员工岗位胜任能力评价方案

重庆信威通信技术有限公司

员工岗位胜任能力评价实施方案

为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。 一、适用范围

本方案适用于各部门全体员工。 二、组织部门

由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责

1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。

2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批

准后组织实施。

2、各部门职责

1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜

任能力的评价工作。

2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。

三、评价周期

1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。

2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。 四、岗位胜任能力模型

岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中：

1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应

在全体员工身上表现出来的能力。

2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技

能，但重要程度和精通程度有所不同。 3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特

的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。

1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型

核心胜任能力

通用胜任能力 专业胜任能力

序号能力类别能力要素评价方式权重

1 核心胜

任能力

责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性

按照员工行为方式的

表现频率进行评估

30%

2 通用胜

任能力

执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、

组织能力、决策能力、坚韧性

按照员工行为方式

的表现频率进行评估

40%

3 专业胜

任能力

岗位专业知识、岗位专业技能

按照员工在实际工作中

所表现出的进行评估。

30%

2、一般管理人员岗位胜任能力模型

序号能力类别能力要素评价方式权重

1 核心胜

任能力

责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性

按照员工行为方式的

表现频率进行评估

30%

2 通用胜

任能力

执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、

学习能力、坚韧性

按照员工行为方式

的表现频率进行评估

40%

3 专业胜

任能力

岗位专业知识、岗位专业技能

按照员工在实际工作中

所表现出的进行评估。

30%

3、技术人员岗位胜任能力模型

序号能力类别能力要素评价方式权重

1 核心胜

任能力

责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性

按照员工行为方式的

表现频率进行评估

30%

2 通用胜

任能力

创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能

力、学习能力、坚韧性

按照员工行为方式

的表现频率进行评估

30%

3 专业胜

任能力

专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40%

4、工人岗位胜任能力模型（操作工、技工、检验工、服务工等）

序号能力类别能力要素评价方式权重

1 核心胜

任能力

责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性

按照员工行为方式的

表现频率进行评估

40%

2 通用胜

任能力

执行力、学习能力、坚韧性

按照员工行为方式

的表现频率进行评估

30%

3 专业胜

任能力

岗位知识、实际操作技能由员工直接上级评估30%

五、岗位胜任能力评价要素、行为描述及评分标准

（见附件）

六、岗位胜任能力等级

员工岗位胜任能力等级分为四等，其中包括：

A等：完全胜任 90分以上

B等：胜任 70-89分

C等：不足 69分以下

七、岗位胜任能力评价方式

1、员工根据自已日常工作表现及其能力按岗位胜任能力评价要素及评

分标准自评其各项得分，其主要目的在于了解岗位胜任能力的要求，

不作为评估结果的计分依据。

2、员工直接上级和部门经理根据员工日常工作表现及能力按岗位胜任

能力评价要素及评分标准评价其各项得分，并根据得分确定员工的岗

位胜任能力等级。

八、岗位胜任能力评价要求

1、各部门在每年年初应根据本部门员工合同到期时间制定相应的部门胜任能力评价计划表，并在员工满合同期限前第三个月的5日前完成胜任能力评价，报人力资源部。

2、各部门在本年度对员工胜任能力评价（以本年度1月20日部门总人数为基准）必须按以下指标对本部门员工胜任能力进行区分：20%员工为A类员工、75%为B类员工、5%为C类员工。

九、评价结果应用

员工岗位能力评价结果将作为员工任职资格评价、晋级、调薪、激励、培训、延长试用期及淘汰管理等重要依据。

九、本方案将根据实际情况的变化而逐渐完善。

人力资源部2006年3月

2016年员工胜任力测评方案

2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型： 一.中层管理人员 实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。 人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人； 测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一； 二.梯队人才 重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人 测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件 评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理 费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）； 三.核心专业人才和技术人才 进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。

