鸟巢工程管理案例分析

国家体育馆—“鸟巢”项目案例分析

摘要：“鸟巢”，这件被誉为“第四代体育馆”的伟大建筑作品，是北京奥运会的一座标志性建筑，它见证的不仅仅是人类21世纪在建筑与人居环境领域的不懈追求，也见证着中国这个东方文明古国不断走向开放的历史进程。在项目前提规划工作中出现漏洞，严重影响了施工进度，因此有必要对“鸟巢”项目在可行性论证、成本管理等方面进行研究，对以后大型体育馆等公共设施的建设也有重要意义。

关键词：项目钢结构成本安全

1 “鸟巢”的背景资料

1.1 “鸟巢”项目简介

“鸟巢”是2008年北京奥运会主体育场。由2001年普利茨克奖获得者赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师合作完成的巨型体育场设计，工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。形态如同孕育生命的“巢”，它更像一个摇篮，寄托着人类对未来的希望。

1.2 “鸟巢”项目外形及结构特点

“鸟巢”以巨大的钢网围合、覆盖着9.1万人的体育场；观光楼梯自然地成为结构的延伸；立柱消失了，均匀受力的网如树枝般没有明确的指向，让人感到每一个座位都是平等的，置身其中如同回到森林；整个地形隆起4米，内部作附属设施，避免了下挖土方所耗的巨大投资。

“鸟巢”是一个大跨度的曲线结构，有大量的曲线箱形结构，设计和安装均有很大挑战性，在施工过程中处处离不开科技支持。“鸟巢”采用了当今先进的建筑科技，全部工程共有二三十项技术难题，其中，钢结构是世界上独一无二的。“鸟巢”钢结构总重4.2万吨，最大跨度343米，而且结构相当复杂，相关施工技术难题还被列为科技部重点攻关项目。

2 问题出现

2.1“鸟巢”硬伤导致停工，专家呼吁办“安全奥运”

“鸟巢”停工事件引起了社会各界的广泛关注，尤其对于北京市民来说，能容纳10万观众的“鸟巢”，奥运会后将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，如果其存在安全问题显然不容忽视。

北京奥组委决定把可开启的滑动式屋顶拿掉，似乎拿掉“鸟巢”的盖子就可以既解决资金浪费又能保证场馆安全问题。北京奥运会安全专家表示，国家体育场的设计在很多细节上确实存在安全问题，现在停工的原因并不能排除此因素。

按照瑞士设计师的规划，国家体育场总共分为三层，最高层离地面近50米，能容纳3万人，那么中方专家对于?如果发生紧急状况，这3万人如何安全疏散到地面?问题提除了质疑。在原设计中，总共有12条楼梯通向地面，但是每一条楼梯都是直上直下的形状，这样如果发生骚乱，上面的观众一拥而下，很容易发生踩踏事故，存在很大的安全隐患。经过中方专家组的提议，设计师对楼梯进行了2个多月的修改，调整成了若干弯曲状的分段，但是楼梯的实际宽度恐怕还是不能达到2.4米的安全要求。

实际上，国家体育场设计之初对于安全问题也作了考虑，他们甚至还模拟了发生火灾后的人员骚乱的疏散速度等等，但是他们完全没有考虑到灾害状况，模拟的只是正常情况下人员排着队输散状况，如果真的出现火灾或者骚动，现场人员肯定全乱了，怎么可能规规矩矩的按照模拟状况疏散。

我们呼吁“安全奥运”，但我们关注的不应仅仅只是奥运，还要更多关注后奥运问题。国家体育场作为一个长期使用的项目，以后免不了在此举办大型的球赛、演唱会等等，如果在设计之初不考虑到这些隐患，只是一味的在中国追求造型、追求感觉，忽略了最重要的安全问题，那对于中国老百姓就是一种不负责任。

2.2 “鸟巢”未通过抗震审查

在“戴高乐机场坍塌”事件发生后，北京市曾委托审查委员会对部分奥运场馆进行“抗震设防”检查。“由于奥运场馆不属于超限高层建筑，不在我们的审查范围内，我们特别请示了建设部，最后获批。”

