运营管理复习资料

运营管理基础

第一章：绪论

1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境，改善工作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用，对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现。

1.4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步（互联网B2B、自动化机器人）

第二章：运营战略与企业竞争力

2.1运营管理战略总览

企业总体战略（corporate strategy）：企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划。

每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”（SBU），每个SBU的战略就称为竞争战略（business strategy），主要涉及每个SBU如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象）

运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。

结构性战略：包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（长期战略决策问题）

基础性战略：包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（战术决策问题，因为时间跨度较短）

由企业的竞争优势要素构建：a低成本b高质量c快速交货d柔性e服务

运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略

2.2运营战略对客户价值的增值

公式一：客户感知价值=产品总收益/产品总成本

（客户感知价值比率>1，客户认为产品有价值，比率越大，价值越高；相反，若是<1，则感觉物非所值）

公式二：客户感知价值=总收益-总成本

（为+时，有价值；为-时，则认为物非所值）

如何增值：a降低成本b增加购物便利c提供快速服务d提供信息服务e提供个性化服务2.3影响运营战略决策的新趋势：全球化，新技术

2.4竞争优势要素

下一个竞争优势要素：

A环保公益和环保产品的运用

B信息的运用

2.5由竞争有事要素构建运营战略：聚焦和权衡

厂中厂（PWP）聚焦方式：在企业内的不同地方装上不同生产线，每条生产线都拥有独特的竞争优势要素。P28

--订单资格要素，订单赢得要素

2.6聚焦核心能力

?核心能力：企业独有的对竞争优势要素的获取能力。企业运营管理部门开发出的某种或者某系列能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。

?聚焦过程---价值链

2.7制造与服务的融合战略

?面向下游服务四种服务战略：嵌入式服务；综合服务；整体解决方案；配送控制?实现制造与服务的融合战略的其它方法：示范专业知识及专家技术；客户培训

第三章：新产品、服务开发与流程（有计算，不知是否要）

3.1新产品和服务开发的重要性

①竞争愈加激烈（全球化导致国外对手竞争）：先进的通信技术；降低贸易壁垒的趋势；活物运输速度加快

②技术发展：产品淘汰得更快；产品与服务的生产和交付的流程被影响，开发制造时间周期缩短，自动化技术，机器人运用。

3.2快速推出新产品的益处：①扩大市场份额②价格溢价(溢价)③快速响应竞争⑤制定行业标准

3.3新产品分类

·派生产品：创新程度最少；是对现有产品功能的综合和改进；较之现有产品得以降低成本或针对一些特征或功能进行简化或完善；投入资源少，是对现有产品补充&延伸；确保企业近期的现金流；企业可以短期内保持市场份额

·换代产品：创新程度居中；带给顾客更新的解决方案，从而能扩宽产品族，技能保持市场活力又能延长产品族的生命周期；对企业利润收入持续增长很重要（利润收入为换代产品的开发和市场运作提供必要投入）；保证了顾客对产品的持续忠诚度。

·创新产品（突破性产品或革命性产品）：创新最高；对设计或流程进行很大变动；往往以全新产品身份出现在市场中，同时将成为企业核心业务，使企业成为先入者，获得先入为主的优势；不仅能够使企业在现有市场获得成功，也能在新市场中获得成功，长远未来优势。

3.4新产品开发过程(NPD)

①不断推出新产品概念②把这些新产品概念转化为顾客需要的可靠功能设计③保证这些功能设计的可生产性④选择与顾客需求相匹配的流程⑤尽可能缩短新产品开发完成时间。

产品创意：新产品创意来源于市场营销部门，与客户交流，倾听客户心声从而挖掘创意。

概念产品开发：产品初步设计（研发部门）市场和顾客需求详细分析（营销部门）

质量功能全开：通过学习并听取顾客意见来决定优势产品的特性，a市场调查→找到需求与偏好→分类→顾客需求属性b力邀消费者将本企业这一产品与其竞争对手的产品比较→得出产品竞争性评估。

面向可制造性设计（最终要产品的全套工作图纸+说明书）设计的基本原则是—易懂

3.5制造

项目型：单件产品的生产过程；优势：以其强大的柔性能充分满足顾客定制化的去求；可变成本相对较高，固定成本忽略甚至不存在；需要技术熟练员工（专门培训）。

离散加工型：a工艺专业化生产（多品种小批量产品）b批量生产（重复生产同一种产品，批量大，标准）；可变成本较高；固定成本很高；员工技能相对低。

流水线：a装配线（按照一定速率，零部件安装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产）b流程式生产（（按照预先确定步骤连续进行产品的生产）；高固定成本和低可变成

