战略采购与采购管理理念
一、战略采购与采购管理理念
随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。
1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。
2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。
INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用
1）采购的功能的历史沿革
2）供应职能的重要性由来
采购金额占销售收入的百分比
采购内容的覆盖：生产、服务、转包
采购的区域：全球
采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发
3）采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT
订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制
4）采购活动范围与公司绩效的关系：
随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。
5）采购管理的发展
2、战略采购与采购战略
1）制造与采购的选择
Buy/make decision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。
对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。
2）专业化生产商与集成型生产商
我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。
3）跨国经营与国际化采购
中国进入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化
采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购
公司内部采购网络
采购信息管理
●采购规章制度管理
●采购人员培训管理/绩效管理
●供应商资料及表现查询系统
●合同在线查询（COLT）
●全球性采购价格信息系统（PSIW）
●全球性采购节省体统
●内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）
●采购申请自动转换为采购定单
公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）
●在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。
●各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。
●电子付款（E-COMMERCE）
●电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。
●与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
二、采购组织的地位与作用
采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。
对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；
对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。
采购部门的职责：
●供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，
资料备案，等等。
●市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优
势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取
得竞争优势。
●采购部门的职责
●制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活
动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。
●通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。
●通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购
流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。
三、采购物品的战略分类及策略
数量
采购金额（单价*数量）
对量大物资：“汇总/整合”
1、竟标采购
2、探询最低价
3、行业标准
对战略性物资：“结盟/伙伴”
1、稳定和长期共存
2、互利互惠的合作关系
重要（bottle-neck）：“重新定位”
1、风险分析
2、供应保障
3、尽可能标准化
4、寻找替代品
低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成
●采购供应的战略与目标制定
●明确采购和供应链管理的责任和作用
●战略采购内容
●操作采购内容
四、供应市场的分析●市场调研（Market intelligence）
●现存供应商分析
●未来供应商
几个关键问题：
1、谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？
2、我们打交道的是合适的？
3、他们的竞争性如何？
4、公司会有什么风险？
●供应商的分类
供应商的分类：按销售额和多样化来衡量。
销售额
低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场
行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场
量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。
销售额：<500万 0
=500万 5
>5亿 10
多样性：
地区：欧洲、美洲、亚太地区
1个地区，1个工厂 0
1个地区，》3个工厂 3
2个地区，1个工厂 4
2个地区，》3个工厂 6
3个地区，1个工厂 7
3个地区，》3个工厂（每个地区）10
产品多样性：
1个产品 1
2个产品 3
3个产品 5
4个产品 8
5个产品 10
销售额
500（万元）
50
结合整个供应范围定位和制定战略
对内部影响
战略项目（A类）
量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70%
非关键项目（C类）：价值10%，数量5-10%，简要订单流程瓶颈项目：量少，技术复杂
五、供应商的评估与选择
1、多因素比较：
1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力
2）合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/7D）
3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL 4）时间（10%）：交货周期、准时到货
5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费
实力（Weight= %）
质量（Weight= %）
反应时间（Weight= %）
总成本（Weight= %）
六、供应商选择与认证管理
二）供应商认证流程：
