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南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考
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南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

2008年03月08日星期六00:25有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。

作者认为,南海石化工程项目管理执行过程中,相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。

缺乏特大型项目全球性资源的整合能力,全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程,国内工程公司相比较与国际型工程公司,由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性,缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程,项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主,由于文化的差异,国内工程公司在理解业主的要求,贯彻业主意图, 满足合同要求的过程中存在很多困难,主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此,在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。

缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解,到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生,需要很长的探索过程和经验积累。

工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务,但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等,项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行,中方工作会消极被动。

对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样,由于缺乏经验,不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。

中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样,中方提出的一些灵活多样解决问题的方法,也很难得到外方的理解和支持,从而进一步影响项目的执行能力。

项目管理者联盟,项目管理问题。

健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距, 缺乏定量分析的手段。另外一方面,国内注重口头宣传,没有从思维、行动上落实健康、安全、环境保护。

国内工程公司缺少商务方面的专业人才如融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税收方面的专业人才。国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距,很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程得到长久发展。国内工程公司在人才上无法和国外工程公司竞争。

信守合同。信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性,不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能

理解招标文件,报着先拿合同,通过“索赔”的心态投标报价,但是由于国际工程合同定义的完善性,往往难以索赔,造成国内公司运用其他手段;另一方面,层层分包造成项目质量难以控制,在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额,往往以停工相威胁,难以取得外方业主的信任;由于层层分包造成的民工工资拖欠问题,缺乏法律保护和管理机制,造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应,一旦赢得合同,便利用种种理由,拒绝合同谈判期间不切实际的承诺。外方在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性,造成不信任的信誉危机。

合营公司中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养项目管理人才的宝贵机会,合营公司中方应该利用合营合同和股东这一有利地位,安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专业人才,如合同经理、财务经理、采购经理、施工经理。

合营公司中外双方在管理理念上的冲突。由于国外工程项目执行的法律环境、合同的严肃性,外方一旦签订合同,主要依靠“帮助”承包商全面履行合同定义的责任和义务的管理理念; 国内工程项目的法律合同环境还不健全,而中方需要通过“控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和义务,往往事无巨细,造成对承包商工作的过度干涉。

缺乏可持续性发展的项目管理理念。没有维持可持续性发展策划、计划和实施手段。

项目背景与大事记

1.1项目背景(Project Background)

合营企业建立在广东省惠州市大亚湾经济开发区,项目预算总投资约43亿美元,这是至今为止在中国最大的中外投资项目之一。

合营各方是壳牌南海私有有限公司,它是荷兰皇家/壳牌集团的成员之一,占50%的股份;中方投资者为中海石油化工投资有限公司,占50%的股份,该公司是中国海洋石油总公司(持股90%)与广东投资开发公司(持股10%)的合资企业。

中国海洋石油总公司

中国海洋石油总公司(简称中国海油)是1982年成立的国家石油公司,注册资本500亿元人民币,现有员工2万余名,总部设在北京。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》,负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。

中国海油历经多年发展,现已成为以海上油气勘探开发为主,同时涉及海外油气开采、油气勘探开发技术研究、专业技术服务、辅助生产支持以及石化、化肥、沥青、燃气发电、天然气管网等中下游产业,并以控股和参股形式涉足金融业务领域的综合型企业集团。

中国海油控股的中国海洋石油有限公司于2001年2月在香港和纽约上市,其负责中国海上油气勘探、开发、生产和销售业务,是全球最大的独立油气勘探生产公司之一。中国海油旗下的两家专业公司,海洋石油工程股份有限公司于2002年2月在上海证券交易所上市,中海油田服务股份有限公司于2002年11月在香港上市。

中国海油的发展目标是“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量,在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司,全面建成现代企业制度。并在此基础上,建设一个国际一流的综合型能源公司。”