获得建设部许可后，对五棵松文化体育中心、国家游泳馆(“水立方”)和“鸟巢”三大奥运标志工程进行了“抗震设防”审查，其中五棵松文化体育中心、“水立方”都通过了审查，而在对“鸟巢”的审查中，但专家们的意见是?问题不少，需要修改方案?。

2.3“鸟巢”体育场的露水与雷击问题

长期以来，气象预报的降雨量，以及计算水资源的时候，从来不包括露水量。目前我国气象学界也有人在测量露水量，可惜没有引起重视。

不同地方不同季节的露水量均不等，北京地区的夏季露水量，估计每平方米每夜有200克左右。由于露水在钢结构上更容易凝结，而且凝结后又迅速流下，因此钢结构凝结露水的过程能够反复进行。具体到鸟巢体育场的钢结构来说，它是一种立体结构，每立方米每夜的露水量

估计可在1000克左右；按总体积约100万立方米计算，每夜鸟巢体育场的露水量约有1000吨。因此，如果没有相应的排水设施，鸟巢体育场的

“鸟巢”下面将总是湿淋淋的。

众所周知，任何高大建筑物都需要考虑避雷问题。鸟巢体育场与埃菲尔铁塔不同，后者高320米，用钢材量仅7000吨，而且有制高点。对比之下，鸟巢体育场的钢结构无高点，用钢量是埃菲尔铁塔的6倍，周边又没有高大建筑物，如此巨大的钢铁堆积起来的庞大建筑物，其对雷电会有着更加强烈的吸引力，甚至有可能形成雷击景观。虽然，一般来说，这种落在鸟巢钢架上的雷击对坐在体育场内观众席上的人不大会造成直接的伤害，但是却会让观众产生心理紧张，而且也会干扰体育转播的电视和无线电信号。

2.4奥运鸟巢设计缺陷，晴天无法使用

由于鸟巢的设计缺陷，使用过于复杂的钢结构，而且高度太低。在晴天的时候，钢结构的阴影覆盖在整个足球场上，使得座在远处的观众跟本无法分辨球场上的复杂阴影和运动员。

3 问题解决方法，进行瘦身大行动

当工程进入实质的施工阶段时，这些问题就表现得越发明显。不但用钢指标惊人，建筑的稳定性和安全性也难以保证，实属不必要的巨大浪费和冒险。“节俭办奥运”开始进入决策者的视野。要挖掘存量，尽可能利用现有体育场馆，减少重复建设；新建场馆标准要适度，在满足赛事需要的前提下重新调整项目规划，千方百计降低工程造价；不仅如此，新建、改建场馆还要充分考虑赛后利用。

经多方考证，“鸟巢”体育场暂停施工，这个赛时可容纳10万人的巨型体育场，将取消曾被称为世界第一的可开启屋顶。同时，“鸟巢”的框架结构由密集变得相对松散，以及减少近万个观众席，以便奥运后将“鸟巢”改造为具纪念意义的宾馆。此外，修改方案亦涉及VIP 专用逃生通道以及观众席逃生通道的设计，便于在遭遇突发事件时大大缩短观众逃生时间等。

调整后的方案可减少用钢量1.2万吨，膜结构减少0.9万平方米。虽然减少了用钢量，框架也变得相对松散，但由于屋盖的取消减轻了支撑结构的压力，所以“鸟巢”本身的牢固性不受影响。原来的设计耗钢量过高，结构调整后，成本降低约4亿元人民币。屋顶开孔面更大，虽然减少了挡雨面积，但草坪能够接受更多自然光。

4 问题分析

“鸟巢”在施工过程中出现一系列问题严重影响施工进度，出现问题的原因是多方面的，项目可行性论证和项目决策等是其中主要的原因。

4.1 奥运鸟巢方案选定前未经权威机构进行可行性论证

4.1.1 可行性研究的定义

可行性研究是针对某个预期的目标，为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而进行的调查、分析、评估的一种科学论证方法。

