻一点，你没有水平拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄，将军。（3）应该客户展示未来，我们不展示历史。真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题，战略宣传要以客户为中心。
2、效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单裁减人员。
（2）一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大，要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。
3、只有敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们需要有大批不信邪的干部上来，冲到战场上去，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？
三、带领团队实现组织目标
1、职业管理者以实现组织目标为己任。
2、在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”。要强调组织的进攻性与管理性。当然只有担负扩张任务的部门才执行狼狈组织计划
3、创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗。
（1）每个领导者也要学会领导方法，创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。
（2）没有熊的兵，只有熊的官，你的兵不干活时你领导无方。关键要抓主要矛
盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
4、带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切。
5、用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心。
（1）各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景。（2）各级主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。
四、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
1、干部最重要的是要有清晰的工作方向。
（1）领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要提出技术思维的圈子。
（2）领袖就是要抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。
（3）如果再短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。（4）在调整的过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。（5）思想领袖更多在价值分配，全球战略格局上思考，发挥引领作用，不停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖集中在战役成功上来，高端专业就是做系统性的规划。
（6）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
2、抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
（1）未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面临不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度。
3、在不断改良中前进
（1）管理的进步，必须要有个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。（2）反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来，扭曲去，越改越糟。
（3）整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。
（4）变革本身不可能停止，但变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断地打破这个状态。优中选优不是正确的，因为我们不知道最优
在什么地方，我们需要的是实用。
五、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
1、企业管理的目标就是流程化的组织建设
（1）为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不依赖于企业家个人决策制度。
（2）摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
（3）管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程的贯通。这个端到端，就是从客户需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
（4）坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全部无益的别去优化。如果优化没有对最终产出做出贡献，我主要保持稳定，不要去修改它，增加了改革的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。
（5）逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。
（6）流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败，如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
2、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。
（1）有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
3、小改进、大奖励；大建议，只鼓励。
（1）盲目创新就是我们事业自杀。
（2）管理改革要坚持从实用的目的处罚，达到适用目的的原则。改进中要遵循七反对的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，解决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
4、加强职业化管理，降低内部运作成本。模板化工作是所有员工快速管理进步的法宝，什么是模板化，就是指标准化。
六、开展组织建设，帮助下属成长
1、领袖就是服务。主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。
2、发现人才，培养人才。
（1）工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔。
（2）不能培养接班人的领导，在一轮任期时应主动隐退。
（3）作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责，我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不准拉帮结派。
3、均衡开展组织建设，抓短木板。
（1）很多主管不关注组织建设，只关心业务，不关心员工，如果这样，就不可能有更大的发展。
（2）价值评价体系要做到使公司的组织均衡，使得优秀的干部愿意到短板的部门，这样才能实现共同的进步。
4、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。
（1）干部在管理岗位上，一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
（2）主管不能站在为民请命的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批判。
（3）各级干部要敢于坚持原则，敢于管理，对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。
5、要改变简单粗暴对待下级的作风。
第五章对干部的要求
一、干部要长期艰苦奋斗
1、人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。
（1）我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠。