1.供应商自我评价：填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。
2.跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应。
3.评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。
●收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论
●整个团队应收集明确目标及达到目标的措施。
●与供应商双向通过整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。
●请供应商在2周内对需要提高的方面给出行动计划。
●认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商。
●适当时间（3个月）再次拜访供应商。
七、供应商管理
一）供应商的管理制度
●供应商的加入
1.经理批准
2.财务部门调查
3.客户指定的需出具确认函件
●供应商的调查：
1.工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围
2.行业资质和资格证书
3.产品、技术、设备、人员、质量
4.资源：工厂分布，余数，技术支持，服务等级
5.客户名单
6.强项与战略计划
公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。
●供应商的审核：
●供应商的审计：
●供应商的名单：核心供应商、黑名单等
●供应商道德与各种方针制定：
NO-GIFT LETTER
Ombudsman letter
二）供应商的绩效管理（SPR）
●供应商日（Supplier DAY）
●供应商的绩效指标（CRITERIA）
●对供应商的反馈（FEEDBACK）
●行动计划（Action PLANNING）
●竞争力考虑）
●供应商大会（Supplier SEMIANR）
三）供应商能够的数据库管理：
●MIS系统
●合同系统
●定单系统
●技术与工程
●财务与价格
●绩效与反馈
四）供应商的合同关系管理
合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）
Ombudsman PROCESS
八、采购成本控制
目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要
●成本的影响因素
●总成本的概念：TOTAL COST
●ABC的概念：Activity Based Costing
1.成本与利润
内部成本占总成本的比例逐年下降
某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）
如果采购成本降低5%，利润会上升？
采购成本12-0。6M=11。4M，利润=1。3+0。6=1，9B
毛利润GP=1。9/11。4=16。6%，
利润增长率：（1。9-1。3）/1。3=46%
所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？
成本构成：
●直接人工 7%
●R&D&E 10%
●OVERHEAD 25%
●采购材料 40%
●固定资产折旧 5%
●在制品（WIP） 5%
●其它 8%
总合：100%
如何降低成本？
●降低成本因素
●实施标准化
●在R&D阶段进行财务分析及管理
●降低行政管理和OH费用
●通过控制供应过程降低成本
●减少供应周期（cycle time）
●降低运输、关税、保险等成本。
如何降低成本？
●跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作
●与供应商合作
●与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商
如何降低成本？
●部门的早期沟通和供应商的积极参与
●客户的影响早对决策影响越大所需投资越少
●设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少
●项目顺序：
concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-u p
如何降低成本？
如何降低成本？
传统采购供应管理
低价供应商世界级供应商
国内市场国际选择
年度签约长期共存
机会战略性伙伴
多家竞争核心
侧重考虑价格总成本
传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定， eg：工资，出差，培训/教育，维护
价格+返修（Rework）+保修内维护（warrant claim）+行政管理=成本
采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况。
不合逻辑的选择
不合逻辑的选择
价格
总成本
总成本=落地价Landed cost+额外负担additonal in-house cost +产品周期成本product Life Cycle cost
落地价Landed cost =CIF price+其他费用
acquisition cost （transportation运输cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality
额外负担费用明细：
行政（出PO/签合同等）￥2.0
检验￥4.0
搬运分拣标识等￥8.0
装箱上架打包￥3.0
质量损失/数量短少￥30.
总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process Improvement Spplier
Selection=comparison（比价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcement=process cost（了解过程费用的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）
几个关键的问题：
材料成本：供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？
人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？
管理费：是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？
总体与行政：随客户的成熟，成本是否降低？
Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志
九、采购流程的设计与实施
1、采购流程与内部流程
●内部申请流程
●内部审批流程
●采购流程
●PO/CONTRACT形成
●PO/CONTRACT审批流程
●付款与验收流程
●文件控制流程
●内部审计
●外部调查
2、采购流程
目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BY-PASS）、采购申请的审批
公司内部的规定：
●固定资产购买：财务处
●融资租赁、不动产购置
●集团内购买
●涉及竞争对手的采购：法律部门
●涉及知识产权、专利、软件等
●涉及大型项目转包性外购
●涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等
采购申请的审批
●采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限
●采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。采购流程
