房地产项目开发中代建制管理模式思考

房地产开发公司各岗位职责

XXXXXXX公司岗位职责手册（讨论稿） 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 负责：属于本部门应付责任，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要责任，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。 部门通用职能 1.制度建设 1)负责本部门和本专业流程与制度的建设和完善。 2)负责本部门员工的培训和培养，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3)根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2.计划管理 1)根据公司战略要求和年度经营计划，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门 计划的实施与控制。 2)参加运营管理会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3.日常管理 1)负责本部门专业能力建设。 2)分配部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效 数据。 3)在总经理办公室的组织下，完成本部门职位说明书的修订、完善工作。 4)完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。 5)负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 4.知识管理 1)总结本部门工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 2)整理、管理部门文件档案。

5.协作配合 1)根据公司要求完成对下属物业公司的管理。 2)完成流程与制度规定的部门配合、参与性工作。完成领导交办的其他任务。 组织架构图

各岗位职责 一、工程部 （一）、工程经理 职责概述：统筹开展公司各项目的规划设计、工程施工管理、预算管理、采购管理工作，确保项目达到工期、质量和安全、成本目标，打造精品工程 工作职责： 1.参与前期的技术论证工作 2.参与工程施工、监理、勘探单位的招标工作 3.负责组织施工准备 4.负责工程现场监督与管理 5.负责成本过程管理与验收审核 6.参与图纸设计、变更的相关工作 7.参与材料设备的采购管理 8.负责参与竣工验收和工程的后期管理工作 9.负责部门内部的管理、总结工作 （二）、土建工程师 职责概述：负责项目工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责： 1、负责单体工程实施的监督管理 2、负责工程施工质量的监督 3、负责监控工程施工的进度情况，保证工程按进度计划顺利推进 4、负责工程施工安全监督 5、负责组织相关工程设计变更事宜 （二）、水电安装工程师 职责概述：负责水电工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责： 1、负责高压等强电、弱电、项目水暖工程实施的监督管理 2、负责高压等强电、弱电、管道工程施工质量的监督 3、负责监控高压等强电、弱电、管道工程施工的进度情况，保证工程按进度计划顺利推进 4、负责单体工程、装修工程的施工安全监督 5、负责高压等强电、弱电、管道工程的施工安全监督 6、参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 （三）、景观工程师 职责概述：负责景观工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责：

房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析

房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析 [日期：2007-04-11] 喜欢中国地产商,请向您的朋友推荐,谢谢[字体：大中小] 2007房地产策划方案大全--《房地产策划方案1000例》 在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。 根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关

建设工程项目管理模式探讨李绍良

建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，

代建管理的目的、模式以及发展趋势的详解

代建管理的目的、模式以及发展趋势的详解 目的：规避政策风险与高成本土地获取房企纷纷涉足代建业务 代建起源于美国，在国内最初以政府代建的形式存在。随着市场行情发展，以柏利 建设为代表的各房企也争相加入代建军团。 抢滩代建业务，房企可以说是蜂拥而至。近年来，行业内房企对代建的关注一直 有增无减。我们认为，代建缓解了目前房企最为承压的两大因素，土地和政策，而通过加码代建，房企仅是参与开发和后续管理，相比于传统地产开发，房企省去投资环节，一则避免了当下土地招拍挂市场竞争与较高的土地获取成本，二则可规避政策收紧对项 目布局及后期去化带来的不利影响，从地产商转向服务商，房企坐享品牌输出收益。 模式：服务政府、企业和资本形成3种模式 综合房企参与角色，面向不同的委托方，当下主流代建模式主要有3种，分别为政府代建、商业代建及资本代建。其中，房企接触最多的当属政府代建，其次为项目代建，资本代建较为少见。 政府代建可以说是入门代建业务的最好途径。近两年，中央明确加大保障安居工程 的要求，各地方政府都有建设安置房、限价房、公共租赁房的指标，且对开发企业并无特殊要求，房企合作政府代建保障房的门槛较低。于合作方面，政府提供土地和资金，房企仅负责保障房项目的建设与管理，在项目出售或出租后，获取相应销售额或利润额 的分红。 商业代建往往需要受托方有不错的行业知名度，业务集中于具有品牌溢价能力的房 企。在这种模式中，委托方通常是中小型房企或跨界企业，需要提供土地、全部或部分资金，后续的项目开发、经营及管理则由受托方全权负责，其代建收入来自派驻团队的基本管理费用、委托开发管 理费用以及项目业绩奖励三个渠道 资本代建则是构建资金平台，实现三方共赢。这种业务模式下，作为受托方的房企一方面搭建金融平台引入意向金融机构，一方面寻找合适的地产项目以供投资，待项目

房地产标杆企业工程管理模式分析

标杆房地产企业的工程管理 行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。 通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点： 1、工程管理职能充分前置 1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。 2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。 这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。 3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。