人员：财务、预算部、项目人员 测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%； 评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试； 四.基层员工 根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型： （一）服务型： 人员：客服团队； 测评方法：出具服务标准进行评分； 测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）； （二）业绩型： 人员：营销团队、招商团队； 测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求： （三）其他类型员工： 人员：集团职能部门

岗位胜任能力考核管理办法

员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提咼一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时 也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工岗位胜 任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前两个月将考核 时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标准等通知员工，并安 排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期 评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见习期包

括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规程、 技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据 实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库和技 能考核项目评价标准，并负责考核试卷的准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分的考 核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实操技 能的培训、指导和答疑。必要时可向人力资源部申 请内部或外部师资支持，人力资源部应予以协调安 排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确保达到 岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评 1、理论考试：考核员工对本岗位应知知识掌握程度。由生产运营部主 导，确定理论考试题库，每个岗位至少两套考试试卷和答案。试卷考题 必须结合员工所在岗位应知内容。采用闭卷考

员工测评方案

员工测评方案 一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。 二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。 三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。 四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。 五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：

1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组： 测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格） 测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察） 测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。 附件：员工工作测评表

员工基本素质与能力测试

员工基本素质与能力测试 1. 基本智力 指导语：请你在30分钟内答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到30分钟请立即停止答题。准备好一张白纸和一枝笔，把你答案写在纸上，以备核对。 准备好了吗？开始！ (1)一位旅行者在埃及买了一枚印有"公元前三世纪"字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？没有到公元后，怎么会有公元前呢？ (2)你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？50% (3)有一个人在自由市场上买进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问这个人到底是赚了多少钱，还是亏了多少钱，还是不赚不亏？亏0.5元 (4)你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ (5)两枚宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ (6)六千六百零六元写成6606元。现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 (7)有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙乐不是第二名，朱英在孙乐后面。请你排出五个人到达的顺序。赵、李、王、朱、孙 (8)下列数列中少了一个什么数？ 3、7、15、()、63、127 (31)

(9)如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？5个 (10)有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？19天 (11)有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？熟鸡蛋旋转顺利 (12)小马不吃鱼和菠菜，小林不吃鱼和蚕豆，小吴不吃河虾和马铃薯，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃鱼和蘑菇。现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你可选用哪几种菜？ 蚕豆清炒，奶油鳕鱼，芹菜炒海虾，排骨烧香菇，莴苣炒粉丝，白斩鸡。 (13)有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 2.性格。 指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并在右侧圈出相应的字母。 项目评价 是中否 (1)你喜欢与人辩论吗？A B C (2)在爱情上你浪漫吗？A C X (3)你做事喜欢尽善尽美吗？A C B (4)与别人相处时你能够忍让吗？C A X (5)你有可能成为所在单位的领导吗？V A C (6)朋友们认为你待人热情吗？V C Z

员工能力素质测评经典题库-修改稿

《通用“人才测评”试卷》 员工能力素质测评表 一、自信心测试（30题） 下面是30个测试题目，请根据你的情况，回答“是”或“否”。 1、你总是觉得自己比别人差。是否 2、你与别人合作总是很好。是否 3、并非故意的情况下伤了别人的心，你也会难过。是否 4、你认为自己是个较完美的人。是否 5、在商场，店员的服务态度不好，你会告诉他们的经理。是否 6、为了不使他人难过，你会放弃自己喜欢做的事。是否 7、受到批评，你会觉得难过。是否 8、你通常不对人说出你真正的意见。是否 9、你任由他人来支配你的生活。是否 10、对于自己下了决心的事，即使他人认为不可能，你也要试一试。是否 11、你对自己的外表满意。是否 12、你懂得搭配衣服。是否 13、在聚会上，只有你穿得很随意，你会感到不自在。是否 14、你是个受欢迎的人。是否 15、你认为自己很有魅力。是否 16、你有幽默感。是否 17、目前的工作是你的专长。是否 18、你认为自己的能力比别人强。是否 19、危急时刻，你总是很冷静。是否 20、重要集会或晚宴上，你想上洗手间，但你通常是忍着直到集会或宴会结束。是否 21、你认为自己只是个很平常的人。是否 22、你经常希望自己长得像某个明星。是否 23、你认为你的优点比缺点多。是否 24、你很少欣赏自己的照片。是否 25、你会为了讨好他人而打扮自己。是否