●PR的接收与审核
●专人/记录/汇总
●分发/登记/询问
●采购员的分工
●按支持部门分；按购买物品COMMODITY分；按负责的区域分。
●高于某个界限（clip level）：必须适用采购技术
●竟标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。
●采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。
●在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等。
●供应商上述信息输入计算机中的计算机（MRP system/financial system,PO module）
●与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。
●供应商选择综合：要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准。
●阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-MAIL）等，必要时要有申请人及其经理的签
字。
●供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查。
●出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发。
●紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。
●如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。
●假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。
●假若购买物品涉及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。
●有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。
●经过授权经理签字有效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人（库房或
申请人）及采购存档。
●请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。
●有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同。
●必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批。
●生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。
●内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字。
●验收：生产部门、质量部、工程部；报验/库房
●入库：库存管理负责输入系统。
●质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。
●确认无误，准备付款。
3、付款条款与验收条款
●付款一般为货到验收付款，预付小于50%。
●国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。
●对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提。
●对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。
●申请付款日期要看发票日期和付款条件。
4、职责划分
●申请人，采购人，付款人，收货人分开
●任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。
●特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。
5、无授权采购（BY-PASS）
●定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺。
●危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。
●防范：1、No PO，No Work， No Payment。
2、对供应商管理，无PO，无付款
3、对犯规者及其经理进行批评教育
6、总结：
●采购部是采购流程的OWNER。
●采购流程要体现采购活动的增值性。
●采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME，提高内部客户满
意度。
●采购流程对供应商要透明。
十、采购技术与招竟标实务
传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。
跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。
好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般来说，采购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请注意对应的局限性。下面简单介绍一下招标采购技术。
2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》开始实施，为引入采购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标。企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标。即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评
估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标办法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。
招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高。
招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。
1、注意事项：
1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。
2）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求。
3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间。
2、供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准。
请注意以下两条原则：
1）供应商的实力和产品水平要相当-保持竞争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竟标的目的。
2）供应商的树木要确保竞争性。任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定·····何为最好呢？这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。比如用百分制：质量40%，价格40%，售后服务10%，运输10%。具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际表现，也是如此。