本；效率高；员工要求低（标准操作）；大产量产品，专业化程度高，柔性低。

----p45图，产品流程矩阵

3.6新服务的分类

·派生服务：a服务线拓展型（对现有服务增加新的服务项目）b服务改进型（改进现有服务特征的新服务）c风格转变性（对那些影响顾客的感知、情感和态度方面进行适度地可视化转变）

·创新性服务（革命性服务）a开创型（对尚未完全开发的市场提供新服务，利用信息技术和计算机技术）b挖掘型（对拥有现有服务的既有市场提供新服务）c填补型（向企业的现有顾客提供新服务）

两个维度：最终服务的交付+服务过程本身→（图）

P47

3.7新服务开发过程（NSD）

第一阶段：设计阶段（对新服务目标&战略

制定、服务概念的开发及测试）

第二阶段：分析阶段（进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题）

第三阶段：开发阶段（完成服务的详细设计和测试，服务传递过程的详细设计和测试员工培训和服务的试运行）

第四阶段：全面上市（将新服务投入市场）

3.8服务型企业的流程选择

①服务型企业：指那些主要业务是需要通过与客户的相互沟通联系来提供服务的物业

基于设施的服务，顾客必须到服务设施现场才能接受服务

上门服务，服务的提供和享用发生在顾客的环境中

②客户支持服务机构：指为企业外部已经购买企业的产品或服务的客户提供支持服务

③对内服务：指一种支持大型企业活动的服务（数据处理、会计、工程设计&维修等）

三种常用的现场服务方式：p52

生产线方式（麦当劳）、自助服务方式（自动取款机和加油站）和个体维护方式（百货公司）

第五章：运营管理的绩效衡量与分析

5.1流程的选择：识别不同流程的优劣以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。

标准化；柔性；定制；交货速度

5.2流程绩效衡量：企业取得成功的关键因素是衡量流程绩效的能力，为决策提供必要数据信息，从而能正确判断出公司是否达到了预期的目标或标准。

绩效指标：

·生产率：衡量投入转化为产出的有效程度的指标。

生产率=产出/投入

因为不统一量纲的生产率难以反映各种不同投入资源的有效利用程度，因此一般管理层会采用单要素生产率和多要素生产率来衡量运营流程的绩效。P108

比较生产率可以通过2个方式：利用行业数据进行比较（比较同行业内同类企业的生产率）；比较不同时段的生产率（同一家企业不同时段的生产率）

·能力，生产能力，指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量

设计能力：企业在标准工作环境下的理想产出量，即当单位产出成本最小的产出量

能力利用率=实际产出/设计能力

能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间

在上述两种中，最适用的衡量方式是每周所投入的工作时间

·质量：指标是出错率来表示，指次品率，就是质量不过关的产品，包括内部质量问题（交付前发现）和外部质量问题（顾客发现）

·交货速度：2个维度a从下达订单到将产品交付到顾客手中所需时间，称为产品的提前期b 交货时间的可靠性

·柔性：是用来衡量企业对满足不断变化的顾客的需求而对自身业务流程进行调整的有效程度指标。

三个维度：a柔性是指一个流程能够由生产某一种产品向另一种产品的转换速度b一个流程对产量变化所要求的反应速度c量度是一个流程同时产出一种以上产品的能力p110

·流程周转率：也为产出效率，是指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间比率。

增值时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用时间。

流程周转率=产出周期/增值时间

5.3流程分析

①混合式流程：生产产品以及提供服务的流程一般包括一个以上的步骤或缓解，这类流程就称为多步流程。在多步流程中，对于每一步骤所采用的具体流程的类型都可能不同，这样的流程称为混合式流程。

②备货型与订货型

每一阶段（或步骤）所采用的流程类型取决于企业的运营战略以及所生产的产品类型。

备货型系统对应高度标准化的产品，可将其存储的库存中以快速地将产品交付给顾客，这种产品的未来需求通常是可预料的。

订货型系统关注的是顾客定制的差异化产品，比备货型需要更高的柔性，因此，订货型交货速度较慢、效率较低、价格也比较昂贵。

备货型系统所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差，为了获得大规模生产的成本和速度的同时提高多样性，很多企业采用延时细分策略，尽可能推迟客户定制阶段的到来。

③模块化：实现大规模定制的好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。

最终产品可以由多个独立生产的标准化构件组装起来

④紧密度和相关性：一个流程各个阶段之间的关系通常用流程的紧密度来表示（eg流水线紧密度高，相关性较大）；高度相关性是相邻环节之间缺乏缓冲库存引起的，缓冲库存越大，环节之间相关性就越弱，独立性越强，整个流程越松弛，eg在制品存在

⑤瓶颈：在多步流程中，每一个步骤（环节）的能力各不同，原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不同，在这情况下，能力最低的那个环节称之为瓶颈。（计算）服务蓝图a识别流程b识别失误点c建立标准执行时间d盈利分析