4.1.2 可行性研究步骤及组织形式

确定委托人→成立项目组→制定实施计划→收集资料和调研→项目方案设计→对方案进行综合分析和评估→递交可行性研究报告

项目可行性研究的组织形式主要有三种：一是通过企业、投资公司、政府有关部门自己已有的人力资源中抽调，组织相应的研究团队；二是聘请有一定资格的专家和技术人员进行项目的可行性研究；三是寻找有资格的咨询机构，通过一定的支付费用，让其承担研究责任。

4.1.3 “鸟巢”项目可行性研究

“鸟巢”的设计寓意原始生命的孵化过程，是既能体现科技、人文、绿色奥运精神，又能与周围自然环境良好地达成协调统一的优秀方案。“鸟巢”之所以在实施中发现问题，应该归结为在选定前，没有权威机构针对可行性和工期、造价的先期审查、论证，以至于在施工过程中出现成本及用钢量过高等问题，最终不得不暂停施工重新进行方案的调整。按照建设惯例，一般的设计招标项目，尤其是大型项目在选定前就应当邀请权威机构对设计方案的可行性进行论证，但北京奥运会多项工程的设计方案审查偏偏都放在了方案选定之后。

4.2成本管理

4.2.1项目成本管理的定义

项目成本管理是承包方为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

4.2.1项目成本管理的过程和控制手段

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

成本管理控制手段包括基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法、基于经验的成本管理方法。

4.2.3 “鸟巢”项目成本管理

按照工期要求，“鸟巢”要在2003年底前开工建设，设计方瑞士赫尔佐格·德梅隆设计公司给出的38.9亿元预算，用钢量高达13.6万吨，被指责为既昂贵又笨重。最初时，全国上下都热衷于建设一流的奥运场馆，把办一流的奥运会和一流场馆建设等同起来。自温总理提出

“节俭办奥运”之后，社会各界越来越认同：最好的奥运会未必是花钱最多的。从“鸟巢”建设开始，国内舆论开始质疑工程建设在经济上是否合算。

根据中咨公司当时的测算，有没有盖子的工程造价相差6亿元。“但实际上，真正做下来，可能要增加10个亿，这个数字占了‘鸟巢’总投资的1/4～1/3。”如果说一个有盖子的“鸟巢”就是为了取得令人震撼的闭幕式效果，那这个代价未免太大了。结构调整后，取消移动屋顶，可减少1万多吨用钢量，节约4～6亿元人民币。

4.3 决策体制

4.3.1 项目决策的定义

为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的项目方案，并付诸实施的管理过程。项目决策关乎组织的生存和发展，是项目管理的核心与关键，是项目管理者的主要职责。

4.3.2 项目决策的步骤

识别问题或机遇→诊断问题的原因→确定项目目标→制定项目备选方案→评估项目备选方案→做出决策并实施

4.3.3 “鸟巢”项目管理决策

“鸟巢”工程暂停施工吸引了很多关注，不单单是因为这件事涉及的国家投资巨额损失问题，更重要的是反思这事件背后反映的关于“决策体制”的敏感话题。对场馆建设出现合乎情理的调整变动本不足为奇。但是透过媒体对这一事件的报道，会发现这确实已经涉及到决策如何完善和改进的问题了。引起整个奥运场馆建设方案的调整有两方面原因，一是对这些馆场的安全问题存在顾虑，二是花钱太多。如果仅此而已完全可以理解，有学者却一针见血指出，“这不仅是钱问题，也不仅是技术问题，它还是决策本身的问题”。项目决策是项目管理者的主要职责，通过项目管理者对问题的识别，诊断、评估等过程，最终做出正确的决策。“鸟巢”要不要改变或者说怎么改变其实并不那么重要，重要的是“鸟巢”的改变机制。现在对于国内的许多城市规划建设项目，都存在一个亡羊补牢的问题，亡羊补牢最终补得牢不牢，还是需要决策过程有公开透明的程序以及问责制、赔偿机制等等来保证的。