几个原则：
1）应事先—发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。
2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。
招标流程：
在确认供应商的预审名单、标书、评审标准后，即可开始招标。
1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。 2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。
2、确认标书的有效性。供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求，采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。
3、评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特殊要求的情况，可以安排供应商的答辩—供应商须到公司来解释标书形式的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%，答辩5%。
注意事项：1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。 2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。 3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。
4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以必要时仍然可以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家。
5、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快。注意事项：1）通知要及时，要有始有终。2）通知上不公布评分的最后结果。
7、准备与供应商签署正式合同。
十一、采购谈判原则、方法与技巧
——采购员的基本功
采购谈判目的：
通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。
采购谈判注意事项：
1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。
2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。
3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。
4、谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。
5、注意科学性与艺术性的结合。
商务谈判的特点
1、以获得经济利益为目的。
2、以价值谈判为核心。
3、注重合同条款严密、准确和完整。
4、涉外商务政策性和国情性强。
5、涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。
6、注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。
谈判方法的比较
谈判进程的把握
准备阶段：
1、自身分析：SWOT，目标
2、对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员（DECISION MAKER）
3、谈判人员及地点安排
接触阶段：
1、营造谈判气氛
2、了解对方
3、修正方案
实质阶段：
1、正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异。
2、反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。
3、善于沟通和说服技巧：
1）建立融洽的气氛
2）加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。谈判过程的把握（继续）
3）注意倾听对方的意见。
4）注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。
5）随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。
谈判的协议阶段
1、促成交易，切忌盲目乐观。
2、合同的起草与签署。
1）谁起草很重要
2）适用法律也很关键
3）条款严密，控制风险谈判过程的把握（继续）
谈判要点
1、抓住双方关注点
2、抓住主要矛盾
3、实事求是：抓住事实
4、抓住中国国情和法律特点
5、市场竞争（MI）
价格谈判
价格谈判是任何商务谈判的核心。
原则：1、商人没有做亏本生意的。
2、不要剥夺卖方的合格利润。
3、双赢原则：否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失。
价格的关键是合理
影响价格的因素
1、技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等。
2、交货期长短。
3、付款方式与币种。
4、采购渠道
5、保险途径
6、运输方式
7、主要商品与辅助商品的价格关系
几种价格
1、积极价格与消极价格
2、实际价格与相对价格
3、硬件价格与软件价格
4、固定价格与浮动价格
5、综合价格与单项价格
6、合理价格与合算价格
货真价实
1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。
2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。
3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。
4、合理的价格是局部利益服从全局利益。
6、合理的价格是技术要求与经济要求的统一。
十二、采购人员的考核和管理
——商业道德与公司利益
公司内部监控与外部调查
●内部审计的必要性（Business conduct/Internal audit）
●外部环境的要求（supplier/competitor）
●采购员教育/培训（Skill develop）
●采购员商业道德的考量（business ethics）
●采购员绩效的评定（performance review）
公司内部监控
●独立的员工商业行为调查监控部门。
●独立的商务行为控制部门。
●公司审计/稽查部门。
●职责的划分
●采购内部的审批程序
●采购授权
●系统控制
●合格供应商评审及年审结果
●库存物品盘点
●不合格品记录
●冗余物品清单等
公司外部监控
●国家财税检查：流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件（GST VAT）等。
●质量管理检查：CCEE认证，ISO9000，ISO14000认证，产品鉴定等。
●咨询机构：D&A，会计师事务所
供应商管理
●应商关系管理：
Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。
致供应商的公开信
●供应商管理：
商务行为是否有欺诈，贿赂等行为
有否违法、违规及超越其能力的承诺
定期的供应商的交流大会
授权/评定证书的周期性的评估
采购人员的管理流程
●采购人员考察
●定期（每月/季度）商业道德的教育
●公司内部具保可直达总部
●至宝的考核及压力
●采购过程的考察：文件支持/成员之间的向后核查（PEER AUDIT）