壳牌南海私有有限公司

壳牌南海私有有限公司是荷兰皇家/壳牌集团(简称壳牌集团或壳牌)的成员。作为世界主要的能源和石化企业之一,壳牌集团的业务遍及130个国家,其中很多业务是通过合资公司进行的。壳牌集团是国际领先的石化产品生产商,在30多个国家的50多个炼油厂持有股份,同时也是石化产品、公路运输燃料(通过遍布全球的5万个加油站)、润滑油、航空燃料和液化石油气的主要销售商。壳牌集团还是液化天然气行业的先驱,并在大型项目的融

资、管理和运营方面拥有丰富的全球经验。

壳牌在中国的经营历史长达一个多世纪,目前正在发展一体化的石油、天然气和化工业务。到2003年底,壳牌在中国大陆的投资总额达20亿美元,并计划于2004年再增加10亿美元。壳牌在中国有18个独资和合资公司,1600名独资和合资公司雇员。https://www.wendangku.net/doc/eb13763785.html,

壳牌各公司都把可持续发展(包括健康、安全和环保标准)和遵守集团商业原则放在优先考虑地位,并注重本地员工的培训与发展。

广东省投资开发公司

广东省投资开发公司是1992年经广东省人民政府批准成立的国有投资开发企业。其主要职责是投资、筹资托管,参与投资工业、农业、高新技术产业、房地产及政府指定的工业项目,包括合资项目。目前公司总资产约9亿元。

项目大事记:

项目大事记

1991年1月国务院批准项目立项;

1993年10月提交500万吨炼油、45万吨乙烯的可行性研究报告;

1997年4月提交80万吨乙烯的补充修改报告;

1997年12月80万吨乙烯的可行性研究报告获批准;

1998年2月项目合作框架协议在荷兰海牙签署;

2000年10月在北京签订合营合同,在惠州签署地方合同;

2002年11月股东作出最终投资决策,支持项目投资。项目进入实施阶段;2005年12月项目建设完工;

2006年1月产出合格的乙烯和丙烯产品,正式投产。

2006年3月31日举行投产庆典。

项目策划是业主在项目定义阶段之前对项目执行的人力、资源、组织方式实施方式的总体策划,总体策划包括项目设计、采购、施工、开车准备工作实施的组织方式、合同策略、项目实施的重点事项、人力资源策划,政府基础设施需求、环境保护和可持续性发展规律等等。项目策划是对项目全寿命周期集成管理的策划,项目策划直接影响和决定项目顺利实施。以下列出项目策划的主要内容。

项目策划对于项目成功是至关重要的工作。南海石化项目如果没有精心组织的项目策划,就不可能按照进度、低于预算完成项目。任何一个项目的成功首先开始于项目策划,汇集专家知识、经验从项目的设计、采购、施工、调试、开车准备全过程,从项目的技术、质量保证、资金融资,合同策略、人力资源计划、组织结构、政府协调、环境保护各个方位对项目执行进行分析和策划,确定项目实施路线图。下图说明了项目策划对投资的影响,项目早期策划对投资有着决定性的影响。

业主负责项目策划的编制。项目策划需要投资企业非常资深的项目管理人员来进行,也可以请国际工程公司进行咨询。由于壳牌在全球执行过很多的项目,拥有经验非常丰富的项目管理管理人员,包括技术专家、财务专家、商务合同专家、施工管理专家、开车准备专家,人力资源管理专家,加上中国海洋石油有限公司在国内的项目执行经验,南海石化项目策划由业主完成。

南海石化项目项目管理的阶段划分

南海石化项目从时间上划分为六个阶段,投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段、项目实施阶段和开车准备阶段。项目执行是对各个阶段的集成管理和全过程优化管理。

投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段和开车准备阶段主要由业主来执行,项目实施阶段包括设计、采购、施工、机械调试工作聘请PMC作为业主的代表来执行。各个阶段要完成的主要任务如下:

1.6 投资机会识别(Business Screening)项目管

产品结构和市场调研

生产工艺/技术选择,关键工艺和产品

配套工程要求

环境保护要求

1.7 可行性研究(Feasibility Study)

工作范围细化

专利技术及专利商选择

工厂所在国和当地工作识别

土地使用权

项目风险识别

合营方的选择及合营合同谈判项目管理者联盟,项目管理问题。

项目的目标

下一个阶段工作预算及资金计划项目管理者联盟文章,深入探讨。

人力资源及计划

1.8 工作范围确认阶段(Scope Comfirmation)

工作范围确认阶段的目的是确定项目工作范围和与工作范围相关的可行性研究报告中列出的各种经济指标,从而为项目进入下一个阶段打下技术和经济指标基础,来实现可行性研究的各项目标。

完成工作范围确认报告,包括

设计基础

精确度为正负20%的投资估算

项目策划

税收及财务规划

产品销售和营销规划

运输规划

原料的采购策略

合营公司组织机构和管理框架

合营公司的经济利益分配

1.9 项目定义阶段(Project Definition)

完成基础设计及基础设计工艺包(BDEP)(Basic Design Engineering Packages)

批准完成基础设计及基础设计工艺包(BDEP)

完成批准项目供应商名单项目管理者联盟,项目管理问题。

评估预采购协议

设计采购(施工)投标人资格预审

实施阶段合同段的打包工作准备/招标/评标

准备、审查、确定项目实施预算

项目融资相关文件准备和提交

精确度为正负10%的项目预算

建立和审查出口信贷融资方案

融资协议谈判

PMC合同谈判

PMC联合体组织的建立及管理结构

PMC联合体之间的经济利益协议

业主项目实施规划

PMC项目执行程序,包括健康、安全、环境执行程序;工程设计执行程序、采购执行程序、施工执行程序、招标和项目其他业务执行程序。https://www.wendangku.net/doc/eb13763785.html,

工艺装置设计、采购/设计、采购、施工合同资格预审及EPC招标。

长交货期设备采购调查和准备

政府许可证、审批包括初步设计审批

环境和社会影响评价

土地平整和现场准备

政府负责的村民动迁、水、电、公路、铁路、航道设施完成

1.10 项目实施阶段(Implementation Phase )

全面的工程详细设计、采购、施工、调试、开车准备工作。

健康、安全、环境管理

详细设计

设备采购、催交、检验

EP/EPC/C招标

合同管理项目管理者联盟,项目管理问题。

施工管理

出口信贷融资管理https://www.wendangku.net/doc/eb13763785.html,

项目财务管理

试车

政府协调

可持续性发展

项目实施阶段的其他各种协调

南海石化项目为什么选择PMC项目管理模式(Why Choose PMC?)

项目管理的模式有业主自己管理项目(Owner Project Management),有委托项目管理公司代表业主管理(PMC),有业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理队伍(IPMT)。南海项目选择了PMC项目管理模式。南海石化选择PMC模式的原因主要是以下原因。

1. 项目规模和工艺技术的复杂性。南海石化项目不同于单一的产品生产装置,项目是在绿地上建设,工程规模巨大、工艺复杂。必须由有经验的专业工程项目管理公司承担。

2. 合营双方壳牌公司和中国海洋石油总公司任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员承担如此规模和复杂的特大型石油化工项目。无论是项目定义阶段高峰期的300多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员,或者是项目实施期的1400多名各种各样的项目管理人员。项目建设高峰期工地共有25000名建设人员。

3. 合营公司的核心业务是生产和销售,合营公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源和承担如此大的组织风险。由专业的工程项目管理公司柏克德公司、中国石油化工工程有限公司和福斯特惠勒公司组成的项目管理联合体代表中海壳牌执行项目管理就成为必然。项目管理承包商通过资格预审和招标选择。