5.4业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的人物或活动的逻辑序列。

①定义流程边界（a流程开始和结束b流程的输入和输出c企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程，或者受到目标流程的影响。同时就定义流程的范围，流程范围越小改进的潜能也就越低。

②把该业务流程与企业的总体战略联系起来，了解被评估的目标业务流程是如何增强企业竞争优势。③绘制流程图。

5.5标杆管理，又称为基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。·对象p121：产品和服务、业务流程、绩效衡量

·标杆管理的步骤

—计划、分析、整合、行动、完成

·标杆管理的类型

—内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理

5.6业务流程再造

BPR业务流程再造p122对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程，即为了更好服务顾客而对企业进行的严格从零开始的重新设计

第六章：质量管理

6.1质量管理大师

·沃尔特A休哈特：过程的波动是由偶然因素还是必然因素，建立现代统计过程控制的基本方法；计划—执行—检查—处理（PDCA）循环

·W爱德华戴明：统计过程控制(SPC)

·约瑟夫M朱兰：质量理论a质量计划b质量控制c质量改善；适用性定义a设计质量b符合性质量c实用性d安全e现场使用；质量成本三类：a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本

·埃蒙德费根保姆：全面质量控制的概念

·菲利普克劳斯比：质量学院改善过程质量减少总成本

·田口玄一：是波动降低到最低程度

6.2质量定义

大卫戈文对有形产品8个维度：a性能b特征c可靠性d耐用性e符合性f维护性g美观h感知质量p155

影响服务质量的因素：a有形性（服务的物质证明）b可靠性（与表现的一致性和服务的可信任性有关）c响应度（提供服务的人员的积极性和准备程度）d能力（工作人员具有的提供恰当服务所需的技巧和知识）e礼貌（对所接触人员的有礼、尊重、体贴和友好）f可信度（值得信赖和诚实可靠的品质）g安全（对任何危险、风险或怀疑的避免）h接触度（可接近性和联系的容易度）i沟通j了解客户（服务人员在多大程度上去努力地了解每个客户的特殊需求）6.3质量成本：a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本

预防成本：是一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。

这部分包括在机器、技术以及教育和培训计划上的俄投资，都是用来减少加工产品缺陷的数量的；还包括实施公司质量计划、收集、分析数据和卖方保证的成本。回报高，包括从增加的顾客满意度和减少废料损失以及返工费用从而获得利益。

服务保证：a无限制条件b易于理解和沟通c有意义d能方便、不困难地行使e方便快捷地收回贷款

六西格玛：--目标是减少过程波动，达到每一百万次仅产生3.4个错误，对于徐亚欧不断进行大量运作交易活动的服务型公司和大量生产的制造型公司来说非常重要。

--减少组织内各种形式浪费的管理工具

成功实施的因素：对组织内全体员工进行挑选和培训，使减少波动和浪费以及增加产出的理念成为每个人日常工作的一部分；给人留下深刻印象的成本节约

第七章：设施决策：设施选址与能力规划

7.1制造设施选址

定性因素：

·当地基础设施：支持制造型企业运营所必须的因素，两类：制度保障和交通设施。

·劳动力的受教育程度和技能水平：劳动力接受过良好教育、掌握一定技能，自动化技术操作和维护的培训

·产品本土化比例要求：出售到他国的出口产品须有一部分是在出售地生产的最小比例要求。

·政治经济稳定性：政治经济波动的频率与强度。

定量因素：

·劳动力成本：不同地区不同；工资VS教育和技能

·配送成本：运输成本&交货所需时间

·设施成本：第三世界国家或不发达国家通常以低成本的制造设施为激励吸引外商企业投资。

·汇率

·税率

7.2服务机构选址

7.3选址方案评估方法*

①因素评分法p210

1. 列出限制决策所需考虑的具体标准或因素

2. 根据每个因素之间相对的重要性，赋予每个因素一个权重

3. 给每个因素选取一个统一的取值范围

4. 给每个备选地址的每个因素评分

5. 将每个因素的评分值和其权重相乘，计算出每个因素的加权分值

6. 累积每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出总得分，选分高者为最优

决策。

②重心法

对备选的地区、子地区、社区进行评估分析的一般称为宏观分析；对特定的地点位置进行评估分析的一般为微观分析。重心法判断依据是尽量降低活物产地和销售地或配送地之间的运输费用。P212

