组织架构设置定岗定编管理制度

广东百顺纸品有限公司GUANGDONG BOSOM PAPER PRODUCTS CO.,LTD 文件编号BS-XZ-HR001 版本A. 0

文件名称组织架构设置和定岗定编管理制度页码 1 / 6

生效日期2014年10月1日

审批审核编制人力资源部

修订履历

序号版本修订内容修订者日期批准1 A/0 新版发行

第一章总则

第一条为了规范百顺公司各中心、事业部及各业务单元组织架构的设置、调整、岗位设定及部门定编，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。

第二条本规定对组织架构的设置和调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。

第三条组织架构设置、定岗定编的标准和公司的经营状况，公司发展相联系，集团总部各职能中心、事业部及各部门的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况，发展需

要及时进行修订。

第四条集团总部各职能中心、事业部及各部门负责人为本管理范围的第一负责人。

第五条本规定适用于百顺公司所有的组织架构、岗位和定编之工作。

第二章组织架构设置和调整

第六条结合公司经营发展战略，集团设置六个组织层级，如下表所示：

组织层级岗位

分类

职务名称百顺

职等

太和岗

位等级非营销职序营销职序技术研发

决策层

总裁总裁首席工程师十二20

副总裁副总裁营销副总裁十一19

营销中心/ 管理中心总经理高级总经理事业中心总经理十18 总监总经理销售部总监/市场部总监九17

部门部门经理经理渠道销售部经理首席工程师八16

科室科经理经理大区经理/推广/策划经理

高级工程师

七14/15 组/队

基层主管经理助理大区经理/高级省区经理六12/13

基层主管经理/主管省区经理

工程师

五10/11

岗位专员组长/高级专员城市经理/高级市场主管四8/9 职员专员市场主管初级工程师三6/7 职员助理助理市场主管助理工程师二4/5 职工员工BA 一2/3

1、职等使用说明：原则上遵循同岗同等原则，当一个单位因岗位工作年限（以两年为实现区分）、管理跨度、解决问题的能

力、风险控制及防范、知识技能和资源投入较大而需调整职等时，可设置同一组织层级中高一职等。

2、职务名称使用说明：职务名称按公司既定名称为准，职等一律按组织层级进行匹配对应，原则上七职等以上岗位为公司中

高层管理岗位。

第七条机构设置原则：

1.本着尽量扁平化管理、提高工作效率的原则，结合管理幅度，设立中心/事业部/子公司、部门、科

室、“组（队）”等管理机构。

2.中心/事业部/子公司岗位职称设置：

根据公司的业务发展和分管中心、事业部及子公司的实际需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定，报总裁批准后配置总经理或总监岗位级别。

3.部门设立

3.1 具有独立的管理、领导职能和责权利体系分配，符合公司经营业务发展的需要，且对业务开展、

人才培养和发展等具有一定的独立性时可设立部门层级。

3.2 “部门”原则上只配置经理级岗位，若履行的职能、管理跨度和幅度较大，且符合公司经营业务

发展需要时，可申请配置部门总监级岗位。

4.科室设立

2.1 当一个部门内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才允许成立“科”等基层单位，原则上，

“科”至少需要3人以上的人员规模。

2.2 科室原则上只配置主管级岗位，若管理跨度和幅度达到部门级但又不宜于独立设置部门时，可申

请配置科室经理级岗位。

5.除行政、生产、营销系统外，其他职能管理部门内部原则上不设立“组”。

第八条岗位设置原则：

1.因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照公司各部门的职能行使需要

来设置岗位，避免因人设岗。

2.低职高代原则。为推动企业逐步走向集团化运作的管理需要，企业成长发展阶段会实行低职高代。例

如1，部门经理会履行中心总监或总经理，甚至代理分管副总裁职责。例2，部门内职员会代理一个或数个相关上级的工作。

3.一职多代原则。基于企业发展阶段的不同亦会实行一职多代，例如1，中心总监或总经理会代理一个

或数个部门经理的工作职权。例2，部门职员会代理一个或多个相同或类似职务。

第九条“助理”岗位设置原则：

1.原则上，除公司决策层（总裁、副总裁）配置“助理”岗位外，其他层级一律不设“助理”。

2.各事业部、中心确需配置的，另行申报“行政文员”编制，部门不适宜设置行政文员岗位。

第十条“副职”岗位设置原则：

1.本着层级精简、工作高效的原则，尽量减少组织中的管理岗位层级，根据实际管理需要或人才培养的

需要，设置“副职”管理岗位，原则上副职只设一人。

2.当一个组织管理单元内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才考虑配置“副职”管理岗位；原则

上，下属管理人数超过10人以上的规模，才考虑设立“副职”岗位。

3.设置“副职”管理岗位时，必须明确“副职”岗位的业务管理分工和人员管理分工。

4.原则上，“科”、“组”级别的管理层级中，不设置副职岗位。

第十一条人力中心组织体系管理人员根据公司的经营目标和发展战略，定期组织和各部门的沟通、检讨，制定出各业务单元组织架构初案，经人力资源总监审核，总裁批准后公布。

各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须配套具体的岗位及

人员定编数和职务说明书，经主管领导审核、人力资源总监批准后人力资源部备案实施。

第十二条在工作过程中由于职能调整，需要对组织架构进行变更时：

1.架构调整：

1.1 科级以上单位的调整、变更，必须由相应的职能模块提出申请报告，由分管副总裁或主管领导审

核，人力资源总监审核报总裁批准后实施。

1.2 “组或队”以下单位的调整、变更，由部门提出申请，人力中心审核，经分管副总裁或主管领导

批准后实施。

2.职位调整：

2.1 因企业发展阶段的“低职高代、一职多代”现象较为普遍，各中心、事业部及业务单位在定编定

员后，需做职位调整的，需对分管领域业务工作做详细分析，形成报告经人力中心审核，科以上单位呈总裁批准后执行，“组或队”以下岗位以审批权限经分管副总裁或主管领导批准后执行。