（素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待您的好评与关注）

国际工程管理案例分析

某综合楼工程项目合同价为1750万元，该工程签订的合同为可调值合同。合同报价日期为1999年3月，合同工期为12个月，每季度结算一次。工程开工日期为l999年4月1日。施工单位1999年第四季度完成产值是710万元。工程人工费、材料费构成比例以及相关季度造价指数如下表所示： 在施工过程中，发生如下几项事件： 1.1999年4月，在基础开挖过程中，个别部位实际土质与给定地质资料不符造成施工费用增加 2.5万元，相应工序持续时间增加了4天; 2，1999年5月施工单位为了保证施工质量，扩大基础底面，开挖量增加导致费用增加3.0万元，相应工序持续时间增加了3天; 3.1999年7月份，在主体砌筑工程中，因施工图设计有误，实际工程量增加导致费用增加3.8万元，相应工序持续时间增加了2天; 4.1999年8月份，进入雨季施工，恰逢20年一遇的大雨，造成停工损失2.5万元，工期增加了4天。

以上事件中，除第4项外，其余工序均未发生在关键线路上，并对总工期无影响。针对上述事件，施工单位提出如下索赔要求： (1)增加合同工期13天; (2)增加费用11.8万元。 问题： 1.施工单位对施工过程中发生的以上事件可否索赔?为什么? 2.计算监理工程师1999年第4季度应确定的工程结算款额。 3。如果在工程保修期间发生了由施工单位原因引起的屋顶漏水、墙面剥落等问题，业主在多次催促施工单位修理而施工单位一再拖延的情况下，另请其他施工单位维修，所发生的维修费用该如何处理?标准答案：1.(共12.0分) 事件1费用索赔成立，(1.0分)工期不予延长。(1.0分)因为业主提供的地质资料与实际情况不符是承包商不可预见的。(1.0分)事件2费用索赔不成立，(1.0分)工期索赔不成立，(1.0分)(答索赔不成立也可得分)，该工作属于承包商采取的质量保证措施。(1.0分)事件3费用索赔成立，(1.0分)工期予延长，(1.0分)因为设计方案有误。(1. 0分)

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

建筑工程质量管理案例分析

施工准备、施工过程的质量控制 1.施工质量控制的系统过程（1）按工程实体质量形成过程的时间阶段划分 1）施工准备控制：指在各工程对象正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素进行控制，这是确保施工质量的先决条件。 2）施工过程控制：指在施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结果所进行的控制，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和来自有关管理者的监控行为。 3）竣工验收控制：它是指对于通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个工程项目）及有关方面（例如质量文档）的质量进行控制。 （2）按工程实体形成过程中物质形态转化的阶段划分 1）对投入的物质资源质量的控制。 2）施工过程质量控制：即在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的各因素、各环节及中间产品的质量进行控制。 3）对完成的工程产出品质量的控制与验收：在上述三个阶段的系统过程中，前两个阶段对于最终产品质量的形成具有决定性的作用，而所投入的物质资源的质量控制对最终产品质量又具有举足轻重的影响。所以，在质量控制的系统过程中，无论是对投入物质资源的控制，还是对施工及安装生产过程的控制，都应当对影响工程实体质量的五个重要因素方面，即对施工有关人员因素、材料（包括半成品、构配件）因素、机械设备因素（生产设备及施工设备）、施工方法（施工方案、方法及工艺）因素以及环境因素等进行全面的控制。 （3）按工程项目施工层次划分的系统控制过程 通常，任何一个大、中型工程建设项目可以划分为若干层次。例如，对于建筑工程项目按照国家标准可以划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验批等层次；而对于诸如水利水电、港口交通等工程项目，则可划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等几个层次。各组成部分之间的关系具有一定的施工先后顺序的逻辑关系。显然，施工作业过程的质量控制是最基本的质量控制，它决定了有关检验批的质量；而检验批的质量又决定了分项工程的质量。 2.施工质量控制的工作程序 在施工阶段的全过程中，监理工程师要进行全过程、全方位的监督、检查与控制，不仅涉及最终产品的检查、验收，而且涉及施工过程的各环节及中间产品的监督、检查与验收。 在每项工程开始前，承包单位须做好施工准备工作，然后填报《工程开工/复工报审表》及附件，报送监理工程师审查。若审查合格，则由总监理工程师批复准予施工。 在施工过程中，监理工程师应督促承包单位加强内部质量管理，严格质量控制，施工作业过程均应按规定工艺和技术要求进行，在每道工序完成后，承包单位应进行自检，自检合监理工程师收到检查申请后应在合同规定《＿报验申请表》交监理工程师检验。填报格后， 的时间（合同文本17条：隐蔽工程在隐蔽或者中间验收前48小时以书面形式通知工程师验收）内到现场检验，检验合格后（24小时内）予以确认。 【案例一】 某工程项目，建设单位与施工总承包单位按《建设工程施工合同》（示范文本）签订了施工承包合同，并委托某监理公司承担施工阶段的监理任务。施工总承包单位将桩基工程分包给一家专业施工单位。