7.4能力规划

·企业的生产（服务）能力水平决定了企业的竞争边界（市场响应速度、成本结构、劳动力构成、技术水平、管理支持模式和基本库存策略）

——能力不足→响应速度慢，满足不了客户，竞争对手抢走市场，失去顾客

——能力过剩→降低产品价格刺激市场需求，不能充分利用劳动力，库存积压

·影响能力的因素

——外部因素：政府法规{工作时间、安全性，环境污染等}；工会协议；供应商供应能力——内部因素：产品和服务设计；员工和岗位（员工培训、激励、学习、工作满意度和工作方法等方面）；生产（服务）系统的布局和流程；设备能力和维护；物料管理；质量控制体系；产品混产决策；管理能力。

·能力的基本概念

a顾客需求超过最大服务能力导致顾客流失

b顾客需求随小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降

c顾客需求和最有服务能力相等

d顾客需求低于最低服务能力导致能力闲置

①最佳运行水平：当企业运营系统中的单位产出成本最小时的能力

②规模经济与规模不经济：规模经济是指随着生产（服务）规模的扩大，单位产出成本随之下降。

产生规模经济的原因：规模扩大，产出量提高，单位产品分摊到固定成本下降，从而单位产出成本下降；产出量增大→企业利用经验效应提高劳动力和设备的专业化程度→降低单位产出成本；大型设施设备

规模不经济的原因：超过最佳运行水平会增加协调成本（加班，超产超负荷运行）；增加物流配合，人员协调成本，规模过大导致组织结构庞大，协调困难。

③能力柔性

——柔性工厂：零转换时间工厂

——柔性工艺（流程）：柔性的生产制造系统和简单的、易拆装的机器设备组成（保证工厂可以迅速且低成本低在不同种类的产品生产线之间转换生产，即范围经济）

——柔性工人：藏我多种技能，可以随时方便地从一个工种转换为另一个。

——外部生产能力的利用：外包和共享生产能力

④能力平衡P216

——生产第一阶段的产出恰好完全满足生产第二阶段的要求，生产第二阶段的产出又恰好完全满足生产第三阶段的投入要素

解决不平衡方法：增大瓶颈阶段的生产能力；在生产瓶颈之前预留缓冲库存；重复设置前一部门（被另一部门依赖）生产设备

⑤能力策略p216

? 前瞻性策略：指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足希求的增长。

? 中庸型策略：生产能力增长与需求的增长想接近的中庸策略

? 反应型策略：滞后策略，是指保证生产能力充分利用的策略

第八章：设施决策：设施布置计算

8.1制造型企业的基本布置方法3种

工艺原则布置：车间布置或功能布置，是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。

产品原则布置：装配线布置，是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式

定位布置：由于加工对象体积或重量庞大，移动困难，产品要固定在一个位置，需要工作人员、上与河北等生产资源等移动到加工对象之前而不是加工对象本身移动。

工艺原则布置p231

? 对于一个制造或配送设施布置的设计的最基本的目标是物流成本最小化

? 对于服务设施布置的设计的最基本的目标是实现顾客与工作人员的流入与流出的便捷，即顾客与工作人员通过服务流程的时间最小化。

? 实例：玩具厂的设施布置

产品原则布置（产品需求量大，持续时间长，保持稳定，更具成本有效性）

①安装完成产品的生产流程顺序来安排生产资源，称之为装配线：一些无聊运输设备连接起来的连续生产线

不同装配线的差异：物流运输设备；装配线平面布置的类型；节拍控制形式；装配品种；工作站的特征；装配线长度。

·产品时间间隔：在一个工作站上完成相邻两个产品的实际时间，即节拍

·产品完工时间：完成一个产品的总时间，即从开始到完工的成总时间，产出周期。

②装配线平衡：将所有作业分派到各个工作站，以使每个工作站在节拍内都处于工作状态，完成最多的工作量，从而使各个工作站的未工作时间（闲置时间减少）

计算见p234·

8.2服务型企业布置（环境条件，空间布置&功能性，徽牌、标志和装饰品）以一个超市为例p240

第十四章：准时制生产方式

14.1 JIT的管理哲理

14.2日本人提高生产效率的方法

14.3 JIT在美国的应用

14.4 JIT生产方式的实施

14.5企业实施JIT的经验

14.6服务行业中的JIT

第十五章：综合计划

15.1运营计划活动概述

长期计划：每个计划年度滚动更新一次，即每年根据企业外部环境和内部条件的变化和实际执行的情况，对计划修订更新一次。跨度一年以上

中期计划：跨度6~18个月，一般一年，常称为年度计划，每个一个月或一个季度滚动更新一次。

短期计划：跨度6个月以下，一般为月或跨越计划。一走滚动更新一次。

长期计划：始于企业的2-10年发展总目标确定，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划组成。

中期计划：

·综合生产计划要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品产出人物计划，计划焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。目标是确定在计划期内既满足产品的预测需求量，同时又使得总生产成本最小化的每个月或每个季度的产出率，劳动力水平，库存水平的最佳方案。