2.2 用人单位发生扩编等招聘业务的，按员工招聘管理制度的相关规定和流程进行。

第十三条所有科级以上单位的组织架构调整、职能变更，在人力资源部备案后，统一由人力资源部发通知公示并及时调整相应的组织架构。

第三章部门定编

第十四条部门根据组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求和人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则：

1. 任务和目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员；

2. 集权和分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；

3. 管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；

4. 业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以

免影响工作人员积极性；

5. 分工和协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。

第十五条部门根据上述原则，设定部门组织架构、岗位、人员定编，经分管副总裁审核、人力资源总监审核，总裁批准后执行。人力资源部严格按照部门定岗、定编和现有人员的匹配进行计划招聘，

没有定编和人员定岗的原则上不进行人员招聘。

第十六条人力资源部定期和部门进行人员定编状况的检讨，所有的定编变更必须由部门提出申请，主管领导审核，人力资源总监审核后报总裁批准后实施。

第十七条定编工作应根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工

作岗位具体的用人标准。

第十八条分解、合并的部门人员编制按照分解、合并后的部门性质（业务、职能），参照业务、职能部门“人员的比例”进行编制核算；

第十九条借调人员：被借调人员60（含）天以内的，保留在原部门的编制。超过60天的编制在借调的部门，按调动员工程序。人员到位后，必须在1-3个工作日交接完毕，特殊情况可以顺延，但必

须报人力资源批准；

第二十条部门编制一经确定，未经向申请批准通过的，任何部门、个人不得进行编制的增、减；经批准公布的编制标准和核定数任何部门和个人不得随意变更；

第二十一条定编定岗是根据公司“五年发展规划”而制订的，本规定将根据用人单位年度承担的工作任务、部门建设及结构的调整和流动情况进行审核修订；

第二十二条定岗定编计划确立

1、集团各业务单位的岗位名称和人数的计划，由该部门经理提出、分管主管领导理审核、人力资源部主管人员审核，经总裁批准后执行。

2、定岗定编计划须以表格形式，按部门分类汇总至人力资源部，由人力资源部存档保存。

第四章岗位管理

第二十三条部门组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书模板编写岗位说明书。

第二十四条岗位的设定需符合组织设定原则，同时需遵循工作量偏高于90%的相对饱和，以追求岗位价值最大化为目标。

第二十五条人力资源部根据岗位说明书，依据公司《职等职级管理制度》的设定要求，定出岗位所在的职等职级。

第二十六条岗位名称一经确定，除人力资源中心负责定岗定编人员外其他任何部门、任何人都无权进行修

改（含添、删、更改字词）；

第二十七条人员异动时，必须由所在部门填写“员工异动申请表”报人力资源批准，不按照规定办理的，异动人员的工资按照异动前后两岗位的工资较低的发放，工资差额由责任部门补给；

第二十八条禁止任何人、任何部门私自增设岗位；

第二十九条拟增（减）岗位：

由所在部门提出增（减）岗位申请、经主管部门领导批准后，附带所需岗位所在部门新的组织架构、岗位设置、所拟岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源部，经人力资源部调研、分析部门情况后，逐级呈至总裁批准后方可给予岗位设置、人员配备。

第三十条部门被分解（或取消）、部门职能随之取消的，原部门所有岗位全部取消；部门被分解的，但部门职能被保留的，保留一般员工的岗位，取消原管理岗位；

第三十一条部门被合并的，岗位按照合并后的部门职能重新确定；

第五章其它

第三十二条岗位编号应按规律有序的排列，并和部门编号相衔接，由各业务单位统一编制，人力资源汇总并输入人力资源管理（EHR或NC）系统。

1、例：部门：集团总部人力中心部门编号：Z001

岗位名称：人力资源部总监岗位编号：Z00101

2、岗位名称应规范，不得随意改动，如有改动，应填写《定岗定编计划变更审批表》。

3、《定岗定编计划表》应在每年的12月10日前报至人力资源部，以确定招聘需求。

第五章监督和考核

第三十三条各职能模块和部门必须严格按照本规定执行，严禁擅自调整岗位架构和职务名称规范等，人力资源部实施监督和考核。

第三十四条对没有定编、定岗或超编的人员，人力资源部将进行调整或辞退，并追究分管单位负责人的管理责任。所产生的费用由分管部门负责处理。

第六章附则

第三十五条若本规定和国家有关法规、条例出现不符时，以国家法规、条例为准。

第三十六条本规定解释权归百顺公司人力资源部，自批准之日起生效实施。

第七章流程图

公司组织架构调整流程图

各部门人力资源部总裁相关说明

1、发起及战略解读：

1.1根据公司的业务发展和分管中心、事业部的实际需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定

1.2根据公司年度组织架构评审决

定。

2、经总裁批准后，新的组织架构变更需执行以下标准：

2.1人力资源部：

2.1.1审核用人部门变更是否符合相关规定，若符合进入到2.1.2流程，若不符合，退回用人部门重新

调整；

2.1.2通过OA 、邮件等形式发布最新组织架构变更通知；

2.1.3若用人部门需增员，由招聘专员按照新的组织架构招募人员；

2.1.4若用人部门需减员，由员工

关系专员参照劳动法处理减员的后期工作。

2.2用人部门：

2.2.1按照新的组织架构变更图实施变更；

2.2.2附带所在部门新的组织架构、岗位设置、所拟岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源部，经人力资源部调研、分析部门情况后存档；若不符合相关规定由人力资源部退回后重新再做调整。

