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2012高级物流师案例及计算题

某机械制造企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进,年需求量为10000件。有3个供应商可以提供该种零件,他们的价格不同,质量也有所不同。另外,这3个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细的供应商数据见表1所示。如果所购零件出现缺陷,需要进一步处理才能使用,每个有缺陷的零件处理成本为6元,主要是用于返工的费用。

试以供应商总运作成本(包括价格、质量、交货期等)为标准,按以下三个级别对三个供应商进行供货运作绩效综合评价和排序,选择一个最佳的供应链合作伙伴。

第一级:按零件价格排序;(5分)

第二级:按价格+质量水平排序;(10分)

第三级:按价格+质量水平+交货时间排序。(15分)

提示:

1)该企业考虑提前期和安全期的安全库存计算公式为:

SS+

?

=

?

LTS

LT

s

K

式中:K为根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K= 1.64;

s为标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;

LT为交货提前期;

LT S为交货提前期的安全期。

2)该企业规定与零件库存有关的维持费用,如库房租赁费、货物保险费等,按库存价

2012高级物流师案例及计算题

答案:

1

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2)按第二级各供应商的价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本根据各供应商的零件质量水平计算。排出的结果如下:

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3)综合考虑价格、质量和交货时间的因素,计算由于交货期长短的不同而导致的库存成本的不同,评价各供应商的运作绩效。

库存成本计算见下表:

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根据三个供应商价格、质量成本、交货期的综合评价结果为:

2012高级物流师案例及计算题

结论:

通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评价,在价格、质量、交货时间及订货批量方面,供应商C 最有优势,最后选择供应商C 为供应链上的合作伙伴。

J 先生负责监督T 公司的产品配送,从工厂仓库运到其两个配送中心。工厂仓库目前有公司最流行的产品——巧克力口香糖42,000个单位。J 先生在仓库里保留7,000个单位的产品作为缓冲。E 配送中心有12,500个单位,日需要量为2,500个单位。F 配送中心有存货6,000单位,日需要量为2,000单位。

问题:

(1) 确定巧克力口香糖在每一个配送中心的共同供给天数。(5分)

(2) 给定上述信息和你对(1)的答案,用公平份额分配逻辑来确定各配送中

心分配到的巧克力口香糖的数额。(10分)

问题1:(5分)

共同供给天数

DS=(Mj+∑Ij)/ ∑Dj = [(42000-7000)+ (12500+6000)]/(2500+2000)=12天 问题2:(10分)

2012高级物流师案例及计算题

注:年度订货次数的计算公式正确,但因计算错误导致结果错误,则给2分,如计算公式错

误,则公式和结果的分都扣除。

D 先生为一家运动手表配送商管理仓库存货。根据经验,D 先生知道某种手表的平均日需求量为100个单位。完成周期为8天。D 先生此时还不需要缓冲存货。假定订货批量为1,200个单位。

问题:

(1) 假定采用永续检查,计算该种手表的再订货点和平均存货水平。(6分) (2) 如果每周检查存货一次,重新计算再订货点和平均存货水平。(6分) (3) 分析定期(周期)库存检查方式的适用范围。(3分)

问题1:

1、再订货点ROP=D*T+SS =100*8+0 = 800(3分)

2、平均库存Ia=Q/2+SS = 1200/2+0 = 600(3分)

问题2:

1、定期检查的再订货点ROP=D(T+P/2)+SS = 100*(8+7/2)+0 = 1150(3分)

2、定期检查的平均库存Ia=Q/2+(PD)/2+SS = 1200/2 + (7*100)/2 + 0 = 950(3分)

问题3:

下列性质的商品可以考虑采用定期(周期)检查控制方式控制。 1、需要定期盘点和定期采购或生产的商品。(1分) 2、具有相同供应来源的商品。(1分)

3、需要计划控制的商品(如价值较高的商品)。(1分) .某企业每年采购某种商品30000箱,每批量订货费用为25元 ,储存费用为每箱价格的20%,每100箱为一个基本订货单位,订货批量区间价格如下:

2012高级物流师案例及计算题

基于订货批量区间价格的影响,请计算经济订货批量和相应的总成本(含货款)。

经济批量公式 H

Ds

Q i 2=

P 1=0.21时 Q 1 =

%

2021.025

300002???=5976, 5976>300 此条件不合选 (2分)

P 2=0.19时 Q 2=

%

2019.025

300002???=6283, 6283>500 此条件不合选 (2分)

P 3=0.17时 Q 3 =

%

2017.025

300002???=6642, 6642>700 此条件不合选 (2分)

P 4=0.15时 Q 4 =

%

2015.025

300002???=7071, 7071>900 此条件不合选 (2分)

P 5=0.13时 Q 5=

%

2013.025

300002???=7596 7596>900此条件合选(2分)

考虑采购批量的整批性,分别取Q=7500和Q=7600试算总成本 (3分)

总成本=货款+订货费+储存费

当Q=7500时,C 1=0.13×30000+

750030000×25+27500

×0.13×0.2=4090 (2分) 当Q=7600时,C 2=0.13×30000+760030000×25+2

7600

×0.13×0.2=4098 (2分)

因此,经济订货批量为7500箱,其总成本为4090元。 (3分)