代建制工程总承包项目管理项目管理承包模式的区别

代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司

房地产公司组织架构及岗位职责

房地产公司组织架构及岗位职责 一、组织架构 二、组织关系

一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1.组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2.组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5.对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6.汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理 人员参考。 7.根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1.内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4.协调管理工程技术部完成设计规划 5.负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6.负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7.负责协调管理工程现场的销售工作 8.负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1.负责公司市场研究工作。 2.及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 3.组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 4.负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 5.负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其关 注广告传播的品牌主张。 6.组织项目营销推广的执行工作。 7.确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 8.项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 9.负责确定项目营销方案的制定与配合实施。

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别之欧阳家百创编

代建制、工程总承包、项目管 理与项目管理承包的区别 ? 欧阳家百（2021.03.07） ?“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 ?工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。?项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。 若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按

合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 ?项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从 项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 ?传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。这种项目管理模式在国际上最 为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询 工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种 模式。我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标 制”、“建设监理制”、“合同管理制”等，均参照这种传 统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行 项目前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行 设计，编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主 与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设备、材料 的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并 组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派， 或由其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关项目 管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授 权建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。

代建制管理模式

财力投资项目需要“代建制”的管理模式 根据国家对深化投资体制改革的要求，探索上海市财力投资项目管理模式，受上海市计委委托，全过程代理建设上海市收教收治综合基地项目（以下简称“收教项目“）。开始了市财力投资项目以“代建制“形式委托中介机构进行建设管理的试点。 根据我们的工作实践，现，从四个方面探讨如何做好市财力投资项目“代建制”工作。 一、代建制“管理形式 1、设立建设期的项目法人 在试点阶段，由政府委托咨询公司与使用单位一市公安局监管处共同组建“上海市收教收治综合基地项目筹建处”（以下简称“筹建处”。筹建处主任为项目建设期法人，由咨询公司派员担任，使用单位派员担任副主任。在筹建处中，咨询公司派出具有较为丰富经验的工程、建筑、设备、造价、基建财务等近10名高中级技术职称的管理人员，市公安局派出熟悉收容监管的干警参加筹建处。 2、筹建处的责任 （1）筹建处对政府负责，筹建处与政府签订建设投资包干协议，不得扩大规模及提高建设标准。 （2）筹建处对使用单位负责，按时按质向使用单位交付项目。 （3）筹建处的管理责任：贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，按规定的建设程序进行工程建设。负责招标发包和各类合同管理。建立完善的内部及对外信息管理系统。定期向政府部门报告工作，接受政府部门监督。 （4）筹建处的工作规范：筹建处成立后即建立一套较为完整的办公例会、统计报表、费用报销、工程款拨付、财会、招标发包、合同管理、廉政建设等一系列制度，用以规范每个工作人员的工作行为。 3、建设资金的管理

筹建处在指定银行设立专面基建帐户，市财政局在批准的概算投资内按计划将建设资金直接拨入指定帐户。建设资金专款专用，接受市计委和市财政局审查和监督。 二、“代建制”管理的作用 “代建制”与“自营制”对建设项目实施管理的作用大不一样。 1、“代建制”以中介机构为主组建的筹建处自觉地按投资主体（政府）的要求严格控制投资，较主动地按照经批准的规模和标准实施项目建设。如果由使用单位自行控制投资，较难避免随意改变功能、提高建设标准，导致突破投资。两种建设体制取得不同的效果，其关键原因是利益机制的转换起了重要作用。 2、控制投资贯串于“代建制”整个建设过程。利用中介机构的专业技术力量，从设计方案开始，包括建筑的规模、标准、形象、结构都体现用好国家每一分钱的原则。在采购活动、工程发包、施工阶段严控投资作为主线条贯彻每项经济活动中。筹建处具有较丰富的基本建设经验。各项工作不靠走捷径，而以科学的论证和踏实的工作按基本建设程序为工程创造条件。设计方案较实际反映出项目的真实面貌，投资估算和概算较为准确。 3、筹建处充分利用招标投标方式的优越性进行发包。采用招标投标活动的最显著特征是将竞争机制引入交易过程，与采用供求双方“一对一”直接交易等非竞争性的采购方式比较其优越性主要表现在：（1）招标方通过对投标竞争者的报价和其他条件进行综合比较，从中选择报价相对低（一般不是最低标）、技术力量强、质量可靠、具有良好信誉的供应商、承包商作为中标者，有利于节省投资，保证采购的质量。 （2）招标活动按法定程序公开进行，有利于堵住采购活动中行贿受贿等腐败和不正当竞争行为的“黑箱”，从总体上为国家控制好投资。