外部竞争及同行调研

分管副总裁审核

人力资源总监审核

发起

架构调整变更报告

拟定新的组织架构

公司战略解读

实施新的组织架构变更调整

审核并存档

批准

备注说明：

用人部门岗位组织架构调整流程图

用人部门人力资源部总裁相关说明

7.1、公司组织架构调整流程图：

八职等及以上

1、根据部门的业务发展需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定。

2、调整方案及评审报告包括：

2.1新的组织架构及岗位设置图；

2.2所拟岗位的职位说明书； 2.3绩效考核方案； 2.4人力成本分析等。

3、审核：

各部门负责人在审核过程中，任务一个环节发现调整方案及

评审报告和本制度不符的退回至用人部门。

4、总裁批准后：

4.1人力资源部需通过OA 、邮件等形式发布最新部门组织架

构变更通知；

4.2若用人部门需增员，由招聘专员按照新的组织架构招募人员；

4.3若用人部门需减员，由员工关系专员参照劳动法处理减员的后期工作。

备注说明：

组织管理员审核

人力资源经理审核

人力资源总监审核

分管副总裁审核

批准

存档并执行变更

结束

开始

部门主管审核

提交调整评审报告

中心/事业部负责人审核

提出新的岗位组织架构调整方案

用人部门职务名称变更调整流程图

7.2、用人部门岗位组织架构调整流程图：

7.3、用人部门职务名称变更调整流程图

八职等及以上

八职等及以上

用人部门

人力资源部 总裁 相关说明

1、根据部门的业务发展需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定

2、审核：

各部门负责人在审核过程中，

任务一个环节发现调整方案及评审报告和本制度不符的退回至用人部门。

3、总裁批准后：

3.1人力资源部需通过OA 、邮件等形式发布最新部门组织架构变更通知；

3.2若用人部门需增员，由招

聘专员按照新的组织架构招募人员；

3.3若用人部门需减员，由员工关系专员参照劳动法处理

减员的后期工作。

备注说明：

分管副总裁审核

提出职务名称变更申请

中心/事业部负责人审核

提交调整评审报告

部门主管审核

开始

批准

存档并执行变更

结束

组织管理员审核

人力资源经理审核

人力资源总监审核

七职等及以下在此终审

集团定岗定编管理办法

集团定岗定编管理 办法

某集团定岗定编管理办法 一、总则 1.为了有效控制公司人员总量，科学的核定各子公司及集团公 司各部门岗位、人员编制标准，从而有效的挖掘员工的工 作潜力，提高用人效率，降低人工成本，特制定本办法。 2.定岗确定各部门的岗位设置，定编确定了人员的编制，即定 员。 3.定岗定编的标准与公司的经营状况，公司发展相联系，各子 公司及集团公司各部门的编制总量由人工成本进行控制， 定岗定编的标准根据公司经营状况，发展需要及时进行修 订。 4.由集团公司企管部负责制定定岗定编制度，并统一领导实 施。 5.本制度适用于集团公司各部门及各子公司。 6.各级负责人为各自管理范围定岗定编的执行者和负责人。 二、定岗 设置多少岗位，设置什么样的岗位，都是由公司的生产和经营目标决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的。工作岗位的设计应当满足各职能部门劳动分工与协作的需要。 1.工作岗位设计原则 1)任务目标原则：以事为中心，因事设岗，因岗配人，明

确任务目标的原则； 2)明确责任原则：建立严格的目标责任制，避免职能重叠 和无人负责现象； 3)合理分工协作的原则：遵循精干高效原则，做到人人有 事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满； 4)责权利相对应的原则：应责任明确，权责恰当，利益合 理； 2.岗位设置的内容 1)岗位名称、所属部门、岗位编码、岗位职级、直接上 级、指导范围、岗位使命、岗位职责、岗位权限、岗位 人员所需具备的资历，以及知识和专业技能、岗位的劳 动条件和环境等。 2)岗位设置的内容应以表格形式呈现，需填写《岗位说明 书》。 3.岗位设置的要求 1)岗位的工作量应该饱满，有限的工作时间应当得到充分 利用。 2)岗位工作扩大化与丰富化： ?扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感受到单调、乏味的状况，从而有利于提高工作效 率。 ?丰富化是在岗位现有的工作的基础上，经过充实工作

组织架构及定岗定编管理办法

第一章总则 第一条为了规范公司各部门组织架构的设置、调整、定岗定编工作，以提高人力资源使用效

率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。 第二条本规定对组织架构的设置与调整、部门定岗定编从申请到实施的管理全过程进行规范。 第三条本规定适用于公司各事业部、分子公司所有的组织架构、定岗定编。 第二章组织架构设置与调整 第四条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，定期组织与各部门沟通、检讨，制定出各事业部、各部门总体组织架构初案，经人力资源部负责人审核，总裁批准后公布。第五条各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须体现具体的岗位及人员定编数（模板见附件三），经所属各级领导签批、人力资源部负责人审 核，报总裁批准后由人力资源部备案实施。 第六条在工作过程中由于职能调整，需要对组织架构进行变更时，由部门提出申请，经所属各级领导签批、人力资源部负责人审核，报总裁批准后实施。 第七条所有部门的组织架构设置、调整、职能变更，均需按正常流程审批并在人力资源部备案后，统一由人力资源部发通知公示并及时调整相应的组织架构。 第三章定岗定编 第八条定岗级别一般分为职员级和工人级，按职务类型分为董事长、总裁、事业部总经理、经理、主管、职员、工人等。 第九条部门组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书模板（见附件二）编写岗位说明书。 第十条岗位按级别一般分为职员级和工人级，按职务类型分为董事长、总裁、事业部总经理、经理、主管、职员、工人等。 第十一条由于职能或组织架构变化导致岗位变更时，由部门提出申请，经所属各级领导签批、人力资源部负责人审核，报总裁批准后实施，同时人力资源部更改岗位说明书。 第十二条部门根据组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位