EIQ 分析法(订单品项数量分析)是针对以市场需求导向为主,且具不稳定或波动条件的配送中心作业系统的一种分析方法。通过EIQ 分析,了解物流特性。配送中心物流系统,利用EIQ 加以分析之后,可归纳出订单内容、订货特性、接单特性等方面的特征。A 公司为我市中小型制造企业,目前有8种产品(I1—I8),客户向A 公司下了8张订单(E1—E8),各订单所订品种数目如下表所示:

2012高级物流师案例及计算题

问题:

(3) 请根据上表,编制EIQ 统计汇总表。(5分) (4) 请对IQ 单独进行排序,并编制IQ 分析表。(6分) (5) 利用IQ 分析进行ABC 分类(分类原则为5:3:2),并针对ABC 三类产品的

出货特性说明如何进行库区规划?(4分)

根据题意,填写EIQ 统计汇总表;

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(注:每个数字0.5分,共5分)

问题2:(6分)

2012高级物流师案例及计算题

(注:IQ列中,每个计算结果0.5分,共4分;累计百分比全部计算正确给2分)

问题3:(4分)

根据ABC分类原则5:3:2的比例划分,

A类品项为I5、I2、I3,B类品项为I4、I6,C类品项为I7,I8,I1。(2分)

根据其出货特性,在库区划分中:

A类产品可尽量规划在靠门口及通道的地方方便进出货,C类商品尽量规划在角落或偏僻的地方,而B类商品则介于以上两者之间,使搬运量与搬运距离尽量最小化。(2分)

三、课题设计题(请根据题目提供的背景材料进行分析,并提出管理方案。共25分。)

3.某生产企业的仓库里存放着以下9种产品,其产品型号、年销量和单价如下表:

2012高级物流师案例及计算题

为了提高仓库的管理水平,该仓库的领导决定对在库产品进行ABC分类。根据商定的存货政策,占总销售额70%的品种为A类产品,占总销售额20%的品种为B类产品,占总销售额10%的品种为C类产品。

问题:

(1)请用排列图法按照年销售额的大小对在库产品进行ABC分

类。(15分)

(2)对产品进行ABC分类对物流管理工作有何意义?(4分)

(3)产品的ABC分类是否永久不变的?为什么?(6分)

问题1:

2012高级物流师案例及计算题

注:正确按销量大小排列出品种给3分;正确计算出各品种年销量占总销量的百分比给2分;正确算出累计比例给1分。

A类商品:008(P-8),009(P-8),007(P-7)。(3分)

B类商品:006(P-6),004(P-4)。(3分)

C类商品:003(P-3),005(P-5),002(P-2),001(P-1)。(3分)

问题2:

1.对设计库内分区布局起到指导作用。可以将发货量大的A类商品放在靠近出口的

区域,提高出库效率。(2分)

2.对制定每个库存品种的存货策略有指导作用。可以根据分类的不同设定不同的检查

周期、订货方式、存储方式和安全库存。(2分)

问题3:

商品的ABC分类是会变化的。(2分)

因为:

1.随着时间的变化,商品的销量会发生变化。(2分)

2.伴随着特殊时间或项目的要求,分类也会变化。例如公司对C类商品进行促销时,

为保证促销的成功,C类商品可能会暂时性地调整为A类,其存货策略也会随之

暂时变化。而促销结束后再调回C类。(2分)

松下公司旗下的一个自行车公司在成功繁荣了几十年后开始陷入了困境,为此松下公司任命了一个新总裁,希望能使自行车公司走出困境。新总裁上任后分析了公司自身的优势(优秀的设计制造技术、技能熟练的工人、强大的品牌和经销网络等)和当前自行车市场特点(富人为了锻炼和娱乐而购买高级赛车),提出了组建以高利润率的赛车生产为主的灵敏性的供应链。顾客可以在经销商处从近200种自行车中进行选择,将顾客大小、颜色、零件的要求结合起来后向公司工厂下达订单,在二周内生产出顾客需要的自行车,并送到顾客手中。请问:

1)松下自行车公司新组建的供应链属于哪一种类型的供应链?

2)这种类型供应链适用于哪一类产品,写出供应链设计与产品类型策略矩阵。

3)这种类型供应链的设计策略、基本目标、库存策略以及产品设计策略是什么?

1)松下自行车公司新组建的供应链属于市场反应型供应链

2)市场反应型供应链适用于革新性产品,这类产品能使公司获得更高的利润,创新产品新颖但生命周期短,因此使需求不可预测。

2012高级物流师案例及计算题

3)市场反应型供应链的设计策略是基于客户需求的供应链设计策略;

市场反应型供应链的基本目标:尽可能快地对不可预测的需求做出反应,使缺货、降价、库存最小化;

市场反应型供应链的库存策略:部署好零部件和成品的缓冲库存;

市场反应型供应链的产品设计策略:用模块化设计以尽可能延迟产品差别。

三、方案评估题(本题30分)

南京医药盐都有限公司成立于1998年,是江苏地区最大的面向农村市场的药品、医疗器械、保健品、生物化学制剂、毒麻药品经销企业之一,总部设在盐城,业务范围已覆盖江苏全省以及安徽、浙江部分地区。2005年公司的销售规模为人民币4亿元。

物流服务方面,公司的物流资产总额约为1200万元,人员126人,货运车辆15辆。由于主要是面向农村市场的销售,盐都医药的物流配送存在着品种多、客户多、分布散、批量少、要求高的特点。在出入库环节,散件拼箱量占到总出库量的约70%;在配送环节,除送货上门、当面点交之外,还需要承担帮助客户搬运上架以及向客户收款的工作。长期以来存在着成本高、配送服务难以保障等问题。