房地产公司各岗位职责

工程部经理岗位职责 1、协调组织工程部相关人员对开发规划进行技术分析，对建筑设计进行优化论证。达到指标先进、技术合理，工期可控成本经济的最佳统一； 2、组织人员完成编制并审核工程预决算，做到有效控制成本； 3、参与重要工程合同的洽谈，做到核定可行的工期要求和主要的经济与技术指标，并力争使参建单位素质有基本保证； 4、按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求； 5、组织工程部人员核定施工队的施工组织方案及工艺技术要求。做到有可行的网络施工组织计划及技术保证体系和措施； 6、组织工程相关技术人员进行开发方质量检查，做到每个专业工程师对工程情况全面控制； 7、组织工程部相关人员进行开发方进度控制，制定具体工期进度要求，做到使工程按合理进度计划表实施； 8、严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，并完成预算要求的工作量； 9、组织工程部人员进行技术核定，变更及相关工程量的追加追减的实测实量工作，达到技术可行数据准确的要求； 10、组织工程部有关人员进行文明施工、安全生产的现场管理工作，做到符合文明施工，安全生产的目标； 11、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；每周组织工地现场工程协调会，对监理公司及施工单位工作进行检查督促； 10、组织有关专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，达到质量可靠，经济合理的目标； 11、完成上级交办的其他各项工作，并配合其他业务部门做好与公司业务有关的各项工作，特别全力支持销售部门完成最终的产品销售目标。 电气工程师岗位职责 1、参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。 2、参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。 3、施工过程中抓好质量及工程进度。 A、管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决杜绝。 B、电气敷管要重点检查管子的弯曲半径及管口是否进盒，保证穿线、换线通畅。 C、线络绝缘一定要满足规范要求。 D、接地防雷装置安装时，引下线及接地线的搭接一定要满足规范规定，接地电阻一定要满足设计要求。 E、做好隐蔽工程的检查及认证。 F、与有关专业工程师做好配合。 G、认真做好现场签证工作。 H、抓好电气施工的进度。 4、做好交工验收工作

深圳地产公司房地产开发业务运作管理模式

深圳市**地产发展有限公司房地产开发业务运作管理模式 （试行版） 深圳市**地产发展有限公司 二○○七年五月

目录 第一部分指导准则 第二部分部门职责 第三部分项目开发工作流程

第四部分项目管理办法及审批权限

第一部分指导准则 一、深圳市**地产发展有限公司是由原深圳**地产公司整体平移形 成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地产业务及 **地产业务的经营管理工作。 二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高 效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。 三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中 的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环 节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设 计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部 门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段 对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。 四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务 指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运 作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经 营目标。 五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、 营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中 安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和 监督的作用。

第二部分部门职责 一、说明 （一）术语解释： 1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合； 2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任； 4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。 （二）公司委员会定义： 1．投资咨询委员会： ◆负责公司项目投资方面的评审和决策。 2．策划、方案评审委员会： ◆负责对项目的定位进行专业评审； ◆负责对项目前期策划成果进行专业评审； ◆负责对项目方案设计成果进行专业评审。 3．招标委员会： ◆负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性； ◆负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作； 4．定价咨询委员会： ◆负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

代建制的优势与劣势精编版

代建制的优势与劣势 代建制起源： 项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。 代建制模式： 项目代建制可以根据项目的特点采取不同的代建模式，一般项目的代建有项目管理模式（PM模式）和项目管理承包模式（PMC模式），以设计为龙头的代建制包括项目管理模式（EPM模式）和工程总承包模式（EPC模式）等。 我国代建制推行的背景： 长期以来，政府投资项目主要是通过组建临时建设班子进行管理，这种“四位（投资，建设，管理，使用）一体”的投资管理体制由于在项目管理方式上存在问题，经常出项各种管理不善德现象，往往会造成政府投资效益不能最大化，项目“三超”现象比较普遍，腐败现象时有发生，同时，一般在项目建成后其建设班子随即撤销，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源供其他单位或后续项目借鉴。 为解决政府投资项目建设中存在的问题，2004年7月，政府印发了《国务院关于投资体制改革的决定》，明确提出非经营性政府投资项目必须加快推行代建制。浙江省也于2005年印发了《浙江省政府投资项目管理办法》和《浙江省政府投资项目实施代建制暂行规定》。浙江省政府为了加快政府投资项目代建制的推行，在2004年就组织专家进行了大量的调研和论证工作，在此基础上选择浙江美术馆工程作为政府投资项目实施“代建制”的第一个项目，同时也是第一个政府投资项目资金直拨制和第一个跟踪审计项目。 代建制的优势与劣势： （一）优势 ①项目决策更加科学深入 实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时，在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。这将改变当前因政府实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现状。 ②项目管理水平和工作效率大幅提高 代建制下，通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率。而使用单位也可从盲目、烦琐的项目管理业务中超脱出来，将精力更多的放到本职工作上去。 ③项目控制得到真正落实

房地产公司全套岗位职责制度

******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：―――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘―――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：―――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――― 5. 7. 办公用品管理――――――――――――――――――――――― 5. 8. 写字楼管理―――――――――――――――――――――――― 5. 9. 车辆使用及管理―――――――――――――――――――――― 5. 10. 员工宿舍管理―――――――――――――――――――――－ 5. 11.食堂管理――――――――――――――――――――――――－

房地产项目管理模式探讨

房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施