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目录 第一章企业组织结构设计 (9) 一、生产企业组织结构范本 (9) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (11) 四、科技公司组织结构范本 (12) 五、物业公司组织结构范本 (13) 六、物流公司组织结构范本 (14) 七、广告公司组织结构范本 (15) 八、会展公司组织结构范本 (16) 九、装饰公司组织结构范本 (17) 十、行政部组织结构 (19) 十一、后勤部组织结构 (19) 十二、物业部组织结构 (20) 十三、销售部组织结构 (20) 十四、市场部组织结构 (21) 十五、财务部组织结构 (21) 十六、生产部组织结构 (22) 十七、技术部组织结构 (22) 十八、质管部组织结构 (23) 十九、设备部组织结构 (23) 二十、采购部组织结构 (24)

二十一、运输部组织结构 (24) 二十二、配送部组织结构 (25) 二十三、客户服务部组织结构 (25) 二十四、人力资源部组织结构 (26) 第二章工作分析与评价 (27) 一、访谈法与访谈提纲 (27) 二、观察法与操作样例 (31) 三、问卷调查法与调查表 (33) 四、关键事件法与操作样例 (39) 五、工作日志法与操作样例 (40) 六、职位排列法 (41) 七、职级分类法 (41) 八、要素计点法 (42) 九、要素比较法 (42) 十、海氏工作评价系统 (43) 第三章职位说明书范本 (44) 一、总经理职位说明书 (44) 二、营销总监职位说明书 (46) 三、财务总监职位说明书 (47) 四、采购总监职位说明书 (49) 五、生产总监职位说明书 (50) 六、技术总监职位说明书 (51)

良品铺子定岗定编管理制度V1.3

良品铺子定岗定编管理制度 1.0目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构，提高组织效率，特制定此管理制度。 2.0适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 3.0名词释义 3.1 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是组织的最小构成单位； 3.2 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的配置，包括人员定额及岗位分配。 3.3 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 4.0职责和分工 4.1各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编制进行合理分 析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 4.2各一级机构对口的HRBP负责人 负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详见附件1。 4.3集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4 集团人力资源系统 4.4.1负责本管理制度的起草与监督执行； 4.4.2负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4.3负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 4.5集团总裁

负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.6集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 5.0定岗定编原则和内容 5.1 原则 5.1.1相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并严格按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。 5.1.2效率提升原则：通过流程的改进，工具的使用，提升组织和人员效率。综合考虑效率提升、工资增长以及通货膨胀等因素，原则上各部门要在销售额增长至少10%的基础上，再根据业务增长实际，酌情增加编制。 5.1.3合理配置原则：各单位、各部门应科学合理地配置各职级人员，并严格管控，杜绝违规提拔。 5.2内容 主要涉及年度定岗定编管理、新增业务和组织架构调整编制管理、临时编制管理及其他特殊情况调整编制。 5.2.1年度定岗定编管理：需要在当年2月28日前完成审批工作。 5.2.1.1年度定岗定编全过程 5.2.1.2 年度定岗定编核心任务和完成要求

定岗定编定员管理规定新编完整版

定岗定编定员管理规定 新编 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

（D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期：2014年12月10日 1目的 推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。 2适用范围 适用于南宁公司、北海公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。 3职责 管理部 是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。 各部门 负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。 公司领导 负责审批公司定岗、定编、定员方案。 4管理规定 岗位设置原则： 4.1.1“因事设岗”原则。按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。 4.1.2“最低数量”原则。性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。 4.1.3“系统性”原则。为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。 定编原则：

如何制定企业定岗定编——最经典定岗定编案例及分析

如何制定企业定岗定编——最经典定岗定编案例及分析 引言： 定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是定岗定编。但是很多人力资源经理都头疼的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状，为何这样一项基础性工作却遭此困境呢。科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。那么如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某生产制造企业进行定岗定编的项目纪实。 [客户行业]机械制造业 [客户性质]国有企业 [服务类型]定岗定编 [案例背景] A公司是中国电力机车主要研制生产基地。公司主要产品为电力机车、城轨车辆，轨道工程车辆、制动系统等。现有员工万余名,资产总额几十亿元，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OSHMS职业安全健康管理体系认证。 随着国家经济体制和企业管理体制改革的不断深入，企业面临日趋激烈的市场竞争，该公司认为定岗定编是为进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平重要手段之一，是适应新形势下的必要选择。该公司邀请专业的北京华恒智信人力资源顾问公司实施定岗定编项目。 [现状问题及分析] 华恒智信专家组深入现场调研，对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、

各层级人员访谈、工作量模板设计与验证、工作写实、工作量核定等分析研究。在现场调研时各生产部门需要加人、职能部门需要加人、管理部门需要加人，几乎所有部门都觉得人员紧缺，按原管理模式和人岗量，该公司需要大幅增人，随之可能带来的是增人、增量、不增效益局面。华恒智信专家组经过分析研究认为： 1、现状人均饱和度普遍不高，经分析人均饱和度平均在70%－80%，是有一个合并减编，调整编制的基础的。 2、我们发现实际生产过程中，忙闲严重不均衡，有的部门极忙，有的部门极闲。 3、影响人员编制的因素中除了饱和度以外，还有就是生产不均衡下一些配套设施不到位，如：管理不配套、技术不配套、供应不配套等。 因此，华恒智信专家组针Array对公司实际采取分层分类的 定岗定编方式，而不是采用单 一的方法。有的单位侧重编制 调整，有的是定岗的优化，有的是合理的组织合并，有的是工作方式的改变（用人方式），有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能等等。职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编，这是管理特点所在。 [定岗定编方案] 华恒智信专家组在定岗定编过程中将岗位进行分类，第一类：直接生产类、第二类： 直接生产类 经营管理类 员分类