26、你勉强自己做许多不愿意做的事。是否 27、别人赞美你，你表示怀疑。是否 28、你经常羡慕别人的成就。是否 29、即使你没错，你也经常跟人说抱歉。是否 30、你通常以邮购的方式买性感内衣，而不亲自到售衣店里去。是否 二、问题处理能力测试（10题） 下面是10个单项选择题，请在每一个题目的备选答案中选择一个符合你的答案。 1、你书房的书被水管漏水浸坏了： （1）你非常不快，不停地抱怨。 （2）你想借此不交物管费，并写了批评信。 （3）你自己擦洗、清理、烤晒图书，并修理水管。 2、在节假日里，你和爱人总会为去看望谁的父母发生争执： （1）你认为最好的办法就是谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 （2）订个计划，这次看望爱人的父母，下次看望你的父母，轮流看望。 （3）决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其他节假日里与爱人的家人共度。 3、如果某个朋友要结婚了，如果你去参加婚礼，你当然得送红包，这时： （1）事先对对方说你有事不能参加，事实上你并没有什么事情，你只是为了不送红包。 （2）对那些你认为重要的朋友，比如可以给你带来生意上的帮助的人，你才愿意参加其婚礼并送红包。（3）你不送红包，但经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付朋友结婚这类事情。 4、当你感觉身体不舒服时： （1）你会拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 （2）自己诊断一下，去药房买药。 （3）把这种情况及时告诉家人，然后去医院检查。 5、生活中的各种压力使你和家人变得容易发怒时： （1）你会想法向朋友倾诉。 （2）你设法避免和家人争吵。 （3）你和家人一起讨论，研究解决的办法。 6、你的亲友在事故中受了重伤，你得知消息时： （1）失声痛哭，不知该如何是好。 （2）叫来医生，要求服镇静剂来度以后的几小时。 （3）抑制自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。

【人力资源】某集团公司员工胜任力评价方案精编版

员工胜任力评估实施方案 一、实施目的 为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。 二、适用范围 集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。 三、评估工作组织部门 集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。 四、员工能力评估责任部门及步骤 员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。 五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。 六、员工能力等级

通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次： 胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求； 合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求； 基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升； 不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。 七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。 八、员工能力评估实施时间： 附：员工岗位胜任力评估表 员工岗位胜任力评估表 姓名：岗位：入职时间：

被评估签字：日期：总经理意见： 总经理审核：日期：

工作写实表及岗位胜任能力评价表最新版本

附件1： 工作写实 年月 姓名xxx 所在部门xxx 见习期间 学习心得 xxx年xx月-xxx年xx月 我在xx公司计划财务部学习有关财务的知识，发现自己有很多的不足。当然最重要的是我学到了很多新的知识，一些为将来工作准备的积累，如何打印发票，如何整理单据通过跟财务人员的学习，让我知道这些单据是从何而来，又是各自拥有什么作用的，让我跟之后的数据整合和处理相衔接，思路也变得清晰了很多，也开始逐步的掌握如何去删减无用的信息。虽然财务室的工作很繁忙，工作节奏也很快，但是我发现我已经逐渐去适应它，配合它了，在学习新东西的过程中，我感觉自己动力十足，明天都有不同程度的提升，我相信不久我就能掌握这些知识，学会怎么去运用，真正能体现自己的价值，做好一个财务工作者，同时也为自己的未来多一份经历，多一份积累。我会继续加油！努力！ 工作分析 指标优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）差（1分）完成情况 工作能力 工作质量 工作效率 团队精神 其它 大学生自我评价： 在财务部实习的这段时间，学习到了很多东西，才发现自己学习中欠缺了很多，知识量不丰富，做事还有一些急躁。也是经过这一段时间，发现自己成长了，进步了。慢慢改掉自己的缺点，在财务上更加严谨，明白作为一个财务人员应有的素养。 大学生签字： 年月日部门综合评价： 部门负责人签字： 年月日 说明：1、本表一式两份，其中工作描述及工作分析由实习部门负责人填写。