4. PMC组织和整合各种项目管理资源,能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。

5. PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。

6. PMC的选择有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。

该项目的PMC由中外3家工程公司(Bechtel、Sinopec Engineering Institute(SEI)和Foster Wheeler(FW))组成,取3家公司缩写的第一个字母简称BSF,并根据业主要求分别成立两个BSF 独立的实体性公司,中国公司和海外公司,成立两家公司的原因是出于税收和外汇付款的考虑。BSF集合3家各自的优势,从而有利于南海石化项目目标的实现。

·美国Bechtel公司是国际最著名的工程承包商之一,有非常丰富丰富的全球项目管理能力和资源,以管理和综合能力见长,负责项目执行程序、进度计划、人力招聘、费用估算和控制、采购、建设管理、与业主的关系协调,同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计,Bechtel作为BSF的领导方,在项目管理中处于领导地位,BSF项目主任由Bechtel公司担任。

·英国Foster Wheeler公司在化工工程领域有丰富经验工程设计,负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。Foster Wheeler 长期和Shell合作,熟悉Shell的工程标准和要求,有开车阶段的技术支持能力。

·中方SEI熟悉国内工程标准规范,负责全厂初步设计文件的编制(PDP)、地方政府管理的协调、国内标准规范和Shell工程标准的整合。负责管理部分共用工程和服务性设施的设计、采购、施工管理工作。

南海石化项目分为二十多个项目管理组,项目管理组根据三家公司的优势,分别由三家公司的专业人员组成

项目管理的PMC模式

项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进,“项目管理模式(Project Management Contract,简称PMC)”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商(Project Management Contractor,也简称为PMC)”。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作,这种工作方式对PMC来说,风险高,相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC阶段,即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段,前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动,该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%,但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%,因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;提供融资方案,并协助业主完成融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件,提出项目统一遵循的标准、规范,负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制EPC (或EP)招标文件,对EPC(或EP)投标商进行资格预审,完成招标、评标。

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 摘要:本文通过工程项目管理模式的由来,引出工程项目管理的内涵、目的及任务,进而阐述我国工程项目管理的现状,并找出与国际化管理水平相比的几点不足之处,通过不足之处引发我国工程项目管理未来向国际化迈进的几点趋势,最后进行总结。 关键词:工程项目管理管理现状未来趋势 引言 国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代,对于项目管理模式存在两个大的研究体制,即欧洲体系(国际项目管理协会)和美国体系(美国项目管理体系)。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚,最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目,从此,揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件,文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验,实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会,标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版,为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日,由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施,该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。 1、工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类,其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价。 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律,对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律,通常一个建设项目划分为四个阶段:①项目概念阶段,即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段,即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段,即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段,即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同,但对于投资方来说,建设项目是短期、暂时的,并非其核心业务。因此,出于工程项目建设的特殊性,投资方对于工程项目管理始终有着如下需求:①建设全过程的投资及成本控制需求;②专业的建设合同及风险控制需求;③体系化的工程质量安全控制需求;④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求,投资方出于业务专业化的原则,需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容、功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异,项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下,本篇简单介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式。

工程建设项目管理论文

工程建设项目管理论文 篇一:工程建设项目管理论文浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理[摘要] 项目的质量、进度、费用是建设项目管理的主要内容,本片论文简要介绍了进度、费用、质量相互之间的对立统一关系,对进度管理、费用管理、质量管理的控制措施进行了详细的阐述。[关键词]进度管理费用管理(成本控制)质量管理浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理建设项目管理作为一种管理活动,其历史源远流长,自从人类开始进行有组织的活动,就一直在执行着各种规模的项目。在古代,人们就进行了许多项目管理方面的实践活动如我国的长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠等这样不朽的伟大工程都是历史上古人运作大型项目的范例。20世纪四五十年代,由于第二次世界大战的推动,项目管理主要应用于国防和竣工项目,美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理,命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期到60年代,美国出现了关键线路法(CPM)和计划评审制度(PERT),20世纪70年代,项目管理再新产品开发领域中扩展到了中小企业,20 世纪90年代以后,随着信息时代的到来,项目管理业逐步应用到项目的管理中。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。发展到现在项目管理已经变成了一种系统做事的方法。工程领域的大量实践活动也极大地推动了项目管理的发展,随着社会进步和现代科技的发展,项目管理不断得以完善,同时项目管理的应用领域也不断扩充。但在此同时项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战,得到了前所未有的认可,并得以持续的发展和应用。实施有效的工程建设项目管理,并更好地把各种专业服务融为一体已经成为现代发展的需要。建设项目管理涉及到十二个知识领