国际工程管理案例分析

国际工程管理案例分析某综合楼工程项目合同价为1750万元，该工程签订的合同为可调值合同。合同报价日期为1999年3月，合同工期为12个月，每季度结算一次。工程开工日期为1999年4月1日。施工单位1999年第四季度完成产值是710万元。工程人工费、材料费构成比例以及相关季度造价指数如下表所示： 在施工过程中，发生如下几项事件： 1.1999年4月，在基础开挖过程中，个别部位实际土质与给定地质资料不符造成施工费用增加 2.5万元，相应工序持续时间增加了 4天； 2，1999年5月施工单位为了保证施工质量，扩大基础底面，开挖量增加导致费用增加3.0万元，相应工序持续时间增加了3天；

3.1999年7月份，在主体砌筑工程中，因施工图设计有误，实际工程量增加导致费用增加3.8万元，相应工序持续时间增加了 2 天；

4.1999年8月份，进入雨季施工，恰逢20年一遇的大雨，造成停工损失2.5万元，工期增加了 4天。 以上事件中，除第4项外，其余工序均未发生在关键线路上，并对总工期无影响。针对上述事件，施工单位提出如下索赔要求：（1）增加合同工期13天； （2）增加费用11.8万元。 问题： 1.施工单位对施工过程中发生的以上事件可否索赔？为什么？ 2.计算监理工程师1999年第4季度应确定的工程结算款额。 3.如果在工程保修期间发生了由施工单位原因引起的屋顶漏水、墙面剥落等问题，业主在多次催促施工单位修理而施工单位一再拖延 的情况下，另请其他施工单位维修，所发生的维修费用该如何处理？标准答案：1.（共12.0分） 事件1费用索赔成立，（1.0分）工期不予延长。（1.0分）因为业主提供的地质资料与实际情况不符是承包商不可预见的。（1.0分）事件2费用索赔不成立，（1.0分）工期索赔不成立，（1.0分）（答索赔不成立也可得分），该工作属于承包商采取的质量保证措施。（1.0 分）

工程项目管理案例分析(汇编)

工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹

资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万

国际工程项目风险管理案例

国际工程项目风险管理案例 1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。 加强施工进度管理 在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。 材料管理。前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。 设备管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。 加强质量管理和健康安全环保管理 国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。 安全文明施工代表了中国企业的形象。项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。 建立施工项目成本管理体系 国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项

目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。 加强项目沟通和人力资源管理 海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。 项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。 2国际工程项目的风险分析 首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。还包括企业最终目标不能按照预期时间完成的概率。 二、风险成因的组合：首先，美国一位学者曾经对风险的定义如下：所谓风险，是指社会中每个公民都与风险成因相关联的综合因素。这种说法是一种可以将风险与人们最根本的利益直接联系起来，并表达清楚的方式。

国际工程承包项的目管理案例分析

国际工程承包项目管理案例分析 国际工程承包项目管理案例分析 云南财经大学 余泳博士 概述 （1）基本概念 国际工程承包是指一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人（一般称工程业主或发包人）委托国外的工程承包人负责按规定的条件承担完成某项工程任务。国际工程承包是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。 概述 （2）国际工程承包市场 （3）国际工程承包领域的主要企业 （4）我国国际工程承包业务的发展 教学内容 项目环境分析 项目合同管理分析 项目采购管理分析