伴随着业务规模的不断增长,公司的业务逐步向苏南地区发展,但在物流配送方面遇到了两大瓶颈:

1、配送不及时,客户抱怨多。目前公司对苏南片客户的配送为每周2次,由于配送距离长、客户数量多,往往要2天时间才能回程,因此客户从订货到受到货的配送周期时间约3-4天,相对于其他竞争对手“明日送达”的服务水平差距较大,在很大程度上影响了市场销售的拓展;

2、配送半径大,成本高。从盐城到很多苏南客户的配送半径已超过300公里,按照当前公司的配送模式,所有配送车辆都是每天凌晨从盐城发车开往各城市。目前苏南地区的配

送线路布局如附图1。公司目前苏南线的配送线路和成本等基本情况如附表1。在目前的情况下,为了提高配送时效而增加发车班次将会导致配送成本激增。

盐都医药的领导层认识到,不改善配送服务的时效性就无法继续拓展市场,甚至有在激烈的竞争下失去市场份额的危险。如果将配送班次提高到每周3次,配送周期缩短到48小时,预计苏南地区的销售可以增加55%(当前苏南地区的销售情况和服务提高后的预计销售额见附表2)。然而,按现有配送模式,要提高配送时效就要增加车辆、人员,需要较大的初期投入,并且运营成本也会大大增加。寻求更加合理、有效的配送模式成为刻不容缓的问题。

针对当前的情况,公司物流部门制定了新的二级配送方案。附图1描述了新的配送线路布局方案,附表3-5是对新的二级配送方案实施后配送成本以及经营利润的分析。

问题:

1、新的配送方案中采取了二级配送的方式,请评述其优缺点?

2、新的配送方案中为什么只设三个中转站?

3、请决策盐都医药是否要进行配送网络布局的变革,并阐述理由。

4、对配送网络布局的规划有何启示?

5、优点:干线运输成本得到降低;各中转点上可以通过增加二级配送车辆来应对客户数量

的增加,保障配送时效性;本地车辆可以免交车辆进城费,并且可以通过办理禁区通行证减少市内拨载的发生,从而降低成本;缺点:初期布点的难度大,并且需要相当的投入;作业的环节增加,管理难度加大;多次搬运,货损率可能增加;配送规模达不到一定量的情况下,配送成本费率可能会更高。(10分)

6、多设中转站则干线车辆的交接时间过长,最后收货的中转站难以保证配送时效性;每个

中转配1辆车、跑两条线可以保证每周3次的配送频率,同时可以保证车辆的使用效率最大化,控制成本。(6分)

7、应该变革。

服务水平得到提高,有利于公司销售的增涨;

配送成本虽然增加但是没有利润的增幅大,公司整体的利润会增加;

如果不做变革,在激烈的竞争下有失去市场份额的危险。(8分)

8、服务水平和成本之间存在着基本的“背反效应”,服务水平的提高往往引起成本的增大,

方案设计和决策时要综合考虑服务、成本、利润、市场竞争需求等多方面的因素。(6分)

仓库主管的拣货难题

改进了库存管理方法后,仓库的存货过多或者缺货的现象明显得到了改善,嘉农网络超市的仓库主管黄豪总算松了一口气,销售部门利用节假日开始了大规模的促销活动,一时销量大增,只是,让好不容易松口气的黄豪又开始悬着一颗心的是,关于配货不及时的投诉又如潮水般涌来……物

仓库主管的拣货难题

黄豪终于松了一口气。

自从接到董事长赵志伟传达的噩耗,得知公司只有3个月的机会扭亏为盈,否则就要被出售,嘉农网络超市所有的人头上都像悬着一把剑,随时都有落下的危险。而黄豪的压力尤其大,经过初步的分析,使公司现金流不畅的罪魁祸首正是存货,正出现在自己负责管理的仓库环节。虽然同事们没说什么,还齐心协力的帮自己想办法解决问题,可黄豪心里不好受

呀,仿佛自己成了把公司推向倒闭边缘的刽子手。

好在经过公司同事的共同努力,又听取了不少专家意见,最终确定以ABC存货管理法为解决方案,解决了存货有的过高有的不足的问题。现在仓库里所有的商品根据不同的销售特性分了类,每类设定了安全库存线,一旦出现缺货就马上通知供应商补货,而长期存放的冷门商品数量也得到了有效控制,并通知销售部经常进行促销处理,仓库的管理有序多了。财务经理沈亦云前两天来仓库时几乎是破天荒的头一次微笑着对黄豪说话,肯定了他对公司现金流的贡献,让黄豪受宠若惊之余又觉踌躇满志。

销售部正在利用即将到来的五一节搞促销,黄豪叫人拿来了库存报表,集合了仓库的管理人员一起研究应对方案,这次可不能给公司拖后腿了,他一边看报表一边想。

“呯”的一声,门被大力的推开了,从门口冲进来一个人,黄豪定睛一看,是办公室的小刘,自己的助手。“黄经理,不好了,总经理又接了销售部不少投诉,说我们的送货不及时,总经理现在正往仓库赶来呢……”