（2）优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人来培养。
（3）各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。
（4）如何让队伍持续奋斗？关键看考核方法，我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。不进步，你就自己下台，换个人上台，这样才能新陈代谢，流水不腐。我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来的。
2、干部要聚焦在工作上
（1）中基层干部要以会做事的人为中心，而不是会做人不会做事的人为中心。（2）让基层部门把经理聚焦在工作上，聚焦在客户上，减少不必要的表格、做胶片的工作，要清理哪些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务。当下属给你送礼的时候，其实你已经清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。
（3）要裁掉一些干部，他们确实没水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。公司一定要裁减掉30%的会议人/时。
3、我们腐败最主要的表现就是惰怠。
（1）挣了钱不想好好干活是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，拉帮结派也是惰怠。
二、要有敬业精神和献身精神
1、考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
（1）区别好干部的标准：第一，有没有敬业精神，对工作是否认真，不断改进。第二，有没有献身精神，不要斤斤计较，绝对的公平是不可能的。如果过于斤斤计较，你和手下能合作好吗？第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。（2）干部要有坚定的意志，有自我牺牲精神，包含适当的妥协，必要的妥协。
2、干部要敢于负责。
（1）干部缺少责任心，敬业精神，懈怠都是从自私自利开始的。要清理不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
（2）各级后备干部的选择，应从有责任感、使命感、敬业及献身精神，忠诚于公司有突出贡献的优秀员工中选拔。
（3）不要找客观原因，干部就是要克服困难去功山头。干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？
3、干部建设的核心问题是做实。
三、用人五湖四海，不拉帮结派
1、坚持集体讨论干部，集体地使用干部。
（1）不要少数几个人在一起就把干部圈定了，要多看干部好的一面，也要看不足的一面，最重要的千万不要拉帮结伙。
（2）要想得到员工的用户，最重要的是工作中做到公平公正。
（3）华为公司高级干部不准拉帮结伙，不准结派，这是原则问题。
2、团结一切可以团结的人
（1）公司要团结是有意愿、有能力，能干成事的员工，而不是为了团结而团结。
四、不断改进思想方法，恰当地把握开放、妥协、灰度
1、开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度。
2、三人行必有我师。要愿意向任何人请教，一个人太注重面子，就容易忽略对自我的批判，开放是公司生存下去的基础，开放以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。
五、实事求是，敢讲真话，不捂盖子
1、反对唯唯诺诺，明哲保身
（1）好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司脸色。要警惕阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益在工作。
（2）要特别重视有不同意见的干部，他们的动机是好的，置个人利益于度外，关心爱护公司。
（3）对明哲保身的人一定要清除，凡是要保自己利益的人，要免除他的职务。如果没有改进行为的，甚至一次错误都没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
（4）要树立实事求是的工作作风，对于内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职。
（5）各级组织，要让哪些无所作为，人缘又好的干部下台。
2、坚持对事负责。
（1）对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。有规定或成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事负责，事事请示，是对人负责。
（2）好干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的。
六、以身作则，不断提升自身的职业化水平
1、吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
2、关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
（1）管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低内耗。（2）对各级流程的责任制度实施管理，把行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。
七、要有自我批判精神
1、只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人。
（1）凡不能自我批判的干部，原则上不能提拔。
（2）只有有牺牲精神的人才有才能最终成长为将军，只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。
（3）没有自我批判能力，总是自以为是的人要一票否决，品德的考核不过关要也一票否决。
（4）高级干部以后养成个习惯，就是光明磊落，要么不报告，报告就要讲真话。
2、闻过则喜，加强干部的民主作风建设。
（1）既要勇于承担责任，又要有民主作风，正因为意识到对公司的责任重大，才更要广发听却各种不同意见。
（2）要使干部能讲真话，要听得进批评意见。
八、保持危机意识，惶者生存
1、以往的成功，往往是失败之母
（1）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
2、让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。
九、个人利益服从组织利益
1、干部要以大局为重。
2、无私才能无畏。
（1）只有全新全意，好无自私自利之心的人，才会全力以赴去去培养超越自己的接班人。
（2）华为上下非常团结，特别是高层领导不自私，不谋求个人的私利，因为他们不自私，所以能团结在一起。
（3）如何从容地应对种种冲突与矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地低于住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂恋，否则无法正确平衡各方面的关系。
（4）只有无私才会公平、公正、才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高原，才能包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
3、耐得住寂寞，受得委屈，懂得灰色。
以奋斗者为本第一、二章读书总结
以奋斗者为本读书总结 序言 1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。 3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。 第一章全力创造价值 1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求； 2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；
3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。 4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。 1-1围绕价值创造开展人力资源工作 1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢； 2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引； 3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西； 4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风； 5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；