国内建筑工程项目管理PMC模式分析

建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程,其有内在的发展规律,必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程,如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点,而如果依靠优越的管理模式,却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点,所以,PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目,投资资金越高,项目难度系数就高,业主所能提供的资产保障越低,这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力,并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统,在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测,并且及时制定有效的防护措施,使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标,对项目的参与方进行高效率的统一管理,使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上,保证了项目工程的各项工作实施效率,为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源,可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式,我们要做的就是不断的学习与改进,其表现为六个方面,分别包含为项目管理要深入落实到最底层,各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理,提升项目的执行力;在项目管理工作上重视起来,分工要明确,责任要清晰;在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下,每级管理层的管理要协调进行,其作用非常明显;优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的,专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道,引入专业人才,用优秀的项目来吸引专业人才,再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的,工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策,确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料,积累数据,使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持;必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止,仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分,在管理的原则上依然没有改变,在管理的模式上,依据项目的投资金额多少,主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后,其他的项目管理模式就被抛除了。所以,对于国内的工程企业来说,增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此,在提高项目管理的过程中,也要加强紧迫与危机感,这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平,还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点,来实现项目成本低,寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计,利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较,以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标,对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后,选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块,被称为模块分包。在模块分包的过程中,应该由具体区域来划分,即离的比较近的装置被放在同一个模块中;把接口简单化;每一个模块都限制规定投资,来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。

毕业设计_浅谈工程项目管理中的风险管理论文

项目管理期末大作业浅谈工程项目管理中的风险管理

摘要 当前,中国现代化建设中各类风险事件时有发生,提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题,并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源,有助于相关组织的革新、学习和提高效率,创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合,使项目参与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即:建构项目管理学科的培训内容;促进项目管理软件的开发与应用;建立科学的工程项目管理体系;重视工程项目的风险;抓紧培养人才,培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。 关键词:工程项目;风险管理;管理;风险管理;风险计划 目录

1.引言.................................................................................................................. (3) 2.绪论........................................................................................................................ - 5 - 2.1工程项目风险管理研究意义..................................................................... - 5 - 2.2 国内外发展状况........................................................................................ - 6 - 3.工程项目管理中风险管理.................................................................................... - 7 - 3.1 工程项目管理风险管理概述.................................................................... - 7 - 3.1.1工程项目风险管理概述.................................................................. - 7 - 3.1.2风险管理中的问题.......................................................................... - 8 - 3.2 风险管理的基本过程................................................................................ - 9 - 4. 工程项目风险的分析........................................................................................ - 12 - 4.1 工程项目风险的定义.............................................................................. - 12 - 4.2 成本控制风险影响因素分析.................................................................. - 12 - 5.工程项目风险管理中成本管理.......................................................................... - 14 - 5..1 工程项目成本管理................................................................................. - 14 - 5.2 项目成本管理系统.................................................................................. - 14 - 5.3工程项目成本管理的具体措施............................................................... - 15 - 5.3.1提高项目人员的整体素质和责任感............................................ - 15 - 5.3.2力度于项目成本核算管理和监督................................................ - 16 - 5.3.3深入成本预测预控和经济合同的履行........................................ - 16 - 5.3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性........................................ - 16 - 5.3.5加在力度抓好材料管理................................................................ - 17 - 6.项目风险识别的技术与工具 ............................................................................. - 17 - 6.1 检查表 ...................................................................................................... - 17 - 6.2流程图 ...................................................................................................... - 18 - 7.工程项目风险管理方法实际运用...................................................................... - 18 - 7.1 成本超支和工期延误风险的管理.......................................................... - 18 - 7.2某公司实施伊朗大坝项目的案例分析................................................... - 19 - 8.结论...................................................................................................................... - 22 - 参考文献................................................................................................................. - 23 -