咯登一下,黄豪好不容易放下的心又跳到了嗓子眼。

初战告捷

3个月扭亏为盈的期限如今过去了差不多1/3,嘉农网络超市在实行了新的存货管理方法后,经过半个多月的观察和核算,运营成本被大大降低了,而且缺货现象也大幅减少。从财务部的报表上看,公司的现金流有明显盘活的迹象,财务总监沈亦云曾对黄豪说,如果销售部再努力一把,加快现金流速,到时公司就有足够的发展基金了。

黄豪稍感欣慰,他认为这意味着仓库的问题终于解决了。照这样下去,或许公司真的能在3个月内创造扭亏为盈的奇迹也说不定,黄豪和总经理扬波、董事长赵志伟以及公司其它同仁一样,心里都慢慢的升起了一丝希望,干劲也更足了。

初战告捷,扬波不失时机的召开了庆功会,大家都倍受鼓舞,各个部门纷纷献计献策,才两天功夫,总经理室的办公桌上就堆满了建议书,光是研究这些方案,就忙得扬波不亦乐乎,时不时的就拉上黄豪、沈亦云商量讨论,董事长赵志伟有时也过来参加。大家的心思都一样,只要能挽救嘉农,挽救这份来之不易的共同事业,再忙也甘之如饴。

在众多的方案中,最受青睐的要数销售总监吴进发起促销战役的提议。他在报告中分析道:“由于时近五一长假,此时组织促销活动可谓一占天时;另外,公司开业至今已经积累了大量关于本地顾客的消费习惯和偏好的数据,有的放矢,可谓二占地利;再有,现在嘉农的员工干劲十足,可谓三占人和。如此,天时地利人和毕集,胜算十足……”吴进的报告不但数据分析得有理有据,计划得更是周密详尽,真不愧是嘉农里搞营销的第一骁将。

黄豪看了一下自己的仓库报表,解决了存货管理的难题,经过这一段时间的运作,仓库可谓弹药充足,如今正是大展拳脚拓展销售的好时机。如果这个促销战役能告捷的话,可以大大提高嘉农的销售额,甚至从而扭亏为盈也未可知。

销售部“买一送一,回馈顾客”的促销活动很快就开始了,网上订货量一时大增,冯进整天笑得合不拢嘴。黄豪不敢掉以轻心,每天盘点存货,时不时开仓库员工的动员会,组织他们加班加点配合销售部的活动。尽管工人们对密集的加班已有微辞,但此时黄豪已管不了那么多了,也许现在就是决定公司生死存亡的一刻,怎么也不能出纰漏。对于工人们的不满,黄豪也只能请沈亦云多拨加班工资。好在沈亦云如今还不算太难讲话。

销售部的投诉

没想到这么快就出了新的问题,黄豪想着就有些头大。总经理扬波很快就出现在仓库里,黄豪不禁有些惭愧,不管出了什么问题,让总经理老往自己这边跑可不是好事。他一声不响地把扬波领进自己的办公室,并吩咐小刘倒茶。

扬波坐下后松了松领带,开了一天的会让他疲惫不堪。但救急如救火,扬波一接到冯进

的电话,马不停蹄的就赶到配送中心来了。

“老黄,怎么回事,销售部这两天老往我这打电话。客户抱怨不能准时地收到所订的货物,已经怨声载道了,不少其他的客户闻讯也取消了部分订单。你知道在市场上流传着这样的言论对于公司的信誉来说并不是一个好现象。”扬波说完长叹了一口气,略显无奈地看着黄豪。“销售部那边催得紧呀,这样吧,你马上去查一查不能准时发货的原因,尽可能的在3天内解决,不能再拖了,再发生这样的事情对公司的打击肯定是无法估计的。”

扬波又接着鼓励了黄豪几句,拍拍他的肩膀就走了,公司还有一大堆事情等着他处理。面对这突如其来的问题,总经理的压力黄豪可以理解,但3天,3天真的能解决这个问题么?他心里莫名的烦燥起来。

作为本市最著名的网络超市的仓库主管,黄豪掌管着公司上百种货物的仓储以及配送业务。由于该部门的重要性,黄豪一直都是直接向公司的最高执行长官――总经理扬波汇报情况的。

在黄豪的组织架构下,仓库的管理人员又根据功能的不同分成这样几个小组:收货组、存货管理组、发货组。收货组主要负责接收并且检验从不同供应商那里发来的货品是否数量正确,质量合格;存货管理组的主要职责是负责所有在库商品的保质期监督,以及及时把仓库各种货物的消耗情况汇报给黄豪,以便通知公司的采购部门及时补充必要的存货;而发货组的任务是处理客户的订单,并且组织人力到仓库进行相应的拣货及配货工作,然后送交运输部门进行运送。

扬波走后,黄豪又仔细检查了一遍公司的存货,一切正常,并没有预想中的发生缺货导致不能准时发货的现象。那究竟是什么原因呢?仓库到底发生了什么事情呢?