以奋斗者为本(读后者)
《以奋斗者为本》 ------读后感 读罢《以奋斗者为本》一书，回顾华为的成长发展史”1987年成立，2014年10月9日，Interbrand发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为排名94名，这是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。2015年3月，华为宣布与百度地图合作。2015年7月25日，华为在几内亚铺设4000公里光缆，发展高速互联网服务。2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，2015年9月，华为智能手表开售。2015年9月17日，华为消费者业务获得第二届“最佳品牌”颁奖典礼“最佳快速成长品牌”奖项。2015年9月，《财富》(中文版)正式发布2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜，华为排名第三”。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一个企业不管是基层职员、中高层领导，都要有明确的目标---做一个奋斗者。《以奋斗者为本》一书阐述了： 一、什么是奋斗者？ 二、奋斗者的方向： 三、如何奋斗？ 四、共同奋斗： 五：奋斗者价值： 一、什么是奋斗者？ 每个人对奋斗在不同的层面有不同的理解。在华为，奋斗不是以工作时间长短来衡量，奋斗的关键不是员工做什么，而是为什么做？华为的奋斗的定义是有无创造价值、提升自己，体现人生的价值。 二、奋斗者的方向： 以客户为中心，全心全意为客户服务，客户的需求是企业的生存指南。服务好客户、赢得客户的信任、使企业与自己具有竞争力，是企业长盛不衰的秘诀。 三、如何奋斗？ 不做无效的辛苦劳动。工作的关键是业绩，要强调成效。要尽力做事，更要提倡尽心做事；要有责任感，关心自己的工作绩效，点滴的提高与积累，才能创造更大的贡献。 四、形成共同奋斗的群体： 一个企业要发展，就要建立均衡的价值体系，强调公司的整体的核心竞争力。公司管理者，要创造有效激发团队战斗力环境和企业文化，形成共同奋斗的群体。 五、奋斗者的价值： 华为的文化，以客户为中心，以奋斗者为本，合理激励奋斗的员工；要使员工有成就感、有改善收入、看得到公司的前进方向、有信心、有荣誉感、体现员工的价值，就要落实到实际考核激励上、流程运作上、干部的提拔和任用上，由企业贡献上升到社会贡献高度，牵引员工的行为到正确的方向上，实现人生的价值。 通过本书的学习，华为以客户为中心，以奋斗者为本的价值观，指导一切的学习活动，更将之固化为管理制度和机制，从而最终成为伟大的高科技企业，这正是我们学习和借鉴的地方。
以奋斗者为本为本
以奋斗者为本 ——华为人力资源管理纲要读后感 华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？ 从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。 华为公司是一个注重继承的的公司。人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。 对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。 供给与需求 ——读生活中的经济学有感 生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。 对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。以我自身举例，我现在在就读于首都师范大学，理论上经过本科阶段四年的学习，我应该能够获得不同于其他学科的专业知识学习，以及不同于其他学习阶段的理论知识。相对于我所获得的好处我也付出了自己的机会成本，其中不仅包括了所见的我在四年之中的作为最基本的劳动力所能获得的四年的基本工资的显性成本，还包括了我四年所付出的时间作为我的隐形成本。显性成本与隐形成本的相加之和，才为我所有的机会成本。在我们的现实生活当中，随时在行动的时候进行决策，而决策的依据就在于机会成本与所得的比较，以此才能比较理智的进行价值判断。
以奋斗者为本(第一章)
1、1 围绕价值创造展开人力资源管理 1、1、1 什么就是价值 我们通过保持增长速度,给员工提供了发展得机会,公司利润得增长,给员工提供了合理得报酬,这就吸引了众多得优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源得最佳配置。只有保持合理得增长速度,才能永葆活力。 (来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998) 企业得发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正努力实现客户得需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现得员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本得贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意,这就是生存基础;也要使股东满意,这就是投资得目得;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这就是持续发展得推动力。 (来源:《关于人力资源管理变革得指导意见》,2005) 我们十几万人聚在一起就是为了把华为做成一个更有价值得公司。公司价值就是公司各种要素与能力得综合反映,销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营得条件下,这个价值应表现为公司现实得获利能力与未来潜在获利机会得货币化表现。因此,华为对公司价值得追求,只能就是持续有效增长。 (来源:电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理,追求公司有效增长》) 1、1、2 活下去就是企业得硬道理 我们首先得生存下去,生存下去得充分且必要条件就是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量,就难以参与竞争,必然衰落。 (来源:《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》,1996) 整改干部队伍得目得,就是要公司活下去。要想活下去,只有让那些障碍公司发展得人下去,或者说把那些不利于我们发展得作风彻底消灭,公司才能得以生存。这也就是我们整改得宗旨。 (来源:《能工巧匠就是我们企业得宝贵财富》,1999) 华为公司得最低纲领就是要活下。 (来源:任正非在IPD动员大会上得讲话,1999) 对华为公司来讲,长期要研究得问题就是如何活下去,积极寻找活下去得理由与活下去得价值。活下去得基础就是不断提升核心竞争力,核心竞争力提升得必然结果就是企业得发展壮大。 (来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 对于我个人来讲,我并没有远大得理想,我思考得就是这两三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期得管理进步,而不就是远期得战略目标。活下去,永远就是企业得硬道理。近期得管理进步,必须有一个长远得目标方向,这就就是核心竞争力得提升。公司长远得发展方向就是网络设备供应商,这就是公司核心竞争力得重要体现。有了这个导向,我们抓近期得管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们得近期发展与远期发展就不会发生矛盾,我们得核心竞争力就会得到提升,我们也就有了生存得理由与生存得价值。 (来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 企业能否活下去,取决于自己,而不就是别人,活不下去,也不就是因为别人不让活,而就是自己没法活。活下去,不就是苟且偷生,不就是简单地活下去。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进与提高得过程中才能活下去。(来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 企业不就是要大,也不就是要强,短时间得强,而就是要有持续活下去得能力与适应力。
以奋斗者为本读书笔记-华为公司人力资源纲要终版.docx