2、“大学生自我评价”栏由大学生对本月工作描述是否完整表明态度，同时对自我工作进 行评价。 3、实习部门负责人填写表内工作描述后、大学生签字确认并自我评价之后，实习部门负责人再进行工作分析及综合评价，填写完整后无需向大学生反馈、密封后交单位人力资源部。附件2 岗位胜任能力评价表 大学生姓名: 见习期所在部门: 拟安排岗位: 序号能力要素得分 1 工作完成情况 2 工作能力 3 工作质量\工作效率 4 团队精神 5 敬业精神 6 主动性 7 思考性 8 沟通协调能力 9 学习能力 总得分 胜任等级 大学生分配部门意见 区公司人力资源部意见 注:岗位胜任能力等级分为5等：1、优秀:90分以上 2、良好: 80-89分 3、一般:70-79分 4、较差: 60-69分 5、差:60分以下

员工转正胜任能力评估表

员工转正胜任能力评估表 姓名:部门/岗位:时间, 评估权内容描述考核细则自评内容重 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习。忽视同0积极地获取行业的发展状况，工作质量落后于同行。与工作有关在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和的信息和知技术;积极与他人交流和向他人求助;观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技7识，并对获取术。学习的信息进行从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应能力加工和理解，新的工作要求。善于吸收和利用已有的工作成果，了解同行业信息并吸收他人长处。习惯(20%)从而不断地14性地搜集业界最新信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的更新自己的新工具、新方法、新技术。知识结构、提深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用。能够将最新的知识高自己的工和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识到工作中，积极寻求更能满足工作需20作技能。要的、更高效、更低成本(包括管理成本)的做事方式。 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到总理发生后在工作中不0才能意识到事情的严重性。惜投入较多自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作;在没有的精力，善于主动人要求的情况下，工作中加班加点;主动承担不属于自己的事情或主动帮助人人解决问题;发现和创造7性尤其当分工尚不明确的情况下，能主动多做些事情或承担一些责任。新的机会，有(20%)预见性，并采及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事作或政策后，能

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

人员能力、素质测评工具

人员能力、素质测评工具 知识或经验： 依据受教育的经历、个人的持续学习，既往的工作经历，对与应聘岗位相关的知识或经验进行比照，各种知识和经验的内涵描述如下，在进行面试或笔试时可在一定程度上作出较为正确的判断。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。 各种经验的内涵描述如下。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验

销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。 专业技术或技能： 主要以实际的工作经验为依托，辅以笔试、专业测试进行判断。 动机、态度或行为模式： 具有内隐性，需要较长时间才能探知表象之后的本质。可通过特殊的面试设计，对这几项进行了解，关键是应聘者内在的价值观不能与企业的价值体系有根本冲突。 关键素质 素质评估项目 1．分析能力1．愿意对各种复杂的信息进行综合； 2．能很容易地发现他人意见中的误差或错误； 3．在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开； 4．能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；5．能够寻找搜集的信息中的缺陷； 6．能够把信息分成具有相似质量或属性的组。 2．预期/前瞻性思维1．能够花时间对将来进行预测； 2．能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；3．能全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响； 4．能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情；5．能够开发应变计划； 6．能够思考“还能以其他什么样方式完成这件事”。 3．关注细节1．能够为确保准确性而对工作进行双重检查； 2．能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实； 3．能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；4．能对行动的结果进行详细考虑； 5．能发现工作中的误差、错误、疏忽； 6．能请其他人对书面工作进行检查或评论。