为了弄清楚事情的究竟,黄豪马上召集仓库各个小组的负责人开会,讨论问题的原因以及解决方案。收货组长表示收货方面一切正常,所有订购的货品都按时送到公司的仓库并且收缴入库;存货管理组长则表示在库商品情况良好,过期损坏指数均在控制水平线内,并且库存商品足够应付每天的订单数量,没有缺货现象;最后发言的发货组长认为发货情况总体正常,只是由于每张订单所订购商品的品种和数量不同,所以有些时候订单处理很快,有些时候则会有一些延迟,工人比较吃紧。黄豪凭着多年的仓库管理经验,感觉可能这就是问题的关键所在。为了进一步了解情况,黄豪和发货组长一起来到了仓库的拣货区。

仓库的发现

走出黄豪的办公室,就到了拣货区。拣货区在仓库的东端,紧靠着装货口,所有的订单都会在拣货区(见图)完成分拣、配货,然后由装货区发送。黄豪走进拣货区的时候,十多个工人正推着小货车,在这里穿梭往返。

黄豪仔细的打量了一遍拣货区,食品区、饮料区、日用品区、电器区和礼品区的货物都有条不紊的堆放着,虽是有多有少,可多的少的都不至于太离谱,每个区有固定的员工负责该区商品的分拣。

这种方法就是公司上个季度新推行的分区拣货法。经过试验,比起以前的单人拣货法,效率确实是有不少的改进。所谓单人拣货法,就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成,不管商品的种类数量多少,这个拣货员会依次经过整个拣货区的各个区域进行拣货。黄豪接手以前,这里用的就是单人拣货法。

而分区拣货法,就是把整个拣货区分成几个区,每张订单都从食品区开始,而食品区的拣货员只负责分拣订单上所有的食品项目。当他完成所有食品的分拣后,就把订单交到食品区和饮料区之间的交接点,而饮料区的拣货员则会从交接点这里取得订单,继续进行订单上饮料的拣货。以此类推,订单依次经过日用品区、电器区和礼品区,最后到达装货区的时候,所有的商品的分拣也就完成了。相比较而言,由于分区拣货法中拣货员所负责的范围较小,

更容易熟悉自己分区内商品的分布,因此效率会比单人拣货法高。

另外,按照订单的次序进行拣货对后面的配送非常重要。送货队通常会根据不同的客户地址有一个先后排序,为了避免重复搬运和移动,送货队对货物在车内存放的位置很有讲究。后送达的货物,因为要后取出,所以会先装车,尽量安排在车的靠里面的位置;而反之,先送达的客户的货物要尽量靠近车门,方便提取,所以要后装车。所以当送货队有了客户排程之后,拣货部会按照送货的逆序来排列订单,再发放给拣货工人依次分拣。这样就能保证分拣完的货物按照需要的顺序送到装车处,不用再花时间、人力进行调整排序,这也是分区拣货法的优点之一。想到这里,黄豪禁不住佩服当时自己想出的这个好法子。

黄豪最先到达食品区。眼前的景象让他颇觉满意,3个拣货员聚集在一排货架前,正麻利地配着货。让他不解的是,拣货小车前进的速度却慢得像蜗牛爬。发货组长见状,苦着脸说:“今天订单里的食品需求量很大,我们的人手不够,瞧!还有那么多订单积压在那里呢。”黄豪一扭头,果然看见食品区前面的小桌上堆积着厚厚的订单。

走过两排货架,就是饮料区,这里却是另一番光景。3个拣货员正闲坐着聊天,拣货车里空空如也,交接点上一张订单也没有。黄豪探了探头,发货组长立马凑上来解释:“这3个是饮料组的,负责饮料的拣货,今天的订单上饮料的需求不多,所以他们暂时比较空闲……”

黄豪觉得很奇怪,不是说人手不够吗?既然他们暂时空闲,为什么不多调些人手去食品组,少安排些人在饮料组?黄豪向发货组长说明了自己的建议。

本以为这个问题可以这样轻松解决,可是发货组长仍然苦着一张脸,“黄经理呀,每张订单包括的类目都是不确定的,现在您看到的这些订单大多是食品多,饮料少,所以出现了食品组忙得焦头乱额,而饮料组却闲得优哉游哉的情况。可有的时候情况是完全相反的,饮料多而食品少,我总不能老把人调来调去吧?”

发货组长叹了口气,既然开了口,索性就说清楚吧,也得让上头知道自己的难处。“因为我们无法预测下一张订单究竟是哪个组的商品比较多,所以人手很难调配。其实不光是食品区和饮料区,其他分区也存在同样的情况。由于每张订单上所包括各类商品的比例不一样,造成不同分区的工作量分配变化很大。我们很难根据时刻变化的工作量来在各个分区之间进行调度。因为为每个拣货区的人员配备制定预算的时候考虑了这一因素,特意比计算所得多加了一点富余,前一阵子订单量不多的时候,问题还不是太严重。但是最近我们搞促销,每天订单数量增加很多,这个问题顿时就变得棘手了。虽然各组拣货员们开足马力,加班加点,但还是不能保证每张订单都能按时发出……”

“今天还有几张订单要完成啊?”想起食品区前面那厚厚的一叠订货单,黄豪也不禁有点焦急。

“今天从一大早开始忙,到现在也只出了150多张订单。黄经理,拣货员们已经很努力了。可是由于正在搞促销,订单比平时多了一倍有余,估计今天还有三、四十张要赶。现在已经快临近下班时间了,天天安排大伙加班也不是个办法,工人们已经开始抱怨了。要是常此以往,我真不知道该如何应付了!”发货组长说了半天,却归结于无法解决。

黄豪一时语塞,当时为嘉农的仓库设计这个分区拣货法,完全是以自己以前公司的做法为蓝本考虑的,没想到嘉农的订单上的各类商品需求变化这么大,自己真是疏忽了。看来现在没法及时配货怪不得工人们,也怪不得发货组长调动不力,全是自己当初在设计这个方案时考虑不周呀。这么一想,黄豪心烦加自责,不知道该怎么办才好。