华为公司人力资源纲要 序言 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗 上篇：价值创造、评价与分配 企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。 价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。 狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。 第一章全力创造价值 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 为客户服务时企业存在的唯一理由。 顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。 使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。 活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。 幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。 要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。 劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。 以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。 思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。 效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。 每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。
8小时之内求生存，8小时之外求发展。 企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。 领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。 领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。 信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。 领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 氛围是一种宝贵资源。 没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。 衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。 外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。 公司能打多久的关键因素——机制和流程。 第二张正确评价价值 员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。 考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。 需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。 管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。
以奋斗者为本
“以奋斗者为本” ——华为高层关于人力资源价值分配的会议纪要 任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。 如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。 而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。 不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。 我对人力资源对象的政策理解分成三类： 第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。 这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。 第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。 刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。 第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
《以奋斗者为本》学习体会五六章
《以奋斗者为本》学习体会 《以奋斗者为本》第五、六章，分别讲述了对干部的要求和干部的选拔与配备。第五章对干部提出了要求。干部就要坚持长期的艰苦奋斗，杜绝任何形式的惰怠；干部要有敬业精神和献身精神，而不是只懂技能；干部要团结一切可以团结的人，而不是拉帮结派；干部要不断改进思想方法，掌握好灰度；干部要实事求是、敢讲真话，而不是唯唯诺诺、明哲保身；干部要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，不断提升自身的职业化水平；干部要有自我批判精神，发扬民主精神，增强包容心；干部要有危机感、使命感、饥饿感；干部的个人利益要服从组织利益。第六章干部的选拔和配备提出，干部从实践中来，从成功团队中来，从主攻战场、一线和艰苦地区中来，从影响公司长远发展的关键事件中来，从高品德和优良作风中来。 通过学习，结合自己的工作岗位，自己仍有很多需要提高的地方。从个人思想上，应提高艰苦奋斗精神、敬业精神和献身精神；从工作作风上，要实事求是、敢讲真话，敢于吃苦、敢于冲锋；从职业规划上，要改进思想方法、不断提升职业化水平。要想工作有成绩、个人有提升，对此提出以下要求。 到实践中去，不断积累实践经验。实践是增强业务能力的基础，没有实践任何的计划和方案，都只能是纸上谈兵。领导安排的每一份工作，都是对自己的一次锻炼，任务越多，学到的东西越多，只有尽心尽力、尽职尽责的做好做好每一件小事，工作才能出成绩。同时要勇于接受有挑战性的工作，挑战越大，能力的提升越快。 团结同事，加强团队协作。一个人能量再大，离开团队孤军奋战也很难有成绩，团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。工作中要积极的做到信息的共享和成绩的共享，要有奉献精神，团队的核心是共同奉献。只有所有人都有共同奉献的精神，才能实现团队的目标，才能为福胶的发展贡献更大的力量。“三人行必有我师”，要善于向身边的人学习，这样才能不断提升自己。 不断提高个人品德和磨炼自己的工作作风。要善于沟通、精于合作、闻过则喜，勇于接受批评并能真正纠正过失。要吃苦耐劳、敢于挑战、无私奉献。在工作中不断磨练自己的品德和作风。既要能做事、也要会做人，成为一名合格的福胶人。
以奋斗者为本第一章
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。 （来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。 （来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005） 我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。 （来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》） 1.1.2 活下去是企业的硬道理 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。 （来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996） 整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 （来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999） 华为公司的最低纲领是要活下。 （来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999） 对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。 （来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
以奋斗者为本