短期计划：p406 a物料需求计划b能力需求计划CRP c最终装配机会FAS d投入/产出计划与控制e生产作业控制PAC f采购计划与控制

15.2综合生产计划确定的是产品组或产品系列的中期（6~18个月）产出率，目的是确定产出量，劳动力水平和现有库存的最佳组合方案，从而使得综合生产计划达到双效，技能保证总生产成本最小化（有效率），又能满足预期需求（有效果）

产出率是指每单位时间（如每小时或每天）生产出的产品数量，劳动力水平指生产所需的劳

动力总数，若产品产出量＞需求量→库存，需求量＞产出量→短缺

使用混合策略p408

相关成本4种：①基本生产成本：一定时期内生产某种产品的固定成本和可变成本，包括物料成本、直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资。

②与产出率变化相关的成本：聘用、培训以及解聘人员相关的成本，还有增

加班次导致的成本

③库存成本：库存占用资金的成本，存储费用、保险费、税收、损坏与折旧

造成的费用等

④延期交货成本：这类很难算，包括由于延期交货引起的赶工成本、企业信

誉损失和销售收入下降等成本

15.3综合生产计划技术：

试算法通过计算不同综合生产计划的总成本，来选择一个总成本最低的方案。

线性规划法、线性决策原则以及各种启发式算法。

制定过程2阶段：a在现有资源能力下，制定一个可行方案以生产出足够数量的产品b确定这个综合生产计划方案的相关成本

·总成本和边际成本

总成本：与综合生产计划相关的现金支付成本，包括物料成本，劳动力成本以及其他直接可变成本。通常用于支持综合生产计划的劳动力和物料的预算中。

边际成本：与综合生产计划方案相关的特有成本。

15.4收益管理

为了充分发挥收益管理优势，服务型企业特点：市场可以戏份；固定成本很高而可变动成本低；服务易逝性；预定能力

第十六章：独立需求的库存管理机制*（计算）

16.1库存的定义：是企业中所储备的所有物料和资源。

16.2库存的作用：①避免不确定性【a原材料供应的不确定性（因意外的延期交货&原材料短缺引起的订货提前期的波动）；b生产过程的不确定性而导致的制品库存（维持一定制品库存，防止生产中断，从而保证生产与运营效率提高，削弱生产过程的波动）；c企业的外部需求不确定性（无法精确预测产品的客户需求，难以充分把握需求变化）】②支持战略计划（维持一定的产成品库存来缓冲生产过程中需求的波动）③利用规模经济优势（权衡订货费用与库存费用的共同作用来确定具体批量；给大宗订单提供折扣刺激顾客购买欲，从而及时处理企业积压的库存，加快资金周转）

16.3库存的成本：①库存维持成本【包括存储成本（仓库租赁、折旧、保险、税收、运行、报案以及困村管理人员费用等）；资本成本（企业财务）以及废弃/损耗成本（产品过时损失）】②订货成本/调整准备成本【指那些与企业内部批量生产活动以及向外部供应商订货活动有关的固定费用，与批量大小无关】③缺货成本【失去商机造成的损失】④采购成本/加工成本【指采购原材料的实际成本】

定量模型，也称为Q系统：事件驱动，只有库存量消耗了规定的再订货水平才能订货，订货可能在任何时间发生，主要取决于库存物料的需求状况。

定期模型，也称为P系统：时间驱动，取决于预先确定的订货间隔期，只有到了规定的订货时间才能订货。

由于信息技术进步（条形码、POS机等）出现，降低了库存盘点成本，倾向于定量模型。

16.6基本库存模型

·基本定量订货模型（P432）见书

16.7经济订货批量模型的实际应用价值

16.8易逝品的库存

16.9单期库存模型p439

16.10服务业中库存管理

16.11库存管理的其他问题

实际成本的确定

ABC分类法—提供库存控制方法和库存周期盘点的方法，以提高库存记录准确性的库存分析方法

16.12库存管理的最新趋势

总体运营管理系统模式设计建议方案设计108

总体运营管理模式及权责体系设计方案 （建议稿） 鉴于文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。 对于文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。 总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。 本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。 第一部分管理模式选择 关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。 基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。在此模式下： 一、管理定位 公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和

品牌文化输出中心。下属公司定位为利润中心、成本控制中心。 二、管理方式 两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。公司职能管理与下属公司项目管理共同构成公司基本的管理方式。 房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，再则是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此，公司明确由职能部门直接负责项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控制和评审，以保证项目运作水平。而项目的具体施工管理、报批报建、现场管理、营销实施则主要依靠下属公司来运作完成。 下属项目公司是公司重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现经营目标。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用 三、下属公司管理 对于下属公司管理，公司主要通过选派总经理、财务负责人、成本负责人，审查批准下属公司经营计划、审查批准主要项目开支、资金计划、事先确定财务目标等管理手段，及建立与完善下属公司权责体系来进行控制管理。 第二部分权责体系设计 明确“公司-下属项目公司”两级操作管理型模式后，良好的的权责体系设计有利于明晰公司和下属公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据。同时职能边界的确定对于业务流程、管理流程的整合和优化产生直接影响，还将理清文汇地产与各下属公司各自承担的义务和责