“经理,我们……”发货组长在旁边怯生生的叫道,把黄豪从沉思中惊醒过来。不管多么因难,问题总是要解决的。他转过身来,很认真的看着眼前的工人和发货组长,“这次促销活动对我们公司很重要,如果因为不能及时出货而导致嘉农原本不错的声誉受损,那么我们

在限期内扭亏为盈的目标就不可能实现了。目前只能先辛苦你们了,哪怕是加班加点,也得保证今天的订单全部完成。”他用力的拍拍发货组长的肩膀,“辛苦你了。”

“可是……”发货组长嗫嚅着,似乎还想说些什么。

黄豪早已对他要说的话心知肚明,“你放心,我知道这不是长久之计,我会尽快解决这个问题的,大家集思广益,合众人之力,肯定会有好办法。”物

拯救黄豪w

总算是知道问题出在哪里了,面对管理层的压力,属下的抱怨,黄豪的内心变得烦躁不安。3天的时间一过,如果自己再拿不出好的解决办法,只怕公司不炒鱿鱼自己也没心思再呆下去了。放弃这份与这群伙伴共同创下的事业,这个是黄豪想都不敢想的结果。

前两天,黄豪曾和一个在软件公司工作的老朋友联系过。那个朋友正好提起过他们公司在开发一套仓库管理系统,也许用计算机软件控制可能可以提高效率,解决仓库现在的情况。可是现在还只是处于开发阶段,3天内肯定是用不上了。

或者,增加人手?这个似乎是最简单易行的方法。但是现在公司的预算十分紧凑,如果财务部发现仓库时不时会有闲置的工人,怎么也不会同意再增加人手的。继续加班加点,顶过这段促销高峰时期?工人们会愿意吗?而且即使愿意也会给公司增加一大笔加班费用,到时候又怎么向财务交代呢?

一个又一个的问号闪过黄豪的脑海,让他百思不得其解。黄豪现在只希望有奇迹出现,能够拯救他棘手的工作。

问题:

1、请评述配送中心五种拣货组织模式各自的利弊。

1、五种拣货组织模式:(每个拣货模式1分,利弊陈诉2分,共15分)

单人拣货法:拣货责任清楚;不易熟悉品种,时效性差,库内保管责任不清;

分区接力拣货法:熟悉品种,库内保管责任清楚;拣货责任不清,各区工作量不易平衡;

分区并行拣货法:时效性高;拣货单处理成本高,拣货协同管理的要求高,对收货复核人员的要求高;

蚂蚁拣货法:能解决各区工作量不平衡的问题;保管责任不清,拣货责任管理要求更高,组织管理以及绩效管理的要求高,绩效考核统计工作量加大;

店铺式拣货法:库内保管和拣货责任清楚,复核效率高,能部分解决各区工作量不平衡的问题;行走距离长,对收货复核的人员要求高;

2、结合本案例,请给出合理的拣货组织模式建议,并阐述理由。

2、应选择店铺式。(3分)

单人拣货法和分区接力拣货法在本案例中经过实践已经证明效果不好;(3分)

分区并行拣货法对拣货单处理的要求高,在3天的时间里信息系统无法支撑的情况下很难实现;此外由于对收货复核人员的要求高,当前的人员也难以满足新的拣货模式;(3分)

蚂蚁拣货法对组织管理以及绩效管理的要求高,而且每个拣货人员要能够实现跨区拣货,必须熟悉更多品种,在本范例中时间紧、培训缺乏的情况下很难短期取得成效;(3分)

店铺式拣货法是目前时间、人员、系统、需求情况下变化最小、最容易实施同时又可以解决各区工作量不平衡的问题、提高拣货效率的方式。(3分)

4.背景材料:惠普公司(Hewlett-Packard)在全球打印机市场享有盛誉。该公司生产的台式

喷墨打印机系列(DeskJet 系列)的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。在打印机制造工艺中有两个关键阶段:一是打印机电路板的安装和调试,包括应用程序专用集成电路,打印头驱动板等核心电子部件;二是打印机的总体安装和测试,包括发动机、电缆、外壳及齿轮配件等其他部件。惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域上互相分隔,由制造到消费共需约6个月。而且除了美洲的产品标准统一以外,欧洲与亚洲销售的打印机,要求对打印机实现定制,以满足当地语言和动力供应的要求。比如电压,各地有的要110V ,有的却要220V 。

惠普公司供应链的原方案是,工厂生产“地区性”的产品,即工厂为各地区性市场生产打印机,再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书,统一包装后发往目的地。结果是,尽管打印机相同,但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。为了能满足不同国家和地区的需求,批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存,但是打印机行业竞争激烈,中间商都希望保持尽量少的库存,这个矛盾非常明显。特别是在欧洲和亚洲,因为那里的标准较为复杂。详见图1。

2012高级物流师案例及计算题

2012高级物流师案例及计算题

2012高级物流师案例及计算题

印刷电路板组

PCAT

分销中心(欧洲代理商)

FAT )

(消费者

消费者

2012高级物流师案例及计算题

2012高级物流师案例及计算题

2012高级物流师案例及计算题

消费者

美洲经销商

亚洲经销商供应商

供应商

(亚洲代理商)