●竟标名单及价格的合理性
●几个的竞争性/公司及申请人的预算
●采购人员的管理流程
●采购人员的结构
●梯度管理（知识结构/能力）
●分项目管理
●轮流/交换管理
培训：
●公司规章制度（采购流程）
●谈判技巧/合同管理/竟标实务
●采购系统（MRPII PO）
●IT/英语/国际贸易/法律
采购员必修的课程
1、知识产权法律概念
2、采购谈判
3、竟标与评价
4、SOW的概念
5、客户关系管理
6、有效采购技术
7、供应商的差异管理
8、法律常识
9、采购的财务基础
10、产权法概念
11、国际贸易及风险分析
12、合同模式及管理
13、异国文化背景差异
14、多文化背景团队的协同
15、采购入门
16、采购及筛选策略的培训
17、战略成本管理
18、战略供应商关系管理
19、采购流程电子化管理
20、采购合同电子化
21、供应商资料的电子化管理
采购人员的管理流程
绩效的考评：
●内部反馈：申请人内及使用者
●市场调查
●文件的准确率及自圆其说
●对公司目标的贡献
●所涉及供应商的质量及反映
●水平有无提高
●采购队伍的成熟与激励
●对来自申请人/使用人/其他相关部门/供应商的意见及时反应，奖罚分明●目标明确，措施得当
●市场行情及时把握
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
我对采购工作的几点认识1
我对采购工作的几点认识 一、健全采购制度，理顺管理职能。采购工作是一项系统的管理工作，企业发展到一定规模后必须从人管人的管理模式提升到以制度管人，管理制度的建立健全就犹为重要，要根据企业的实际情况建立适合自己的采购管理制度并在实践中不断完善。施行部门负责人负责制，部门员工向部门经理负责，部门经理向分管副总负责，分管副总向总经理负责，各负责人、员工权职分明，逐层汇报，正常情况下禁止隔层汇报、隔层下达任务。 二、细化部门工作。将部门需要做的工作按类划分，按照各采购员的能力和特长分配工作，必须做到事无巨细，事事有人做，人人有事做，定员定岗，充分调动每个采购员的积极和创造性。并将部门每位员工的工作要求形成文件（《采购管理规定》《采购员职位说明书》附后），定期考核，该奖则奖，该罚则罚。 三、采购的计划性。根据技术科的申购表（BOM）编制月度采购计划表，落实材料采购的责任人、采购的到货时间、数量、大概需用资金等。首先便于生产部门按照主要材料的到货进度进行安排生产计划，同时采购部门又可以根据生产计划和出货时间进行辅助材料的按时采购，这样既保证了生产的不脱节，又能使公司的资金能够合理的使用，不会出现买的材料用不到，要的材料买不回；采购部还可根据月度采购计划编制月度资金需求表，便于公司领导和财务部门对于资金使用的统筹；还可以根据材料采购的落实情况对部门员工进行考核，
实施奖惩。 四、做好采购队伍的建设。采购队伍的建设相当重要，采购工作入行容易，做好做精较难，要提升现有人员的业务水平，采购员要多学习所涉及到的材料的基础知识，学习的渠道是多样的，可以跟同事学、前辈学、可以跟客户学、如有必要可以请行业资深专家现场开课；同时有计划的进行高素质人员的引进，充分采用现代化的采购理念和采购经验，只有把采购队伍的采购素质不断地提升，才能保证生产的连续、产品质量的提高和采购工作的不断提升；除了业务水平需要提升外，采购员的思想道德建设也是重中之中，廉政建设是每行业、每企业常抓不懈的工作。首先，在采购部新进员工遴选时要加入以往工作经历的调查（正面或侧面），在试用期间部门负责人要多加观察；公司行政部门在组织员工培训时，对采购部门要注重这方面的宣传和培训；采购员要签署廉洁自律责任状（附后），如遇问题，必须严惩，以儆效尤；将廉洁条款写进合同条款中，以引起客户的注意。多管齐下，严抓共管，让公司采购部门始终保持纯洁性。 二0一二年九月十六日
工程总承包项目采购管理
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
建筑工程采购管理制度
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
采购管理学习心得6篇
采购管理学习心得6篇 采购管理(ProcurementManagement)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现结合自身情况，谈谈个人的心得体会，本文是采购管理的学习心得，仅供参考。采购管理学习心得一以前不知什么是采购管理，通过学习了《采购管理》使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧?了解了采购管理也需要战略策划的。通过老师的讲解?使我认识了采购对企业价值链的作用?供应商管理战略;这学期我共学习了七大模块十九小节，采购管理与战略采购、采购组织与人员管理、采购需求与计划、供应商的选择与管理、采购谈判与合同管理、采购价格与成本管理、招标采购，每一章节的学习都有不同的收获。 一采购管理与战略采购。这一章我学习了有关采购的基本知识，并为接下来的课程学习奠定了基础。 二、采购组织与人员管理。采购组织的设置必须遵循一致性、适应性、精简、高效、权责利相结合原则。对于采购人员应该具备采购、物流、商品学、市场营销、税法以及相关法律知识。 三、采购需求与计划。采购需求分析就有范围广、运用知识多等特点。确定采购需求分析程序首先分析销售计划和生产计划，然后汇总物料清单、分析库存状态文件，再接收处理请购单，最后综合确定采购需求量。综合确定采购需求量可依据申请单、物料需求计划、物料消耗定额确定，也可根据ABC需求法确定。采购编制的目的是为了明确采购数量、日期，节省资源将采购活动与财务核算相统一，而且能明确物料的消耗量。 四、供应商的选择。供应商的选择应以一般产品、战略产品、瓶颈产品，针对不同类型产品的特点，提出供应商战略。 五、采购谈判与合同管理。采购谈判是指谈判双方或多方为了满足各自的需求，进行相互协商和反复沟通，并争取达成一致意见和取得共识的行为。采购谈判具有合作性与充实性、原则性与可调整性、以经济利益为中心的特点。谈判应遵循的原则以及采购谈判的内容和阶段。各国人的谈判特点也各有不同，为了采购活动顺利的进行如何对采购合同进行合理的管理。
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供
货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以
采购管理的现状与研究的意义
1 采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为 10％，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见，采购
浅谈工程项目中的材料采购管理