定岗定编设计方案

xxx有限公司 定岗定编设计方案 2016年9月 目录

第一章总则 (3) 第二章定岗定编的原则、意义及策略 (3) 第三章定岗定编的依据和方法 (4) 第四章定岗定编实施细则 (5) 第五章程序和审批权限 (9) 第六章管理 (9) 第七章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公司机构编制管理，规范定岗定编工作，使公司岗位设置和定编工作科学化、规范化、制度化，特制定本方案。 第二条定岗定编管理工作，是公司人力资源管理工作的重要内容，是实现公司经营发展战略目标的重要组成部分。 第三条定岗定编管理的内容包括岗位设置、岗位人员编制的确定。定岗定编管理工作必须实行统一规划、统一管理。 第四条本方案适用于公司所有部门。 第二章定岗定编的原则、意义及策略 第五条定岗定编的原则 因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定岗定编及岗位定员管理办法

xxxx公司定岗定编和岗位定员管理办法 1 范围 本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。 本办法适用于公司各部门、各单位。 2 术语与定义 定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 3 管理职能 3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。 3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。 4 管理内容与要求 4.1定岗定编和岗位定员的原则 任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未

来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 4.2岗位分类 生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

企业岗位分析设计与定岗定编

企业岗位分析设计与定岗定编 一、企业进行岗位设计的好处 设计组织架构，可以通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。 二、岗位分析与设计是解决人力资源管理问题的基础 通过岗位分析，建立起来的岗位责任与工作流程，对员工的工作任务、性质和期望绩效水平作了清单式的规定，能够为岗位评价、目标管理、绩效考核和薪酬福利体系设计提供客观依据。 ①、岗位设计的主动性使组织的结构合理 企业岗位设计的主动性是相对于被动性而言的，计划经济体制下不需要企业岗位设计，市场经济体制下岗位设计对企业的作用不容置疑。企业岗位设计根据企业的性质及状况主动策划企业的组织机构层次。另一方面是从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比重、数量、技能要求。 ②、岗位设计的科学性使员工的才能发挥 岗位设计可以使人尽其才，才尽其用，避免“大材小用”或“人才高消费”，但这必须建立在岗位设计的科学性上。岗位设计的盲目性与随意性不可能使员工才能充分发挥。通过岗位设计科学地规定各个岗位的具体工作内容，并使量化指标具有科学性，从而最大限度地发挥员工的才能与潜能。 ③、岗位设计的规范性使员工的权责明晰 岗位设计是企业对某一特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。岗位设计要规范企业中各项工作的性质、内容、任务、权利和责任，以及所需员工的学识、经验等条件。岗位设计离不开岗位规范。岗位规范通过岗位说明书明确岗位的责任范围、工作范围及资格条件，使每一岗位的员工都明确自己的职责所在，既不敢有所怠慢，也不敢妄自非为。如果没有规范化的岗位设计，随意性使员工既无享受主权的感觉，又无个人责任感。发挥岗位设计的作用与功能，不可忽视岗位设计的规范。 ④、岗位设计的基础性使考评的依据公平 岗位设计是事前分析，具有高透明度，体现公开、公正、公平

良品铺子定岗定编管理制度

良品铺子定岗定编管理制度 目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构，提高组织效率，特制定此管理制度。 适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 名词释义 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是组织的最小构成单位； 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的配置，包括人员定额及岗位分配。 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 职责和分工 各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编 制进行合理分析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 各一级机构对口的HRBP负责人

负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详见附件1。 集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 集团人力资源系统 负责本管理制度的起草与监督执行； 负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 集团总裁 负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 定岗定编原则和内容 原则 相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并严格按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。

组织机构定编、定岗、定员管理制度

1、定员依据和标准 1.1由公司全年生产销售计划每年进行一次任务与能力的平衡核算，确定公司总体定编定员计划。 1.2管理部门管理人员定编，根据精简高效的原则，结合部门职能及实际需要，确定各部门人员配备的比例与标准，尽量避免岗位缺陷，每个人承担职责过多。 1.3由用人部门根据不同岗位劳动繁重程度及生产技术要求，以生产设备状况为依据，对车间不同岗位定编定员，结合企业特点和实际需要，确定各类人员的配备比例和标准，提出用人申请，报人力资源室等负责有关职能部门同意，方可进行定员。 2、管理办法 2.1各部门定编定员后，不得任意变动；部门的设置变动，新设岗位或增加岗位职员数量，均由总经理决定。 2.2对不违反定岗、定员的基本原则且在定岗标准控制数内，部门内部岗位调动工种变化，按以下规定办理： 2.2.1经理级领导分管范围变动和一般管理岗位之间的岗职变化，应事先报总经理同意后，报人力资源室备案，方可办理变岗手续。 2.2.2在不改变岗位的前提下，部门领导根据工作的临时需要，有权调动有关人员进行临时性调动，但关键岗位关键人员调动需征得有关部门同意。 2.2.3在定编定岗定员范围内，职工跨部门或车间岗位变动，均按以下规定办理： 2.2. 3.1为保证生产、管理工作的相对稳定，生产控制部及质量管理部两部门不得随意抽调。 2.2. 3.2各部门因工作的临时需要借用有关人员时，应由借用部门提出书面报告，报总经理同意，方可借用。 2.2. 3.3各部门在编制范围内，需增补业务人员、专技人员、管理人员时，应事先与人力资源室商量研究，征得总经理同意。