项目管理中的授权与分包 项目进度管理分析 项目财务管理分析 项目风险管理分析 第一章项目环境分析 1、国际工程承包项目面临的环境因素 （1）自然环境 自然环境包括工程所在地区的气象、地形、地质、水文、交通等要素。 自然环境往往通过自然灾害的发生对工程建设的进度、成本、人员健康等产生较难控制的影响。自然灾害包括暴雨、洪水、泥石流、地震、高温气候、瘟疫等； 作为承包商，应当通过调查当地的历史记录了解各类自然现象发生的情况和规律，以减少因自然因素的发生给工程建设造成的损失。 此外，当前世界各国都越来越认识到环境保护的重要性。因此，项目实施对于当地自然生态环境的影响问题值得每一个承包商给予特别的关注和重视。 1、国际工程承包项目面临的环境因素 （2）市场环境 其一，各市场要素对国际工程的影响，例如当地市场的人工、材料、机械、

交通运输，税收等因素都将直接影响到工程的造价； 其二，不同市场有着不同的市场竞争机制和游戏规则，这对参与竞争的承包商投标的策略和对策产生直接影响； 其三，业主的信誉和市场的整体信誉、市场的供应能力、配套协调的机制，以及相关的经济法规政策等将影响承包商未来在当地市场的巩固及发展。 1、国际工程承包项目面临的环境因素 （3）经济环境 经济环境对于控制工程成本、降低工程造价，从而获取较好的利润至关重要。 经济环境由国内外市场经济信息和国家政府的经济政策构成。 国内的经济环境要素有：人民收入水平、资金来源、资金成本、融资条件、国家的经济优惠政策和有利于降低工程成本可利用的优惠条件等； 国外的经济环境因素有：关税、税收、不同时期的货币汇率、融资要求、贷款条件、国家的经济政策等。 1、国际工程承包项目面临的环境因素 （4）技术环境

工程项目管理案例分析(DOC)

目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -

摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施

国际工程承包成功和失败案例及评析.doc

中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承 建的地铁机电系统项目 一、项目概况 1、项目背景 该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约600平方公罩的范围内居住着1000多万人口，拥有近300万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。该地铁项目早在20年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅，1991 年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于1995年3月正式签署技术合同，于1996年11月合同生效时牙始实施该地铁项目。该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。地铁1、2号线全长49公里，共43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。E卜M2段为一期工程，全长9．154公黾：R卜A卜8段为二期工程，全长29．445公里；M1～X2为三期工程，全长10．47公单。 该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。中方总承包的地铁机电系统合同包括：1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。合同总金额2．93亿美元，中方负责项目85％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。 参加该地铁项目的中方分包单位包括多家有实力的承包商，200余家主要供货商，85％的产品为中国厂家制造，另有少量部件采购于法国、英国、德国、瑞士、瑞典、西班牙等国家。地铁一期工程(E2-M2段)于1999年12月开始进入系统联合调试，高压送电、牵引网受电、车辆冷滑、热滑等均一次成功，经过阶段性运行，证明系统性能可靠，设备质量良好。 2、项目特点和难点 （1）项目所在国方面 由于中方只是机电系统的总承包商，，而土建部分则是由对方完成，中方只提供线路设计、咨询和铺轨指导。这一项目特征决定了中方的进度完全由对方的进度决定，中方在承包的工程中对于项目的实施是相对被动的，特别是设计方面，由对方提供基础资料，中方进行设计，设计完成后，再交由对方审批，过程相对烦琐。该国政府机关及相关人员的办事效率决定了设计工作的进程。在建设过程中，对方配套资会不足，造成其所负责的土建和铺轨进度缓慢，影响中方的安装进度，同时也造成不能及时支付该国港口、海关费用，造成设备到港后不能及时