浅谈工程项目中的材料采购管理 摘要：本文介绍了工程项目中采购及采购管理，讨论了在项目中材料采购管理 存在的主要问题，并提出了相应的解决措施，以期为工程项目建设企业在材料管 理方面提供新的思路和帮助。 Abstract: The procurement and purchasing management have been introduced in the paper. The main problems existing in materialpurchase management have been discussed. And several solutions have been proposed. This article hopes to provide new ideas and help inmaterial purchase management for construction companies. 关键词：采购管理；工程材料；项目 Key words: purchasing management；engineering materials；project 中图分类号：TU71 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）24-0079- 02 0 引言 随着信息技术和生产技术的不断进步，市场竞争也日益激烈。企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力也越来越大。因此，如何降低成本、提高 提润，从而提升企业竞争力成为企业关注的重点问题。经有关数据显示，建筑工 程材料成本占项目建设总成本的比重可能在45-55%之间，几乎占总成本的一半， 直接控制总成本[1]。但材料管理在传统工程建设管理活动中却没有受到应有的重视。因此，研究工程项目中材料采购问题，探索解决问题的途径已成为当前迫切 的需要。 本文从采购及采购管理的概念出发，讨论了工程项目中存在的主要问题，并 提出了相应的解决措施，希望能够为工程项目建设企业在材料管理方面提供一些 有用的思路和帮助。 1 采购及项目采购管理 1.1 采购采购是一种最常见的经济活动，它与人们的日常生活、企业的运作等 都息息相关。关于采购的定义众说纷纭，至今尚不统一。一般而言，采购是指以 不同方式从系统外部获取货物、工程和服务的行为过程，在交易过程中，会发生 所有权的转移。采购的主要特点有：淤采购的基本功能就是帮助人们从资源市场 获取他们需要的资源，包括物质资源（材料、设备、工具等）和非物质资源（软件、技术、信息等）。于采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在 这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资 源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合， 缺一不可。盂采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使 用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益[2]。 1.2 项目采购管理项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管 理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以 保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力[3]。项目采购管 理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结 算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的 采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献[4]。 2 材料采购管理中存在的问题及对策 随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。 材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障
谢勤龙---采购管理与战略采购讲义
一、战略采购管理理念 随着全球经济国际化的加强,采购职能也随之发生深远的变化。 1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。 2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争／合作共存的方向发展。 INTERＮＥT的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。 上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商,从企业经营战略的角度来看,客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环,他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用 2）供应职能的重要性由来 采购金额占销售收入的百分比 采购内容的覆盖：生产、服务、转包 采购的区域：全球 采购的影响由内及外:延伸至客户,延伸至研究开发 3）采购的内涵与外延:SOURＣIＮＧ＆FUIＬFＩLLＭENＴ 订单操作－供应商筛选－谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善－数据处理和分析-计划和控制 4）采购活动范围与公司绩效的关系： 随着经济的全球化发展,公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商
任务一 认知采购管理工作
目录 任务一认知采购管理………………………………………………………………… 学习活动1 认知企业采购特点及采购的地位和作用…………………………… 学习活动2 认知采购的工作流程和采购的基本原则…………………………… 学习活动3 认知采购管理制度和采购组织……………………………………… 学习活动4 综合实训………………………………………………………………任务二工具、轻型设备的采购……………………………………………………… 学习活动1 接受任务，制订工作计划…………………………………………… 学习活动2 整理汇总请购单……………………………………………………… 学习活动3 询价、比价、选择供应商…………………………………………… 学习活动4 填写、发送采购订单和收货付款…………………………………… 学习活动5 工作总结、成果展示、经验交流……………………………………任务三主要材料和零部件采购………………………………………………………. 学习活动1 对采购物料进行分类………………………………………………… 学习活动2 编制采购计划………………………………………………………… 学习活动3 开发新供应商………………………………………………………… 学习活动4 签订采购合同（签发采购订单）（略）……………………………… 学习活动5 货物入库验收和货款支付…………………………………………… 学习活动6 供应商管理…………………………………………………………… 学习活动7 工作总结、成果展示、经验交流……………………………………项目四贵重设备采购…………………………………………………………………. 学习活动1 用招标法选择供应商………………………………………………… 学习活动2 合同的跟踪与违约处理……………………………………………… 学习活动3 编写招标文件………………………………………………………… 学习活动4 工作总结、成果展示、经验交流……………………………………
建设工程项目采购管理制度
建设工程项目采购管理制度 1.1 一般规定 1.1.1 各项涉及采购的合同均应明确采购分工及责任。 1.1.2项目经理部应设置采购部门，制定采购管理制度，按程序和计划进行项目采购工作。 1.1.3 采用工程总承包的项目，项目采购应纳入项目设计程序。 1.1.4 设计文件应标明符合国家规定的采购技术要求和质量标准。 1.1.5必须按项目设计文件采购产品及相关服务。 1.1.6产品和服务的采购应全面符合项目工期、质量、安全、环境和成本管理要求。 1.1.7 必须从合格的供应商处采购产品。 1.1.8采购产品的质量必须按规定进行验证，且符合项目使用标准。 1.1.9项目采购过程中发现的的不合格产品必须按规定处置。 1.1.10采购产品的资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。