2.2. 3.4岗位调动时，原聘专业职务自动解除，由人力资源室妥善安置，但生产、管理部门人员调动，须遵照GMP规定，且必须考核合格才可上岗，考核不合格者进入待岗，或者不能调转。 3、职工办理公司外调的有关手续 3.1要求调离的职工，须本人提出申请，经所在部门签署意见，报请人力资源室同意，待总经理同意后，方可办理调离手续。 3.2对要求调入本公司工作的职工，人力资源室应对调入人员进行严格审查（可包括政治表现、文化技术、工作能力、身体状况），报请总经理同意后调入，调入实行试岗期三个月，试岗不合格者予以辞退。 4、对年老体弱和是、病残人员的处理 4.1职工因年老体弱或因病、残而不能从事原岗位动作，需调做其他工作的，应由本人提出书面申请，经部门领导审批，报请人力资源室审核，总经理同意后，办理转岗手续，但生产、管理职工不符合GMP有关健康规定，应立即辞退。 4.2长病假、长工伤人员复工时，需本人申请，并提供医院签订证明，经人力资源或相关部门同意后，在原工种（岗位）或合理安排岗位试岗三个月，考核合格后办理上岗手续。 5、调剂余缺的规定 总经理根据公司发展、生产、管理、销售工作的需要可以调整岗位人员设置，对职工进行岗位调动，职工个人应服从调配，不得无礼拒绝、拖延。

制造业企业定岗定编和岗位定员管理办法

xxxx公司 定岗定编和岗位定员管理办法 1 范围 本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。 本办法适用于公司各部门、各单位。 2 术语与定义 定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 3 管理职能 3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。 3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。 4 管理内容与要求 4.1定岗定编和岗位定员的原则 任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 4.2岗位分类 生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。 辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。 4.3定岗定编 4.3.1定岗定编的工作流程 根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工

定岗定编定员管理方案--(最新)

大连成达食品集团 定编定岗定员管理方案 1、范围 本方案规定了公司定编、定岗、定员的制定程序。本办法适用于各分公司、各生产单位。 2、目的 为了降低公司运营成本,提高劳动生产效率,优化配置资源,同时适应集团公司整体发展战略需求，体现公司按劳分配,工效挂钩的用人方针,充分调动员工的工作积极性,特制定此方案。 3、指导思想 根据集团整体发展战略需求和运营办公会议有关要求，以稳定生产、提高效益为指导思想，通过合理制定劳动生产率标准，实行“定编、定岗、定员”管理，科学合理地进行人力资源配置。方案的制定要充分考虑劳动能力、员工结构、劳动质量、劳动强度、劳动时间、劳动环境、设备链速、岗位技能、生产工艺、稳定生产等多方面因素。要科学评估、准确界定、合理制定、动态管理,从压缩人员减少成本的角度，确立合适的管理人员和非生产人员岗位编制。

4、基本原则 （一）循序渐进的原则 在工作推进过程中，要按照顺序来完成工作，每项工作都是相互联系和相互影响的，要集中力量逐步深入完成，把一项工作完善后再进行下一步工作。 （二）共建协作原则 各部门要充分认识此项工作的重要性，委任骨干力量予以完成，并且是集团长期部署和完成的一项工作，部门间要充分合作，发挥各自优势，共同协作把工作完成。此项工作也是部门间相互学习的一次机会，是对部门间相互配合的一次考验。 （三）务求实效的原则 制定科学的指导方案，各分公司要认真执行，对集团下发的文件要认真研读，集团要对各分公司进行指导、监督，务求落到实处，每项工作在工作推进的过程中还要不断完善，力求做出成绩。 （四）效率优先原则 一切工作的主旨要围绕效率和效益来开展，通过不断的评估，改进各项工作。 （五）以人为本的原则 在落实过程中务必要尊重员工个人意愿，充分考虑员工个人生活，注重员工心态调整，对调整岗位的人员予以疏导。

定岗定编管理制度

定岗定编管理制度 第一条为建立和完善科学的组织架构体系，合理控制公司人力资源管理的结构体系，实现高效的组织运作，特制定本管理制度。 第二条总公司及所属各子公司的职能部门及岗位配置实行定岗定编管理。 第三条定岗定编是指依据总公司的战略目标和组织规划，以岗位及工作流程分析为基础，对全公司的组织架构、岗位设置、岗位职能、员工 薪酬福利等一系列内容进行科学设定并严格控制与执行的过程。 第四条定岗定编管理工作是全公司人力资源管理工作的基础，公司任免、招聘、薪酬福利、绩效考核、培训等管理均在本制度的基础上开展。 第五条全公司组织架构及职责设置 5.1 全公司设立总部机关（总公司）为管理机构，负责所属子公司的职能管理。 5.2 总部机关（总公司）设置相应职能部门，现设置行政人事部、财务审计部、企业管理稽核部、物业事业部，具体负责全公司相关业务的职能管理。 5.3 所属子公司在总公司批准的组织架构框架内，设立相应职能部门，具体开展各项生产及经营工作。 第六条总公司行政人事部是定岗定编管理规定的制订者，负责审核、调整、建议全公司的定岗定编工作，并对各子公司的定岗定编工作有检查、监督、指导的权利。 第七条总公司行政人事部每年编制和统计总公司各部门及子公司各部门部长级别以上岗位设置情况和需求计划，各单位各部门须严格按照岗位编制及计划执行。