读《以奋斗者为本》一书有感 读罢《以奋斗者为本》一书，才知道为何华为能取得如此辉煌的成绩。整本书的每一个章节、每一个段落，都能让人充分感受到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。下面，我谈谈学习该书后的几点心得。 华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，不光讲劳动者，投资者也在奋斗、承担风险和责任”。而华为掌门人任正非虽然将华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾斜，而且他也同时坦言：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。毋需赘言，通过对华为“奋斗者”群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为“狼”、讲作为。首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；
以奋斗者为本第三章读后感
以奋斗者为本第三章读后感读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的"奋斗者"应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格；易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，
以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识". 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对"奋斗者"的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们必须将"以客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务"的经营理念，全面提升公司整体竞争力！"的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗！ 作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。 首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏
《以奋斗者为本》摘要
《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录 序言 上篇：价值创造、评价与分配 第一章全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 1.4.3 "狼性" 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第一，技术第二 1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花" 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章正确评价价值 2.1 价值评价的导向与则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 2.1.5 分级、分类则 2.1.6 向目标倾斜则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标 2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向 2.3.4 长官导向 2.3.5 以考试定级 第三章合理分配价值 3.1 价值分配的指导方针 3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 3.1.2 导向冲锋 3.1.3 不让雷锋吃亏 3.1.4 利出一孔 3.1.5 保障企业的可持续发展 3.1.6 促进组织的均衡发展 3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 3.2 正确处理价值分配中的矛盾 3.2.1 凝聚与耗散 3.2.2 企业与利益攸关者 3.2.3 个人与集体 3.2.4 短期与长期 3.2.5 刚性与弹性 3.2.6 平衡与打破平衡 3.2.7 劳动与资本 3.2.8 劳动者与奋斗者 3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 3.2.10 公平与效率 3.2.11 公平的相对性与绝对性 3.2.12 期望与现实 3.3 价值分配政策 3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪" 3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 下篇：干部政策 第四章干部的使命与责任 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
以奋斗者为本92972
……………………………………………………………最新资料推 荐………………………………………………… 今年公司最流行，提到最多的几个词分别是“承诺”、“兑现”、“狼性精神”、“以奋斗者为本”；他们不但是公司今年的流行词，同时也是我们良中行公司在转型升级的过程中应该坚守和倡导的一种文化，要营造出一种氛围，在“以奋斗者为本”精神的指导下，结合“狼性管理”，“兑现”我们的“承诺”。今天结合对以上几个词语的理解，谈一下自己的感悟。学习《以奋斗者为本》，让我印象尤其深刻的一句话是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，当我第一次看到这句话的时候，就被深深的震撼到了。不论谁胜了，都是我们的胜利，大家一起庆祝；不论谁败了，都是我们的失败，大家拼死去救。“以奋斗者为本”告诉我们这是一个群体奋斗、群体成功的时代，不论成功与失败都是我们这个团队的奋斗结果，我们一起去面对，这就是群体意识。然而说道群体意识就不得不说一说“狼性精神”。狼性理念的最基本特征在于它的团队精神，在于高度的组织性、纪律性，敢于战斗、敢拼能赢的气概共同铸就的强大合力。“狼性精神”所展示的狼的精神，其实可以概括为不屈不挠、勇敢顽强的进取精神和相互信赖、齐心协力的团队精神。所以“以奋斗者为本”为我们企业的成功指明方向，“狼性管理”为我们企业的成功提供方法。而“承诺”是我们通向成功的路上的不同阶段的目标，“兑现”则是对各阶段成果的分享；这里的“承诺”和“兑现”不仅仅是指企业和员工某一方，而是指企业和员工双方面对企业不同阶段目标承担的相应责任和收益。企业承诺并兑现给员工收益和成长，员工承诺和兑现为完成企业阶段目标所承担的责任。在企业目标不断兑现的过程中，涌现出一批批在思想上由狼性精神武装起来的奋斗者，逐渐完成我们企业的文化积淀，使“以奋斗者为本”、“狼性精神”、“承诺”和“兑现”成为我们企业走向成功的精神动力源泉。
《以奋斗者为本》学习心得
《以奋斗者为本》学习心得 初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。 1 绩效考核中如何充分利用"狼性"? 1 书本原文 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。 1 启发 首先，公司需要激发员工应该有的狼性。正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部滋生了自我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。 其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的两个方面。狼
性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神；相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。这两种情况都是我们需要避免的。 最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。在我看来，这就给予我们狼性文化更适合哪些团队建立提供了参考思路。对于一线创造利润的部门应侧重于"狼性"的培养，面对激烈的竞争市场，激发团队进攻、拼搏、同仇敌忾，为公司的业绩而奋斗的精神。而对于后勤保障部门，应充分发挥羊性温和而亲近的服务态度。 2 如何做到"以客户为中心"? 1 原文 办企业一定要使客户满意，这是生存的基础。顾客的利益所在，就是我们生存和发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 2 启发 2.1 认清形势，提高服务意识 首先，认清我们行业现阶段面临的挑战。我们应该清楚的认识到我们行业所面临的新常态，那就是古总说的：房地产业由过去政府的有形调控逐步过渡至由市场来调节，开发商对产品的个性化需求明显增强，小业主的质量意识、维权意识不断提升，劳动力成本攀升，行