[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价

[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价 重庆信威通信技术有限公司员工岗位胜任能力评价实施方案为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。 一、适用范围本方案适用于各部门全体员工。 二、组织部门由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。 2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批准后组织实施。 2、各部门职责1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜任能力的评价工作。 2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。 三、评价周期1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。 2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。 四、岗位胜任能力模型岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中： 专业胜任能力1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来的能力。 通用胜任能力2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。 核心胜任能力3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。 1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、组织能力、决策能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 2、一般管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 3、技术人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 3 专业胜任能力专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40% 4、工人岗

企业岗位胜任力及岗位胜任力测评

摘要 在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。 岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。 本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。第二部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的具体含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的研究成果，为文章的进一步展开提供了理论依据。 文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的使用“整合法”建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。 文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。

岗位胜任力方案

第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。 注意事项 1. 为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持； 2. 人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性； 3. 另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：确定销售经理的绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的

结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意率；合同履约率（违约率）等。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业特性的考核指标 第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位） 按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。 第四步：获取胜任力模型数据。 方法：采用行为事件访谈法（BEI）、、问卷调查法、等方法。 行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例， 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 附件：销售经理岗位胜任力调查问卷

岗位胜任力的培养读后感(1)

岗位胜任力的培养读后感 岗位胜任力，是指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职位的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发，合理利用就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取，（包括发现，鉴别，获取）配置和科学合理使用。有效开发就是指对员工的现有胜任力的发挥，潜在胜任力的有效挖掘，以及胜任力的发展。 想要提升培养岗位胜任力的能力，需要掌握四个体系，它包含岗位胜任力的标准体系，岗位升为例管理体系,岗位胜任力培养体系和岗位胜任力测评体系。 1岗位胜任力标准体系 岗位胜任力标准体系是岗位升为力提升系统的基础，通过不同岗位胜任力标准的建立，科学合理公平的界定岗位的等级划分和待遇安排，有效的牵引员工的行为，量化测评员工能力、行为和素质，并由此建立员工的职业晋升通，道科学的规划员工的职业生涯。 2岗位胜任力管理体系 岗位胜任力管理体系是岗位胜任力体系的指南和核心，包括岗位，胜任力管理方法、实施、细则、操作手册等，通过建立岗位胜任力管理制度和实施方法，明确岗位胜任能力提升管理的目的、原则、范围、内容，申报条件与资格，评审程序方式和方法、规范化的管理员工的任职资格 3岗位胜任力培养体系 岗位胜任力培养体系是岗位胜任力提升的手段和支撑，包括为提高岗位胜任力所设立的岗位胜任力培养课程，岗位胜任力培训，教材岗位胜任力培训手册等内容。通过岗位胜任力培训体系的建，合理确定培训内容弥补人员在岗位晋升之后的能力差异，系统化的培养人才，为人才的快速成长，提供途径。 。 岗位胜任力测评体系是岗位胜任力评定的重要方法。包括测评题库，测评标准和评分细则，通过测评工具的建立科学快速准确地评价个人能力、素质，以及发展潜质、合理的选人和用人。 岗位胜任力的特点主要有四个方面： （1）与公工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因儿带

《基层员工能力评估方案》

“需求型培训”员工能力评估方案 为适应*******发展对员工素质的需求，使员工的能力评估更具规范化、制度化和科学化，有效消除违章，控制风险，预防事故，根据《*******基层员工HSE培训管理办法》，结合******实际情况，制定此方案。 一、成立评估领导小组 为了保证员工能力评估工作的顺利有序开展，提高评估质量，特成立*******“需求型培训”员工能力评估领导小组：组长: 副组长： 组员： 评估小组下设办公室，办公室在综合办公室，负责员工能力评估工作的具体事宜。 二、评估方法及人员分工 员工HSE能力评估应当按照以下基本程序和方法进行： （一）成立以校长为组长、班子成员及车组长参加的评估组织机构，制定评估方案，明确评估责任和分工，做好评估前的培训工作； （二）利用班前会向被评估员工告知有关评估事宜； —1 —