公司运作流程图全套

企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。

?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

运营部职责

2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？

员工的食堂运营管理系统方案设计(建议稿子)

方案对比情况（按照70人予以计算） 方案一：筹建员工食堂费用： 1、选址装修费用：3-4万； 2、人员薪酬费用：6000/月； 3、食堂设备费用：2万左右； 4、员工补助费用：630元/天； 上述费用，没有包括水、电，这些费用由公司承担，不计入成本。装修和食堂设备费用为一次性投入，共计花费约6万元。后期每个月公司需支付食堂员工工资和员工伙食补助，每个月按照24天计算，费用合计约21120元。 方案二：发放员工餐补： 1、按照每名员工每月工作24天计算，每天每人发放餐补10元，每个月合计16800元。

公司员工食堂运营管理方案 为改善公司员工就餐条件，为员工提供卫生、营养、健康、便捷的就餐服务，使全体员工全身心地投入到日工作中。特申请组建公司员工食堂，现对公司员工食堂运营管理提出如下建议，请领导审批。 一、食堂选址及现状： 1、选址： 食堂选址在原招待所。招待所二楼为中铁十五局办公场所，只有西一楼可使用。 2、现状： 现西一楼门洞和各个房间没有大门；房间、楼道墙面比较脏乱，部分墙皮已经脱落；地面瓷砖部分损毁严重；厕所污水横流。 3、房间数量： 如若采用圆桌，一个房间可放2张桌子，1张桌子可做6人，1个房间可做12人，外加厨房1间，储藏室1间，按照60人计算，需要8间。 如果使用西一楼做食堂，需要经过简单装修后才可投入使用。 二、运营方式： 现员工食堂采取公司自主经营，自行采购，行政部抽查，独立核算，收支平衡，财务审结的经营方式。 三、就餐人员： 食堂只服务于公司员工就餐。现阶段员工有三十多人，远期能

达到六十人左右。 四、食堂定员、用工方式及薪酬 １、定员： 食堂共定员2人，厨师1人，帮厨1人。用工人数可根据公司人员变动或食堂运营情况调整。 ２、食堂用工及薪酬： 根据郑州市厨师工资平均水平，厨师平均工资在3000-4500/月，帮厨工资约2000-3000元/月。 3、人员要求： 厨师要求至少有5年工作经验。厨房所有工作人员必须由公司行政部员工伴同进行健康体检，合格者方能聘用。 五、伙食标准： 食堂提供早、中、晚餐。 早餐标准为：馍、菜、汤，最低按照4元标准，个人付2元，公司补助2元。 中餐标准为： 1荤菜2素菜1汤1水果，最低按照10元标准，个人付5元，公司补助5元。 晚餐标准为：馍、菜、汤，最低按照4元标准，个人支付2元，公司补助2元。 六、就餐时间管理： 早餐：早上7：30—8：10； 午餐：中午12：00—13：00； 晚餐：晚上18：00—19：00。

运营管理部组织架构及岗位职责

【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 ?流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 ?计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

公共租赁住房运营管理系统方案设计

实用标准 高铁新区A片区公共租赁住房 运营管理 （个人意见稿） 方 案 泰安市××××××××

第一章运营管理整体设想与策划 第一节运营管理的意义 租赁管理 + 物业管理 = 运营管理。租赁管理内容具体包括公租住房租金的收缴、使用和管理，确保公共租赁住房健康发展，经营理念“保本微利、服务民众、服务社会”；公租房小区物业管理，由市住房保障机构组建或选聘的专业物业服务公司承担，经营理念“保本微利、注重效率、注重服务质量”。以上两者在经营理念、工作要求上具有共同特性，都是不以盈利为目的，侧重管理与服务，两者结合，可以更好的起到工作衔接有效，避免工作内容单一，工作量不足问题，如果物业管理做到“全封闭”运作，只做公租房，这样可以有效控制亏损，事半功倍。 第二节运营管理的机制 经营租赁管理人员（经租管理人员）既承担租赁管理的具体工作，又承担物业管理的部分工作分工。要求掌握保障房与物业管理的相关政策、法规及行业服务规范标准，要求人员具有较强的组织协调能力、综合管理能力、沟通能力、处理突发事件能力，对物业管理中出现的矛盾可以及时化解，对上级有关工作精神准确做到上通下达。具体讲经租管理人员是运营管理之中的核心管理人员，既为政府管理好房子又为住户提供各种物业服务。