一、定岗定编方案的内容及确定程序 每年年底（月），总公司各部门及子公司组织草拟《下年度岗位编制及需求计划方案》，报总经理批准，形成总公司及子公司的《下年度岗位编制及需求计划方案》。 《下年度岗位编制及需求计划方案》包括以下内容： 1、年度组织架构图及相关说明。 2、年度详细岗位设置编制计划。 3、年度详细的工资及福利方案（包括具体岗位及级别）。 4、各岗位的职务说明书，包括岗位工作内容及责任、任职资格等。 5、与以上内容相关的编制、确定依据及文字说明。 6、填写人及主管负责人签字等。 二、定岗定编方案的审批程序 各子公司于每年年底( 月)前将《下年度岗位编制及需求计划方案》报总公司行政人事部。总公司及各子公司将调整完毕的《下年度岗位编制及需求计划方案》交由经理办公会研究，最后报总公司总经理批准后方可执行。 总公司行政人事部与企业管理稽核部等主管职能部门审核后于月前将审核及调整意见发文通知各子公司。 第八条《下年度岗位编制及需求计划方案》经总公司总经理批准后，由总公司行政人事部统一发文并实施。 第九条《下年度岗位编制及需求计划方案》发文实施后，由总公司行政人事部负责，各子公司由指定专门部门具体落实及管理。 总公司及子公司行政人事部等相关职能部门应根据计划方案，对于管辖范围内的任免、招聘、岗位配置和调整等有关事项进行审核，确保各项工作在定岗定编制度的范围内进行。

(完整word版)定岗定编管理办法

定岗定编定员管理办法 编写 审核 批准 生效日期

目录 第一章总则 (1) 第二章定岗方法与程序 (1) 第三章定编方法与程序 (3) 第四章定岗与定编实施管理 (5) 第五章附则 (6) 附表：管理制度发布（废止）审批表 .......................................... 错误!未定义书签。

第一章总则 第一条为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编定员管理办法》 第二条本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编、定员管理。 第三条术语解释 1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。 3.定员：是指按照确定的岗位人员数量，根据员工的岗位技能，采取竞聘上岗择优录用的方法。 第四条组织体系 1.综合部 综合部部是公司定岗、定编定员的主管部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法。 2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。 3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。 2.相关部门负责人 1）根据综合部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。 2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。 3）协助综合部控制员工总量并降低人工成本。 第二章定岗方法与程序 第五条公司定岗的原则： 1.因事设岗原则 公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。

人力资源组织设计方案与定岗定编及岗位说明书

人力资源治理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位讲明书

目录 第一章企业组织结构设计 (8) 一、生产企业组织结构范本 (8) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (12) 四、科技公司组织结构范本 (13) 五、物业公司组织结构范本 (14) 六、物流公司组织结构范本 (15) 七、广告公司组织结构范本 (16) 八、会展公司组织结构范本 (17) 九、装饰公司组织结构范本 (19) 十、行政部组织结构 (21) 十一、后勤部组织结构 (21) 十二、物业部组织结构 (22) 十三、销售部组织结构 (22) 十四、市场部组织结构 (23) 十五、财务部组织结构 (23) 十六、生产部组织结构 (24) 十七、技术部组织结构 (24)

十八、质管部组织结构 (25) 十九、设备部组织结构 (25) 二十、采购部组织结构 (26) 二十一、运输部组织结构 (26) 二十二、配送部组织结构 (27) 二十三、客户服务部组织结构 (27) 二十四、人力资源部组织结构 (28) 第二章工作分析与评价 (29) 一、访谈法与访谈提纲 (29) 二、观看法与操作样例 (34) 三、问卷调查法与调查表 (35) 四、关键事件法与操作样例 (42) 五、工作日志法与操作样例 (43) 六、职位排列法 (44) 七、职级分类法 (46) 八、要素计点法 (47) 九、要素比较法 (47) 十、海氏工作评价系统 (48) 第三章职位讲明书范本 (49)

一、总经理职位讲明书 (49) 二、营销总监职位讲明书 (51) 三、财务总监职位讲明书 (53) 四、采购总监职位讲明书 (54) 五、生产总监职位讲明书 (56) 六、技术总监职位讲明书 (57) 七、质量总监职位讲明书 (59) 八、工程总监职位讲明书 (60) 九、行政总监职位讲明书 (61) 十、人力资源总监职位讲明书 (63) 十一、总经理助理职位讲明书 (64) 十二、生产经理职位讲明书 (65) 十三、车间主任职位讲明书 (67) 十四、生产班组长职位讲明书 (68) 十五、生产打算专员职位讲明书 (70) 十六、生产调度专员职位讲明书 (71) 十七、设备治理专员职位讲明书 (72) 十八、质检部经理职位讲明书 (73) 十九、来料检验专员职位讲明书 (74)

定岗定编定员管理规定

受 分发编 ZG/YP 3 10 007-2014文件编号：定岗定编定员管理规定 （D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期： 2014年12月10日 1 目的 推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。 2 适用范围 适用于南宁公司、北海公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。 3 职责 3.1 管理部 是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。 3.2 各部门 负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。 3.3 公司领导 负责审批公司定岗、定编、定员方案。 4 管理规定 4.1 岗位设置原则： 4.1.1 “因事设岗”原则。按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。 4.1.2 “最低数量”原则。性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。“系统性”原则。为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；