1.2 项目采购程序 1.2.1 为保证项目采购符合项目工期、质量、安全、环境和成本要求，项目采购管理应遵循以下基本程序。 1明确项目采购分工、责任及采购产品的基本要求； 2按项目设计文件和采购分工对项目采购管理进行策划； 3调查、选择合格的产品供应商并建立名录； 4编制项目采购文件； 5 对项目采购报价进行评审； 6确定项目采购供应商； 7签订采购合同； 8对采购产品进行验证； 9运输、验收、移交采购产品； 10按规定处置不合格产品； 11项目采购资料整理归档。 1.3 项目采购计划 1.3.1承包人应根据项目合同、设计文件、采购分工、项目管理计划和项目实施计划、有关采购管理程序和制
度，组织专业人员编制项目采购文件。 1.3.2项目采购文件应包括： 1采购文件编制依据； 2采购原则； 3采购工作范围和内容； 4 采购产品的名称、类别、型号、规格、等级、数量； 5产品质量要求和采购所依据的专业技术标准； 6检验规程的名称、版本，技术协议和检验原则； 7采购进度、质量、费用、安全环境控制目标和措施； 8采购协调程序； 9特殊采购事项的处理原则； 10现场采购管理要求等。 1.3.3应依据设计文件、采购文件、预算或备料计划编 制详细的产品采购计划。 1.3.4 采购工作应按采购计划实施。
关于采购管理的认识
关于采购管理的认识 采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东西，我们每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东西，但是这里面的学问可不少，在还没涉及采购管理这方面知识的时候，对于一些，在各大超市比价的行径感到十分的 不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物，通过学习这方面的知识之后才发现，自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。 在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了达成该目标需要从若干个维度开展管理工作，以保障目标的有效完成。梅瑞狄斯 在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的 降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。 采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理的众多属性。从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特性，从进度（T）、质量（Q）、成本（C）三方面进行阐述，即降低成本、按进度交付、采购产品质量合格。从管理属性看，采购管理还肩负着多人协作和监督管控的重要意义。从这个层面来说，采购并不是我们日常买东西这么简单。 那我们采购管理到底是管什么呢？我觉的应该从四个方面进行管理：1、采购业务本身（工作流程）；2、本企业的业务相关人；3、外部供方企业；4、历史业务数据；5、全流程成本概念，控制总成本。 1、采购业务本身（工作流程） 根据采购金额的大小，数量的多少，我们常将采购分为几种不同的形式，如招标采购，议标（续标）采购，询价采购，战略供方招标，战略订单采购，零星
国际EPC交钥匙工程项目的采购管理
国际EPC/交钥匙工程项目的采购管理 内容提要本文阐述了采购管理在国际EPC工程项目中的重要作用，对国际EPC合同中关于物资采购的相关规定进行解读，论述了在EPC合同框架下EPC总承包商采购管理的控制要点，并对国陈工程采购管理面临的新趋势进行了简单分析。 关键词国际工程EPC合同采购管理趋势分析 一、引言 近年来，随着国际工程承包市场的发展，工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，总承包模式得到了较大的发展空间。由于在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越来越受到为主和承包商的推荐。作为一种交钥匙工程，EPC 尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。EPC 模式下，由一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目，尤其是工业项目来说，采购所占的整个合同的费用比例高达40-60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的主要保障。在国际EPC工程中，一般认为采购（Procurement）过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对EPC承包商采购过程干预加大，在EPC合同中对采购的规定也越来越多，因此有必要对EPC模式下的采购管理进行系统的研究和探讨。 二、国际EPC合同中采购的一般规定 EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材（Employer Supplied Items）。 （一）采购总体责任 涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容： 除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括
采购管理论文精选
采购管理论文精选 一、矿山建设公司物资采购和管理存在的主要问题 部分矿山建设公司的整体信息化水平不高，矿山建设公司的信息化建设对物资和资产的管理有很大的意义。物资的采购、消耗要是 有准确的信息作为决策的依据，采购可以更加有针对性，避免重复 购买，物资供应也可以及时结合消耗的实际情况进行及时排班供应。有些矿山建设公司采用了手工收集信息的方式，自然造成了数据的 不准确，收集也不及时，影响了数据的提供。同时，矿山建设公司 聘任的员工较少，原有的员工素质不高，现代化管理理念不深入， 影响了公司的科学管理。很多部门之间分工不明确，缺乏沟通，协 作不多，影响了工作效率。 二、矿山建设公司加强物资采购管理，降低物资采购成本的措施 (一)树立科学的采购目标，选择合适的采购模式 矿山建设公司的采购目标应当是既要保证物资供应的充足、及时，又要保证物资采购占用的沉淀资金减少，既要保证采购的价格相对 低价，又要保证采购的商品质量好。矿山建设公司要根据物资需求 总计划和物资采购的成本计划，做好搜集和市场调查工作。通过技 术部提供的图纸结合实践经验，矿山建设公司要确定大宗物资、设 备等资产的需求量，确定具体的使用时间，采购部门根据这些需求 数据制定其采购计划，明确采购对象，提前做好采购的分批计划， 确定采购成本可控。对于低值易耗品和采购量小的物资，可以让项 目部在当地零星采购，避免运输难度，不过采购人员要对当地有调 查并引入竞争机制进行采购。对于金额大或者采购量大的产品，采 购时要选取直接采购的方式，直接面对厂商，集中进行采购，采用 招标的方式，选择合适的供货商进行签约，并使采购制度化。 (二)加强采购的过程管理，做好费用和质量的管理
采购管理理念第一期
采购管理理念推广 （第一期） 编者的话 尊敬的各位同仁： 第一期采购管理简报与大家见面了！ 我们希望通过她与大家一同分享世界先进的采购理念和科学的采购管理方法。采购成本的降低离不开公司各部门，涉及采购各环节人员的通力配合与协作，而这一切都是源于我们对科学、先进采购理念的了解和认同。 本财年很多事业部都把降低采购成本作为提高产品竞争力重要手段之一，这说明大家都已经看到成本降低对于经营的重要意义。 由于我们也是第一次编辑这样的简报，难免有考虑不周的方面。欢迎大家提出宝贵的意见和建议，也希望大家能够向我们推荐您认为好的文章和做法。 降低采购成本项目组联系人：刘统红（Tel 82879308） 本期主题为：降低采购成本的价值及主要方法。 倾听LISTEN “在经营活动中持续地改善成本是一件最困难的事情。它需要比任何其它活动更严密得多的指导规程，但它又是绝对必须做的事情。在成本上不保持一双“鹰一样的眼睛”，对经营的影响太大了。我们每一个公司，从最小的到最大的公司都必须不断地挖掘成本构成的