（三）采取观察、沟通、考核、笔试、口试、实际或模拟操作等方法对员工进行HSE执行能力和操作能力评估； （四）查阅被评估员工事故、违章等记录； （五）征求相关人员对被评估员工的意见； （六）对被评估员工按照《********员工HSE能力评估表》（见附件1）进行逐项综合评估；评估采取“一级考核一级、一级评估一级”的方式进行，由校长组织班子成员评估车组长，车组长评估车组员工。对不具备评估能力的车组长，学校评估领导小组应对其加强培训，同时协助其完成此次评估工作。 （七）学校领导小组对员工能力评估结果进行审核并签字确认，*******“需求性培训课件”指导小组对学校的员工能力评估工作开展情况进行抽查和监督。 （八）学校对员工能力评估工作的开展情况进行汇总并建立员工能力评估汇总登记表，分别留存备查和上报至******人事部门。 三、评估计划运行 本次计划评估驾驶员、教练员共计人。 第一阶段：年月日～日为评估前的准备阶段。 第二阶段：年月日～日为学校评估、汇总、总结上报阶段阶段。 第三阶段：年月日～日为处抽查、验收、评比阶段。 四、具体要求 —2 —

管理人员能力评价表

管理人员能力评价表

评价说明： 此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表 胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素 销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力 医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力 成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力 销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力 信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向 职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力 2.将胜任素质要素归类 首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。 测评维度胜任素质要素重要程度调查评分 1～6分 6（含）～8分 8（含）～10分 个人内在素质——专业知识销售专业知识 专业知识 成本收益意识 个人内在素质——心理素质职业兴趣取向 积极主动性 灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力 创新能力个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力 销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力 人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力 客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力 果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力 行为的结果导向 其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素的分级定义表 重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义 8 组织计划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表

制药公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统

**制药股份有限公司 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4； 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3 （6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价 1 / 40

各岗位胜任力评估表

序号评估类别评估项目1级行为表现 1公司知识了解本职位的相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程。 2产品知识了解企业产品的名称，主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能满足客户对该类产品的询问 3质量管理知识1.了解质量管理基础知识及质量检验、计量管理等专业知识，掌握本公司质量标准与检验规范 2.具备日常检验工作所需的技能或技巧 4光学冷加工知识根据职位需要，了解以下知识中的1-4类，掌握7类中的2-4类 1.光学零件（镜片）材料知识 2.镜片加工流程知识 3.研磨工程知识 4.磨边工程知识 5.镀膜工程知识 5.胶合、涂墨工程知识 6.光学基础知识 7.QA检查知识 5QC七大手法知识了解新、旧QC七大手法基本知识 6精益生产理论与 实务知识 根据职位需要，了解以下知识中的1-3类 1.问题分析与统计过程控制 2.精益生产改进手法 3.精益IE管理 7生产管理知识1.根据职位需要，了解10类知识中的3-5类 2.根据职位需要，掌握10类知识中的三类 8电脑操作技能1.具备一定的计算机操作常识和网络知识 2.打字速度≤60字/分，能够熟悉应用OFFICE办公软件，完成一般性工作任务 9工作日语技能掌握日语语法10-40个左右词汇，掌握（听、说、看）以下工作日语交流： 1.简单的叙述关于自己的情况 2.寒暄 3.能够正确的传递感谢和歉意的心情 知识

10协调能力1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的认识2．对组织内外部人员可能产生的不和谐因素有一定的了解 11应变能力1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服工作困难，并达成工作目标 12执行能力1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 13决策能力1.能利用较充足的信息作出常规的决策 2.较少作出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息 3.作出决策时表现出一定随意性 14团队领导能力1.善于分配工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完成任务 2.能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服 3.善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助下属成长和发展 4.了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作 5.能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 15计划管理能力1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 16生产调度管理能 力 对本企业的发展充满信心，能正确地执行企业的生产战略 17安全管理能力1.了解生产安全与消防管理知识，熟悉生产过程中一般性安全事件的处理程序 2.对企业内需要重点防范的安全隐患有清晰的认识，并着意观察 技能/能力