工程设备管理人员（工管人员）既是小区内（楼宇）设施设备的大管家又是维修工，负责小区内（楼宇）设施设备的正常、安全运行，对公共区域内的设备定期巡检及时维修，对承租户提报的维修提供无偿或者有偿的服务。要求有较强的协调沟通能力和组织管理能力，有良好的职业素养和团队合作精神，熟悉房地产开发建设流程，掌握施工图纸和设计变更，负责项目后期内部资料、各类工程档案资料归档整理，所有操作人员持证上岗。根据工种分为：工程师、水电维修工、特种设备（电梯）维护、消防监控、特种岗位值班。 另外还应包括财务人员、前期专门人员等，具体操作部分需要秩序维护（保安）人员、保洁绿化人员等。 第三节运营管理的机制设置 设立公共租赁住房运营管理中心，下设综合协调办、财务、经租管理办、工程部。综合协调办由不少于2人组成，负责协调、统一调配各室工作，接收来自承租户的电话、保修、反馈意见等；经租办由物业管理分工具体明确岗位分属，所有人员均承担租赁管理的具体工作，又合理分工承担物业管理的具体工作；工程部在工程师的统一安排下根据工种分工具体工作，对整个小区的设施设施安全正常运行负有责任。其中协调办、经租办负责人、工程师直接对运营管理中心主任负责。 主要岗位职责：

公司运营流程图

先进微电子科技（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技（ASM） 管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

成立新公司管理系统运营方案设计(草案).docx

实用标准 成立新公司运营方案（草案）

第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系

第七章：计划实施 附录

一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在 30-40% ），其余部分（ 60-70% ）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3% 的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工

运营管理部日常运营事务类工作流程

运营管理部日常运营事务类工作流程 1.1 每周、每月向运营经理提交管理部本周、本月工作开展的 计划，并总结前一阶段工作完成进度，对未完成事项分析原因提出解决措施； 1.2 每季度性针对管理部各门店干部及员工展开培训需求调 查，并根据门店提交的培训需求向培训部提交培训需求报告，会同培训负责人完善各项培训工作； 1.3 每季度性组织管理部督导对管理部各门店管理干部工作能 力进行评估，并向运营经理提交评估报告，该评估报告包含干部管理能力综合评估、职务及薪资调整及下步管理干部培养采取措施； 1.4 管理部每周、每月向运营经理提交周业绩汇总、月业绩分 析报告、月产品分析报告、周配送事故汇总，每月对行政中心、财务中心、配送中心、总务维修等后勤部门工作效率进行评估并提交报告； 1.5 管理部须每半月向各分店下发门店督导检查公报，针对在 门店日常运营检查中，提出并纠正违规操作行为，统一标准化、杜绝差异性； 1.7管理部每月对门店运营管理质量进行综合评估，凡运营管理 质量达不到管理部考核检查的门店将被例为重点整改对象，责令门店管理组限期整改，管理部将阶段性对其运营管理质量整改进度进行评估，连续两次无法通过评估或运营质量没有明显改进的门店，给予相关管理员立即降级或劝退处理； 1.8 管理部负责策划组织每月运营会议，针对在门店日常督导 检查、顾客投诉处理等事故案例分析和学习，提高门店干部运营管理综合能力； 1.9 管理部将阶段性策划和组织各项文体活动，丰富团队业余 生活，提高团队凝聚力； 1.10管理部月底向上级提交分店下月业绩指标，对下月各分店 业绩指标确定有基本建议权 1.10 日常维修事务流程

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

运营管理部部门岗位职责说明书

运营管理部部门岗位职责说明书 文件编码文件名称部门职位职责说明书密级/版次批准人实施日期页 码 2011年06月28日第页 / 共 5 页 总公司运营管理、人力部门名称上级部门运营管理部资源部、党办、监察部下级部门无岗位数部门人数 4个 4人部门价值: 为公司总经理和各部门的运营发展、人力资源、日常行政管理提供服务支持，保障公司持续有序规范发展。 部门职责: 1.负责接收传送总公司的工作信息和管理要求，起草上报公司工作情况和工作报告; 2.负责筹办公司各类会议，记录公司重要会议情况，收集整理公司及各部门经营管理工作信息;监督、管理、维护公司内部和门户网站信息; 3.负责分析公司经营情况、起草编制公司发展规划和年度经营计划，起草公司管理工作制度、工作总结、工作通知、情况报告等工作文件;管理公司收文发文和工作文档; 4.负责协助公司领导组织公司绩效考核工作;督办公司领导布置的工作;协调公司内外部管理事务，配合公司领导和部门做好接待工作，协助公司领导对公司进行日常行政管理工作; 5.负责公司员工招聘、劳动合同、员工薪酬、员工保险福利、员工考核奖惩、岗位聘用聘任、员工评先评优、部门以及岗位职责、员工职业规划、员工信息维护等人力资源管理工作;