潜力，使我们能够提供有竞争力价格的优质产品。” ----通用汽车总裁瓦格纳 如何降低采购成本 许振邦（台湾） “成本”是采购心中永远的痛，那是因为采购无时无刻都在面临成本的压力。企业营运的主要目标即是为股东创造最大的财富利益（Stockholder Wealth Maximization），所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率（ROI）便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI） ＝利润率（Profit Margin）×资产周转率（Asset Turnover Rate） 利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理阶层，对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理阶层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销货成本，（2）利用现有资产来增加销售业绩，或（3）综合以上两项。 根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零组件、机器设备的采购金额，平均占总销售额的50％。换句话说，任何透过采购所节省的费用，都是对利润的直接贡献。我们来看以下一个例子，假设一家公司花费总收益的50％于采购物料，其税前纯益是10％。每销售100元，利润是10元，而物料成本是50元，其他开销占40元。另假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益表（Income Statement）如下： INCOME STATEMENT 销售 $100 生产成本 采购 $50 其它开销 $40 $90
关于采购管理的认识(终审稿)
关于采购管理的认识文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于采购管理的认识 采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东西，我们每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东西，但是这里面的学问可不少，在还没涉及采购管理这方面知识的时候，对于一些，在各大超市比价的行径感到十分的不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物，通过学习这方面的知识之后才发现，自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。 在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了达成该目标需要从若干个维度开展管理工作，以保障目标的有效完成。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。 采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理的众多属性。从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特
工程采购管理制度
工程采购管理制度 一、目的： 为规范公司的采购制度，合理调配并合理使用工程材料，保障工程项目顺利实施，特制订本制度。 二、使用范围： 工程部的材料或设备的采购。 三、产品的采购监督管理制度的内容： 1、工程部所需购买的材料或设备必须是合同中规定的所需材料或设备。 2、采购部在采购产品时，需通过技术部及工程部的核实，确认购买的材料及设备的规格、技术参数满足设计的要求后，技术部经理及工程部经理在采购单上签字确认。 四、采购原则 1、严格执行询议价程序 物品采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、采购计划制定制度 物品采购，必须经过技术部经理、工程部经理、总经理签字审核方可制定采购计划。 3、一致性原则 采购人员采购的物品必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息到技术部、工程部，更改采购单。 4、廉洁制度 所有采购人员必须做到： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。 （2）加强学习，提高认识，增强法治观念。 （3）廉洁自律，不能向供应商伸手。 （4）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 （6）努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新设备及市场信息。 五、采购流程 1、供应商的选择 （1）供应商必须证照齐全，具有相关资质。 （2）对于经常使用的产品，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录。 （3）在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。（4）为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。 2、采购程序 A 技术部根据项目做好预算，编制材料需求计划，报工程部； B 工程部统筹考虑提出材料采购建议，提交给采购部； C 采购部根据材料情况，制订材料采购计划，上报总经理审核； D 采购部向财务提交资金需求计划；
《采购管理》思考练习参考答案
《采购管理》思考练习 参考答案 项目一：采购管理认知 （一）简答题 1．你认为企业采购与家庭采购行为有哪些异同点？ 答：一般来说，企业采购行为是有流程的，相对理性；家庭采购行为带有随机性，有时是冲动的。 （1）相同点：一般都是以资金购买自己所需要的东西。 （2）不同点：一是采购主体不同：一个是企业，作为法人；另一个是家庭，其实，有时个人和家庭没分那么清。二是采购规模不同：企业采购的规模一般比较大，采购的种类比较多；三是采购结算方式不同：企业采用的结算方式一般比较多；企业采购的物品当中的增值税有些可以抵扣，而家庭购买的则不行。具体 2．调查了解你所在学校的实验实训设备采购的流程，并比较与企业采购有何不同。 答：以笔者所在的**职业技术学院实验实训设备采购为例，采购流程如下：（1）可行性论证：采购预算金额单价在5万元以上的项目，部门或教学单位应事先完成可行性论证报告。 （2）申请：部门或教学单位应按项目要求或实际需要提出仪器设备采购的书面申请，申请中须载明购置仪器设备的名称、目的、用途、要求等内容。 （３）审批及采购实施：①采购预算金额在10万元及以上的，必须经校长办公会议通过，再由分管校领导审批后交基建产业处实施采购。基建产业处申报市财政局相关业务处室同意后，报市采购办审批。市采购办根据当年的采购目录确定采购方式，进行委托采购。②采购预算金额在5万～10万元的，由分管校领导审批。同意后基建产业处报市财政局相关业务处室同意后，报市采购办审批。市采购办根据当年的采购目录确定采购方式，批复后基建产业处进行委托采购。 ③采购预算金额在5万元以下的，由分管校领导审批。属于集中采购目录的仪器