“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的案例分析

0 引言 沙特阿美MGS二期EPC项目(以下简称MGS二期)是中国电建集团山东电力建设有限公司(以下简称山东电建)与沙特阿美石油公司(以下简称阿美)合作的典型设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)工程项目，是“一带一路背景下国际合作的代表项目。山东电建经过几年的转型升级，成功地从电力建设行业转向石油天然气行业，在燃气增压站项目的执行和管理方面积累了丰富的经验。MGS 二期在项目的执行过程中，打破传统的全权委托分包模式，采用山东电建完全自主的分包模式，在项目管理、商务经营等各方面实行一系列精细化管理，对于其他同类项目的实施具有重要参考意义。 1 沙特阿美MGS二期EPC项目概况 MGS二期BGCS#1号站占地约89万m2，建成后，将使天然气输送能力由每日2.72亿m3提高到3.55亿m3。项目主要工程量包括主设备由六台GE产燃气压缩机(五用一备)、一套火炬系统及黑粉设备组成；电气、仪表、通信电缆共计约220万m；地下管道2.7万m，地上管道5.3万m，共计8万m管道，其中地上管道焊接量为1.1万m 径；钢结构10880t；混凝土57000m3；总建设工期为35个月。 2国际EPC工程项目管理内容 EPC总承包，是相对于施工总承包而言的，承包内容除施工之外，还包括设计、采购、预调试等，即传统意义上的交钥匙工程。在这个过程中，总承包方要对工程的质量、安全、费用和进度进行控制。 MGS系统，即Master Gas System，是由阿美运营的当今世界上规模最大的天然气采集和处理系统之一，MGS二期是该系统的第二次扩建，是沙特王子提出的“2030愿景”的重要部分，该项目的顺利执行，能够有效提升沙特石油及天然气的输送及出口能力，对沙特国家特别是沙特西部经济发展有重大意义，因此，该项目受到了阿美乃至沙特国王的重点关注。合同分为OOK(Out of Kingdom)及IK(In Kingdom)两份，OOK合同主要涉及该项目的E和P部分，即项目的设计和采购，IK合同只涉及项目的C部分，除此之外，还包括项目的预调试部分及调试配合工作。就MGS二期而言，项目执行过程中既要做好项目的设计、采购、施工和预调试等方面的管理工作，还要做好项目的团建设、商务经营、进度、安全及质量控制、资金风险控制、文件信息控制等其他方面的管理(图1)。 图1 MGS二期项目管理内容 2.1 EPC过程管理 2.1.1设计管理 在EPC模式中，E不仅包括前期设计院的主体设计工作，还包括设备材料供货商的厂家文件审阅批复，以及施工及预调试过程中出现的设计相关问题的解决，是EPC

工程项目管理案例分析总汇

?某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位 就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同 价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包 商为D建筑公司。 ?问题： ?1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ ?2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主 C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即 通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为 什么？A单位是否有权要求返还定金。 ? 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报 告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与 勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什 么责任？ ?4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期 延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？ 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ ?15X20%=3万元 ?2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主 C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即 通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为 什么？A单位是否有权要求返还定金？ ?答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为； C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用 于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合 同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还 定金。 ?3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告 进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘 察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么 责任？

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析 文／王守清 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行分析。 成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有： 合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目 我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： 合同管理：该公司深知合同签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。 进度管理：在项目实施过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。 设备投入：项目部为了保证施工进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行简单分析。 成本超支和工期延误风险 对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或

图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 案例分析 案例一：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例 我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析： 合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、

工程项目管理案例分析(最新整理)

目录 摘要 (3) 一、PDCA循环 (4) （一）PDCA循环原理 (4) （二）PDCA的步骤 (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高 (5) 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段 (6) （一）计划阶段 (6) （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施 (7) （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮 PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接 (8) 五、结论 (8) 参考文献 (9)

摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施

PDCA循环在工程项目管理中的应用一、PDCA循环 （一）PDCA循环原理 PDCA循环法是美国知名质量管理专家戴明(W. Ed2wards.Deming)博士于1954 年根据信息反馈原理建议的,因此又称其为"戴明环”。PDCA循环是"计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—总结（Action）”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理在方法上的重大变革。 图1-1 PDCA循环图 （二）PDCA的步骤 剖析现状，发现质量问题(工期、质量、投资、索赔等)；分析影响质量的因素，并对各个要素进行分析；找出影响目标控制的主要因素；制定措施计划；根据既定计划实施；检查效果，发现问题，总结符合标准的经验；并把问题转化为下一个周期。 （三）PDCA的特点 PDCA循环能使我们的思想方法和工作步调更加层次化、系统化、图象化和科学化。它具有如下特点： 1.大环套小环，小环保大环，推动大循环