6.负责管理审核公司印章、营业执照、组织机构代码证、行业资质等的使用;负责公司日常办公用品等物资的采购管理;管理公司车辆、机具设备、办公设施等物品，管理固定资产实物台帐; 7.负责维护公司与公安、消防、社保、劳动、税务、政府相关行业、工商和物业等部门单位的工作关系;管理公司消防、办公环境安全; 8.负责公司廉政和企业文化建设与管理工作，维护公司员工合法权益和公司社会形象; 9.负责部门员工、设备等日常管理，防止和控制风险损失; 10.负责完成公司下达的管理目标任务和公司领导交办的工作。 部门岗位分布: 部门经理岗、行政秘书岗、人事专员岗、总务秘书岗 部门经理 行政秘书人事专员总务秘书 部门行政权限 1.审核公司对内对外各类文件、合同和信息资料; 2.监督公司印章、法人印件、营业执照、行业资质证件的使用; 3.列席公司研究人事的会议，检查督促报告各部门落实公司工作安排的情况; 4.审核发放公司员工薪酬福利;公司日常办公用品采购; 5.处理员工劳动争议及相关法律诉讼，提出员工奖惩意见建议; 6.管理本部员工岗位职责分工、工作安排和考核奖惩; 工作联系 内部:总公司运营管理部、人力资源部、党委组织部、工会委员会、计划财务部、监察部、本公司各部 门

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续，录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗，工作交接安排

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级：辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上：辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门） 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核 算考勤

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

服务运营管理系统教案设计

课程简介 《服务运营管理》课程是工商管理专业等本科专业的专业必修课程，是该专业特色课程之一，是该专业学生的知识结构和能力结构的重要组成部分，在该专业的教学中占有比较重要的地位。本课程研究的是服务性企业以及其他任何组织中所存在的服务运营管理问题。 《服务运营管理》课程教学的主要容为： 第一章导论； 第二章服务竞争战略； 第三章了解顾客需求； 第四章服务设计； 第五章服务流程构建与管理； 第六章服务质量管理； 第七章服务需求与能力管理； 第八章服务选址、有形展示与促销； 第九章服务定价 第十章服务员工管理； 第十一章信息技术在服务运营管理中的应用。

教学大纲 课程名称：服务运营管理课程编码：044100393 适用专业：工商管理 总学时数：45学时学分数：3学分 理论教学时数：45学时实验（实践）教学等时数：0学时上机时数：0 学时 一、课程概述 《服务运营管理》课程是工商管理专业等本科专业的专业必修课程，是该专业特色课程之一，是该专业学生的知识结构和能力结构的重要组成部分，在该专业的教学中占有比较重要的地位。本课程研究的是服务性企业以及其他任何组织中所存在的服务运营管理问题。 二、课程教学基本要求 ①通过本课程的学习，学习者可以深入地了解服务运营管理的基本理论，建立以服务顾客为导向的竞争观念；（毕业要求1、3、4、5、6） ②使学生能够制定切实可行的服务竞争战略。通过学习服务传递系统的设计以及日常运营管理等问题；（毕业要求2、3、4、7、8、9、10） ③学生能更深刻地体会服务企业与制造业企业运营管理的不同，从而学习到针对服务的特点采取相应管理方法的能力；（毕业要求1、2、5、6、9、11） ④应用所学的方法、概念及工具来改进已有的服务运营架构进而增加企业的运营效率，提升客户的满意度；（毕业要求4、5、7、8、9、12） ⑤透过深入的案例研究，培养学生找出问题或改善机会、并指导其分析问题、提出解决方案及进行实施等方面的能力。（毕业要求：2、3、6、7、9、11、12） 三、课程教学主要容 第一章导论 1.基本容： 第一节服务的定义 第二节服务的本质 第三节服务的特点 第四节服务的分类 第五节服务运营管理的涵义 2.教学基本要求： 要求学生对服务运营管理理解；全面理解服务运营管理以及相关概念；了解现代服务运营管理的基本框架和主要容；结合实际理解学习服务运营管理的重要性。 3.教学重点难点： 重点：服务运营管理在社会生活中的普遍性；服务运营管理以及相关概念；服务运营管理的发展历程；服务运营管理的基本框架和主要容。 难点：服务运营管理的相关概念； 4.教学建议： 结合实际讲解服务运营管理的相关概念。 第二章服务竞争战略 1.基本容： 第一节成本领先战略

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。