以奋斗者为本(理念分享版)
以奋斗者为本 导读 《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。 11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。 华为如何合理分配价值（上） 《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。 价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油 对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。 公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。 如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。 不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长
以奋斗者为本
以奋斗者为本 华为的核心价值观：“以客户为中心,以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“其是有内在联系，且相互支撑。以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向,艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。 倡导:高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。 （1）高层:不以物质利益为驱动力,必须强烈的事业心,使命感. （2）中层:完不成任务，凝聚不了团队,斗志衰退,自私自利,将被挪窝,被降职。 （3）基层:对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。华为文化的精髓:开放、妥协、灰度 1、开放：开放合作，坚持开放政策,不开放就不能吸收外界的能量,不能使自己壮大,同时以批判性思维来正确对待自己,否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯。 2、妥协:（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧,要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协,生存要的是理性，而不是意气。 （2）它并不意味着放弃原则,一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德,而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质。 (3)只有妥协才能共赢。聚焦客户,而不是对手。 （4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。 3、灰度：任何黑的,白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点.介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。 没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源,互为因果的。干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇,黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常,没有人没有问题,所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策．
以奋斗者为本刚要
《以奋斗者为本》 上篇：价值创造、评价与分配 第一章全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救 1.4.3 “狼性” 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花” 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点，抓主要矛盾原则 2.1.5 分级、分类原则 2.1.6 向目标倾斜原则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区 2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向
《以奋斗者为本》精选经典语句72条
导语 组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。 人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。 1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。(P.4) 2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。(P.5) 3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.8) 4、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。(P.13) 5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.21) 6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。(P.47)
以奋斗者为本读后感10篇正式版
《以奋斗者为本读后感》 以奋斗者为本读后感（一）： 读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就务必努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有必须的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常但是，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的奋斗者就应是那种有工作激情，并不断理解挑战，透过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的奋斗者首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;易流事业的奋斗者务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;易流事业的奋斗者就应将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的行事风格;易流事业的奋斗者就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;易流事业的奋斗者就应具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流奋斗者的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有职责感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有危机意识. 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对奋斗者的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们务必将以客户为中心、以奋斗者为本、坚持转变、创新、服务的经营理念，全面提升公司整体竞争力!的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗! 以奋斗者为本读后感（二）： 在认真的阅读了张总关于以奋斗者为本的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对奋斗者思想的定义及其实现和好处进行了思考，对于什么是奋斗者、什么是以奋斗者为本以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了必须程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。 什么是奋斗者？ 首先，我们都会问：什么是奋斗者这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：