项目管理项目管理案例

项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图

项目实施合同结构图 项目管理组织结构图

项目管理职能分工表 职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D， 检查—C。

项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用 计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是： （1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2）审核设计概算，并提出审核报告和意见； （3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；

（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出 咨询报告，供业主参考； （5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可 能性； （6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建 设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,

鸟巢工程管理案例分析

国家体育馆—“鸟巢”项目案例分析摘要：“鸟巢”，这件被誉为“第四代体育馆”的伟大建筑作品，是的一座标志性建筑，它见证的不仅仅是人类21世纪在建筑与人居环境领域的不懈追求，也见证着中国这个东方文明古国不断走向开放的历史进程。在项目前提规划工作中出现漏洞，严重影响了施工进度，因此有必要对“鸟巢”项目在可行性论证、成本管理等方面进行研究，对以后大型体育馆等公共设施的建设也有重要意义。 关键词：项目钢结构成本安全 1 “鸟巢”的背景资料 1.1 “鸟巢”项目简介 “鸟巢”是2008年北京奥运会主体育场。由2001年普利茨克奖获得者赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师合作完成的巨型体育场设计，工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。形态如同孕育生命的“巢”，它更像一个摇篮，寄托着人类对未来的希望。 1.2 “鸟巢”项目外形及结构特点 “鸟巢”以巨大的钢网围合、覆盖着9.1万人的体育场；观光楼梯自然地成为结构的延伸；立柱消失了，均匀受力的网如树枝般没有明确的指向，让人感到每一个座位都是平等的，置身其中如同回到森林；整个地形隆起4米，内部作附属设施，避免了下挖土方所耗的巨大投资。 “鸟巢”是一个大跨度的曲线结构，有大量的曲线箱形结构，设计和安装均有很大挑战性，在施工过程中处处离不开科技支持。“鸟巢”采用了当今先进的建筑科技，全部工程共有二三十项技术难题，其中，钢结构是世界上独一无二的。“鸟巢”钢结构总重4.2万吨，最大跨度343米，而且结构相当复杂，相关施工技术难题还被列为科技部重点攻关项目。

2 问题出现 2.1“鸟巢”硬伤导致停工，专家呼吁办“安全奥运” “鸟巢”停工事件引起了社会各界的广泛关注，尤其对于北京市民来说，能容纳10万观众的“鸟巢”，奥运会后将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，如果其存在安全问题显然不容忽视。 北京奥组委决定把可开启的滑动式屋顶拿掉，似乎拿掉“鸟巢”的盖子就可以既解决资金浪费又能保证场馆安全问题。北京奥运会安全专家表示，国家体育场的设计在很多细节上确实存在安全问题，现在停工的原因并不能排除此因素。 按照瑞士设计师的规划，国家体育场总共分为三层，最高层离地面近50米，能容纳3万人，那么中方专家对于?如果发生紧急状况，这3万人如何安全疏散到地面?问题提除了质疑。在原设计中，总共有12条楼梯通向地面，但是每一条楼梯都是直上直下的形状，这样如果发生骚乱，上面的观众一拥而下，很容易发生踩踏事故，存在很大的安全隐患。经过中方专家组的提议，设计师对楼梯进行了2个多月的修改，调整成了若干弯曲状的分段，但是楼梯的实际宽度恐怕还是不能达到2.4米的安全要求。 实际上，国家体育场设计之初对于安全问题也作了考虑，他们甚至还模拟了发生火灾后的人员骚乱的疏散速度等等，但是他们完全没有考虑到灾害状况，模拟的只是正常情况下人员排着队输散状况，如果真的出现火灾或者骚动，现场人员肯定全乱了，怎么可能规规矩矩的按照模拟状况疏散。 我们呼吁“安全奥运”，但我们关注的不应仅仅只是奥运，还要更多关注后奥运问题。国家体育场作为一个长期使用的项目，以后免不了在此举办大型的球赛、演唱会等等，如果在设计之初不考虑到这些隐患，只是一味的在中国追求造型、追求感觉，忽略了最重要的安全问题，那对于中国老百姓就是一种不负责任。 2.2 “鸟巢”未通过抗震审查