图1 惠普公司打印机系列产品原来的供应链

因此必须对惠普公司的供应链重新建模,以减少库存。 基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后,直接发往各批发部门,批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱,发往消费者,这就大大地缩小了全部库存量,详见图2。

PCAT

2012高级物流师案例及计算题

2012高级物流师案例及计算题

总机装配通用打印机(FAT )

2012高级物流师案例及计算题

装与测试()

消费者

消费者

供应商

供应商

供应商

供应商

消费者

供应商

图2 惠普公司打印机系列产品新的供应链

其结果是,为了满足98%的订货服务目标,原方案需要维持7周的成品库存量,而新方案只需5周的库存量。按照现有的规模,一年可以节省3000万美元。节省的成本一方面来自库存量的减少,另一方面来自库存价值的减少,因为将产品地区化(加入不同的电源线、变压器、说明书)使产品的价值增加,通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。 值得注意的是,地区化方案对美国本土并不适用。由于美国适用的标准统一,批发部门若是重新开箱,加入电源线、变压器和说明书,再重新包装,这笔费用将更加昂贵,因此,在美国必须另行设计方案。

由此可见,供应链的改进潜力是很大的,合理的供应链将大大提高企业的竞争力。 问题:

1现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征?

2从供应链管理的角度分析和评价以上HP 供应链的优化方案。 问题1:(10分)

现代供应链管理绩效评价指标的七项特征:(1分) (1) 直接与生产战略相关联;(1分) (2) 主要应用非财务指标;(1分)

(3) 这些指标在不同的应用环境有所不同;(1分) (4) 可以在需要变化时,随时间而改变;(1分) (5) 简单易用;(1分)

(6) 为操作者和管理者提供快速反馈;(1分)

(7) 相对于监视绩效的变化,它们更倾向于激励绩效的改善。(1分)

现代绩效评价指标的特征,综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。(2

问题2:(10分)

(1) 业务流程重组(2分)

HP 供应链通过业务流程重组,进行资源整合和资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要,业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作,以达到降低成本和提高效率的目标,业务流程重组是供应链管理的重要内容。

(2)供应链策略(2分)

案例中提到的打印机作为一种功能型产品,生命周期较长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,而且处于其产品生命周期中的成熟期,可以充分利用延期制造、消费点制造等供应链策略来改善服务,减少库存。

(3)供应链核心企业(2分)

核心企业除了能创造特殊价值,长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外,还要协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系,控制好整个增值链的运行。做到供应链的统一和协调。所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建。

(4)供应链合作伙伴(2分)

HP的企业管理涉及到企业之间不断的相互往来,力求理解和满足顾客要求,提供更为贴切的服务与产品。因此HP和供应商达成了长期的共识,建立长期的供应链伙伴关系,以促进双方目标的实现。

(5)供应链管理创新(2分)

供应链管理的策略和方法不是一成不变的,一定是与供应链的现状和发展紧密联系的,HP的地区化方案对美国本土并不适用,需要另行设计方案正是最好的佐证。因此供应链管理的理论、方法和技术都需要不断地创新,才能达到更好的实际效果。

福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司是汽车行业的一对竞争对手,但是它们却一起与Exel物流公司成功地建立起了伙伴关系,这个伙伴关系开创了建立服务共享协议的模式。

服务共享协议的试点计划首先从密歇根州北部的11个经销商开始,由于这11个经销商的遍布于整个广阔的北部地区,因而需要大量的运输工具进行送货。但是在这种伙伴关系中,实际真正需要的送货能力比我们预期的要小得多,通过协议,福特付钱给由Exel物流公司经营的为戴姆勒克莱斯勒公司送货的专用车队,由它来代理福特公司的部件的发送服务。这个试点计划非常成功,两个公司正在进一步将此计划扩大到50~100个经销商,并希望在未来可以与其它汽车公司签订服务共享协议。

随后福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司又在墨西哥进行了一次类似的试点,墨西哥地域辽阔,经销商遍布墨西哥,运输路线相对较长而货物运输密度相对较低,尤其是墨西哥城外的汽车分销商们所购买的零部件只占全国销售量的50%,但是送货里程却占了总销量里程的90%。这些特点形成了可以利用的运输空间,有利于服务共享概念的实施。

福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司在合作时都发现第三方服务提供商是实施这一服务共享协议的关键。Exel物流公司拥有汽车制造商所没有的时间、人员和技术资源等优势,可以保证服务共享协议正常实施,同时制定一个详细的条约文件对于保证服务共享的有效运作也是非常重要的。

问题:

(1)福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司两个竞争对手之间建立的伙伴关系的合

作基础是什么?

(2)根据福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司所面临的经销商和地域特点,请设计

服务共享协议的具体运作过程。

(3)这一服务共享协议能获得成功的关键是什么?合作伙伴关系中的每一个

成员从合作中各取得哪些收益?