为 4.1.3． 岗位设置要和组织结构设计、协助、参与之分。体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、职能分解吻合，符合系统化原则。定编原则：4.2 “精简、高效、节约”原则。在保证实现生产经营目标的前提下，定编应强调精简、4.2.1 高效、节约的原则。“有效负荷”原则。以岗位基本职能产生的工作作为岗位主要工作，不考虑过多支 4.2.2 持性工作造成岗位负荷增加的情况时，视为满85%4.2.3 “满负荷工作”原则。原则上实际工作时间占上班时间的比率大于负荷。定员原则4.3 “符合任职资格”原则。以在岗人员符合岗位任职资格为前提，不考虑因在岗人员4.3.1 达不到岗位任职资格而造成工作不完成的情况。“公开竞聘或考核”原则。实行公开竞聘或全面考核，选择最优人员，以保证人员4.3.2 与岗位匹配的合理、科学和最佳。相关规定5 “三定”工作实行动态管理，保证与公司组织机构调整、产量（任务）的变动、职能5.1 调整相对应。原则上每年进行一次全面系统的定岗定编核定工作，期间如有重大经营业务调整事项5.2 则及时进行定岗定编调整。严控职能业务部门人员，如职能业务部门在机构、职能、业务量上无较大变化时，则5.3 不调整编制。当定编只有一人且岗位负荷不满时，原则上撤销该岗位并将其岗位职能整合到业务关5.4 联性大的岗位，或者将其它相关职能纳入该岗位，确保满负荷。5.5 外聘、退休（含内退）返聘的全职人员计入正式定编指标；见习生、临时定员、储备定员、实习生等，不计入各单位的正式定员指标。 5.6 年度编制同比增长率须小于年度经营目标同比增长率，以保证年度人均劳动生产率增长。 5.7 对新增产能项目(生产线)，按产能、生产节拍分阶段进行“三定”工作。5.8 各单位的人员调动必须在定员指标范围内进行；已满定编的单位拟增加人员的，须按“定岗定编管理工作流程”进行报批，如公司同意增加指标，方可按指标增加数进行招聘调配人员。 5.9 《岗位说明书》是关于岗位的工作内容以及任职者从事该岗位所应具备的能力、资格等方面的规范性文件，是公司对员工进行招聘、培训及晋升的重要依据，各单位必须根据 岗位要素的变化及时修订更新《岗位说明书》。5.10 玉柴集团有规定的，按玉柴集团相关要求执行。6 工作流程定岗定编定员管理工作流程、定岗定编定员管理工作流程说明6.1 7 记录 岗位说明书 修改记录页8

公司定岗定编定员管理办法

公司定岗定编定员定责管理办法 1.目的 为构建科学的岗位管理体系，合理配置人力资源，结合公司的生产特点、管理需求和各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度等实际情况，特制定本管理办法。 2.适用范围 本管理办法适用于公司各部门定岗、定编、定员、定责（下文简称“四定”）等管理程序。 3.术语及定义 “四定”系指在现有管理架构的基础上，根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级和幅度，结合装置自动化水平提高的现状，对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，以适应企业标准化、自动化程度提高带来的整体效率提升，应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力，并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。具体如下： 3.1定岗 即根据组织目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。 3.2定编 即在实现工作量饱满，职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下，采取一定的程序和科学的方法，设计并规定从事某个岗位的人员数量的过

程。 3.3定员 即根据岗位职责要求和人员编制计划，确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。 3.4定责 通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。 4.指导思想 4.1通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。 4.2通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。 4.3通过开展同行业人工效能比较分析和企业现状研究，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。 4.4通过建立规范化的岗位管理体系，把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，吸引和留住高素质的优秀员工，实现员工与企业的共同成长。 5.组织保障及管理职能 5.1人力资源部 人力资源部是公司“四定”的归口管理及组织协调部门，负责公司机构的设立、调整，并按机构的设置及职责权限，提出定岗定编及定员定责方案并推进实施。

组织机构及定岗定编管理制度

组织机构及定岗定编管理制度 1 目的 为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销、部门定编、岗位设定等流程，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本制度。 2适用范围 适用于**有限公司及关联母公司，及所属各分公司、子公司、紧密或实际控制关联公司、事业部等单位的组织管理。 3术语和定义 无 4职责 4.1 董事长办公会是集团组织架构增减的最终决策者，其主要职责如下： 4.1.1 负责依据集团发展需要增加或减撤组织机构； 4.2 集团人力资源本部是集团组织机构管理和岗位编制业务归口管理部门，具体职责如下: 4.2.1 负责集团组织机构及定岗定编管理制度的建立和修订; 4.2.2 负责审核集团总部及子公司组织架构与职位编制的设置与调整，并提出调整改进建议，报董事长办公会审批; 4.2.3 负责组织集团总部及子公司各单位年度人员编制计划，对年度人员编制预算进行分析及核定汇总，并监督人员编制预算的执行情况; 4.3 子公司人力资源部是本公司组织机构及定岗定编业务归口管理部门，具体职责如下： 4.3.1 负责监督检查本公司组织机构与职位编制计划的执行情况； 4.3.2 负责每年定期对本公司的组织设计、定岗定编及岗位说明书审视回顾，并提出调整方案，报集团人力资源本部审核; 4.3.4 负责组织与指导本公司各部门完成年度部门职位编制计划，分析汇总形成年度人员编制预算报集团人力资源本部审核并负责编制计划的监督与执行; 4.4 各中心 4.4.1 负责根据中心职能和工作任务，设置组织机构或组织机构调整方案并逐级报批，组织机构图必须体现具体的岗位及人员定编数； 4.4.2 负责本中心年度定岗定编计划的编制、分析汇总成年度人员编制预算报集团人力资源本部审核； 4.4.3负责本中心岗位说明书的撰写与修订并报集团人力资源本部备案。 5过程流程图 无