问题1:(4分)

为了提高客户服务水平,降低零部件的分销成本。

问题2:(10分)

本题为开放题,学员可有自已设计的运作过程,答案为参考答案

(1)三方制定一个服务共享协议的具体实施细则,规范控制业务行为。

(2)分析福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司各自经销商的分布情况、对零部件的需求情况,找出二公司共同的运输线路。

(3)分析二公司共同的运输线路上各自经销商的数量和对零部件的需求量,初步制定联合运输方案。

(4)分析二公司零部件的结构、重量、体积及Exel物流公司运输车辆等基本技术参数,制定车辆配载方案。

(5)分析运输线路的交通情况、各经销商之间的路程等信息,优化初步运输方案。

(6)实施运输。

(7)运输过程全程质量监控及信息反馈。

(8)持续改进及拓展新业务

问题3:(6分)

(1)实现效益可以通过竞争,但当竞争优势只是一个表面现象而不能发挥作用时,则合作是最好的选择;(2分)

(2)合作项目实施过程中各成员之间的相互信任和开诚布公。(2分)

(3)戴姆勒克莱斯勒公司实现了汇率节约;福特公司提高了其对经销商的服务水平;

Exel物流公司从送货线路中增加了收入。(2分)

江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司,集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品,总资产75亿元,小天鹅品牌价值67.69亿元,年营业收入超百亿元,是中国著名的白色家电集团,跻身中国最大的百强企业行列。

随着企业发展规模的不断扩大,集团对“销售链”物流系统进行了一系列的改革措施,集中体现在对商流、物流、资金流和信息流的整合上。

商流方面,小天鹅集团从2002年初开始营销整合,成立了营销公司,建立了一支充满活力的销售队伍,全国设有33个管理部、168个办事处和3400个销售网点、1500多个服务网点,形成品牌、人、财、物、渠道优势共享,洗衣机、空调、冰箱、洗碗机等六大产品整合销售,销售人员锐减,营销成本大幅下降。

物流方面,2002年1月10日,对100万台洗衣机、9000多万元的产品分布在全国33

条线路上的运输合同实行公开招标,有八家运输公司中标,使每台洗衣机运价比原来降低25%,仅此一项全年节约运费700多万元。紧接着,小天鹅对其他产品运输也实行公开招标,节约运输成本上千万元。2002年销售收入超过100亿元,可供整合的采购需求近20亿元,通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。

资金流方面,2002年春节前,无锡7家商业银行前所未有地被“小天鹅”集团召集在一起。小天鹅要求获得其中一家银行的承诺,这家银行必须将公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款,当日转到总部的银行账户上,谁能做到这一点,就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处?“小天鹅”的答案是:每提前1天可节省22万元。此项举措小天鹅获得了一个历史性的成功,它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求,而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。

信息流方面,早从2000年开始,小天鹅集团就与广东科龙集团合作,开创了国内最大的家电电子商务平台——安泰达公司,并首开产品零配件国际招标采购的先河,使小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。2001年8月,小天鹅集团与中远集团、科龙

集团共同决定组建第三方物流公司。这是国内当时屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台,整合仓储和运输系统,对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流进行有效控制和管理,实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化,并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。

问题:

1、通过当前与长远利益、局部与整体利益的对比,评价小天鹅的改革措施。(10分)

2、请分析小天鹅还需要在哪些方面进一步改进和完善?(10分)

问题一:

1、当前利益与长远利益结合方面

(1)当前利益

小天鹅通过物流系统整合,不但大幅降低了成本(主要是统一招标和运输与仓储上节约的成本),且在资金回笼上也获得了货币的时间价值。(2分)

(2)长远利益

小天鹅在国内建立了家电行业电子商务平台,使产品信息能够发布到世界各地,为其国际化战略的实施打下了很好的基础。(1分)

另一方面,建立了完善的物流配送服务系统,虽然短期投资有所加大,但从长远上来说,使企业获得了良好的品牌效应,为企业稳定了国内客户市场并开创了国际市场,提高了企业的盈利能力与发展能力。(1分)

2、局部效益与整体效益结合方面

(1)局部效益

实施第三方物流后,小天鹅的这部分利益转嫁给了第三方物流公司。可能减少了个别部门的局部效益,但是企业总体成本得以下降,运作效率得到提高。(2分)

(2)整体效益

在实施第三方物流运作后,由于剥离了部分资产,总资产下降。而销售收入的增加,使企业的总资产报酬率得到提高,存货周转率得到提高。企业整体效益得到提升。(2分)总之,小天鹅集团在销售链上的改革是合理的,与公司的战略也是相符合的。有效地整合了公司内、外资源,与国际物流管理逐步接轨,增强了企业的竞争力。(2分)

问题二:

1、建立企业独立的电子商务平台

电子商务对物流的发展有着极其重要的作用,而目前公司的电子商务平台是与科龙公司合办的,缺乏自己独立性,为了使企业的物流走向国际化,建议企业建立自己独立的电子商务平台。

2、建立现代化的ERP系统

良好的ERP系统能够使企业的物流更加有序化、合理化,能够对资金流、物流进行有效的监控与数据支持,加快与精化物流系统的运作流程,为企业带来时间效益,对供应链进行更好的整合。

3、加强物流技术改造

小天鹅的物流系统在技术设计上、网络的配置上还有待进一步改进,这是需要时间的,还要结合企业所处的内、外部环境来决定。

4、加强销售网点建设和管理

形成密切沟通,全员动销,全心销售的局面,进一步提高终端销售的能力。通过合理采购和网点布局,进一步降低仓储和干线运输成本。

1、加强销售资金回笼管理

规范操作,严格按规定发货,做到每月对帐核实余额,并根据客户不同的资信情况,给予相应的信用额度,避免产生坏帐。

(注:本题为开放性命题,以上为要点,试考生回答质量给分,共10分)