项目管理PMC的优点

项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式,该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一,有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二,有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。 第三,有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多,组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。

第四,有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考 有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南 海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为,南海石化工程项目管理执行过程中,相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力,全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程,国内工程公司相比较与国际型工程公司,由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性,缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程,项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主,由于文化的差异,国内工程公司在理解业主的要求,贯彻业主意图, 满足合同要求的 过程中存在很多困难,主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此,在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的

工作经验,从业主对项目管理模式的理解,到工程公司对项目管 理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生,需要很长的探索过程和经验积累。 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为 一个项目服务,但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等,项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行,中方工作会消极被动。 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样,由于缺乏经验,不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划 性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守着 自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样,中方提 出的一些灵活多样解决问题的方法,也很难得到外方的理解和支持,从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。另外一方面,国内注重口头宣传,没有从思

工程项目管理论文

【下载本文档,可以自由复制内容或自由编辑修改内容,更多精彩文章,期待你的好评和关注,我将一如既往为您服务】 工程建设设计阶段的造价控制 摘要 我国的工程建设程序可划分为六个阶段:即顶目建议书阶段,可行性研究阶段、设计文件阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段。其中的设计文件阶段就是指工程设计阶段(它分为初步设计和技术设计两个阶段),工程设计就是指对建设工程实施的计划和安排,决定建设工程的轮廓与功能,从我国的建设程序看,工程设计阶段在整个工程建设中起到承上启下的作用,一个工程将来能否达到既安全,又满足功能要求,能否取得最佳经济效益,在设计阶段就己经定型了。通常我们只重视施工阶段的造价控制,而忽略其它阶段的造价控制,是很片面的。建设项目的造价控制贯穿于项目建设的整个过程,包括投资决策、设计、施工、竣工决算等阶段,每个阶段对建设项目造价影响程度各不相同。据统计,投资决策阶段占75%~95%;设计阶段占35%~75%;施工阶段占5%~35%;竣工决算阶段占0~5%,由此可见,工程造价控制的重点应放在对投资影响最大的前期投资决策和设计阶段,在项目作出投资决策后,控制工程造价的关键在于设计阶段。本文将对设计阶段的内容及设计阶段造价的控制进行详细介绍,并通过实际案例进行说明。 关键词:设计阶段;造价控制;控制措施 第1章建设工程的设计阶段划分及主要内容 1.1设计阶段的划分 一个工程设计阶段的划分一般要根据工程规模的大小、技术的复杂程度以及是否有设计经验来决定。正常情况下一般分为三个阶段、两个阶段、一次完成设计等三种情况。 凡是重大的工程项目,技术要求严格、工艺流程复杂、设计有往往缺乏经验的情况下,为了保证设计质量,设计过程一般分为三个阶段来完成,即:初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。 技术成熟的中小型工程,为了简化设计步骤,缩短设计时间,可以分为两个阶段进行,两个阶段设计又分为两种情况,一种情况是分为技术设计和施工图设计两个阶段,另一种情况是将初步设计和技术设计合并为扩大初步设计和施工图设计来年各个阶段。 技术既简单有成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。 1.2各设计阶段主要内容 1.2.1方案设计 方案设计(概念设计)是投资决策之后,由咨询单位将可行性研究提出意见和问题,经与业主协商认可后提出的具体开展建设的设计文件、其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。 1.2.2初步设计 初步设计(基础设计)的内容依项目的类型不同而有所变化,一般来说,它是项目的宏观设计、即项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计、土建工程量及费用的估算等。初步设计文件应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要,是下一阶段施工图设计的基础。 初步设计的深度应满足以下要求:设计方案的选择和确定;主要设备、材料订货;土地征用;基本建设投资控制。 1.2.3施工图设计 施工图设计(详细设计)的主要内容是根据批准的初步设计,绘制出正确、完整和尽可

PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包 PMC(Project Management Contract)作为一种新的项目建设方式,更完整的说法应该是PMC(FEL/FEED+EPC)。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。 所谓FEL,就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由,PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中: 第一,项目融资超过10亿美元,并且有大量复杂的技术含量; 第二,业主方面包括许多公司,甚至有政府部门介入; 第三,需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷; 第四,“业主”不以原有资产进行担保; 第五,业主意图完成项目,但是由于内部资源短缺,而难于实现。 在中国国内,在没有政府担保的情况下,国际银行的贷款从未超过10亿美元,因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力,增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式,并没有取代原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC),只是工程公司或项目管理公司受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作(FEI)和项目实施工作(EPC)进行一种管理、监督、指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展,因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是,PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP(VALUE IMPROVING PROCES S)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法,适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说,PMC项目管理方式,其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明,其特征是采用“成本加奖酬”的形式,把业主和管理承包商融为一体,共同承担项目建设风险,真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功,成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题,不仅不会有收益,甚至成本也难以收回,体现了风险共担,利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题,这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下,首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10%估算之内,这个估算是项目投资决策的基础;二是这个估算建立在基础工程设计之上,具有相当深度和精确程度,经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数,最后取决于公

(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP

(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、 B O T、P P P -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

工程总承包(E P C)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。 EPC有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量; 2、设计变更少,工期较短; 3、由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制; 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量; 3、由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

设计-建造(D B)模式 即设计-建造模式(Design And Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key- Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。然而,业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去实施。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,可保证业主得到高质 量的工程项目。 优点 1、和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用; 2、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中; 3、有利于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右; 4、有利于进度控制,缩短工期; 5、责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。 缺点 1、对最终设计和细节控制能力较低; 2、商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险; 3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响; 4、时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种; 5、方式操作复杂,竞争性较小。

浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用

机电工程专业一级注册建造师 继续教育课程 结 业 报 告 川化永鑫公司静容

机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告 浅谈PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 川化永鑫公司:静容 摘要:追溯大型化建设项目管理模式的演变过程,浅论PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 关键词:大型化工程;建设项目;管理模式 随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国外工程承包商服务围的延伸和在技术管理能力上的提高,国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作,专业配置齐全,技术实力强,具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量;建设项目业主的管理水平和能力也在大型化项目管理的实践中不断得到提升。 现代新型化工产业具有技术、人才、资金密集的特点,发展新型化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各面的制约,具有相当大的投资风险。当前现代化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题,并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中,现代化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏,将是确保化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。

一、大型化建设项目管理模式目管理论坛 现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集,技术复杂、涉及专业多、关联畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造期长,基于上述特点,工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益,决定建设项目的成败。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施 HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等面有效控制和管理的基础。目前,我国油化工行业工程项目管理模式主要有国传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队(IPMT)、业主+PMC(+监理)等;对外发包模式主要有:E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。 1.化工程建设项目传统的项目管理模式 以前,我国化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构,一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下,实现行政协调,纵向管理比较顺畅。

浅谈施工的项目管理(论文)

浅谈项目施工管理 作者:邸国清 摘要:文中对施工项目管理从施工前的准备到竣工验收的整个过程进行了多方面的系统分析研究,有助于参加工程施工不久的项目管理人员了解施工建设程序,指导项目管理人员如何做好项目管理工作,解决一些施工中的实际问题。 关键词:管理质量投资进度合同协调控制信息安全结算保修 经过多年的现场施工,对整个现场施工管理过程有了一定的认识,总的来说将整个施工中的项目管理分为三个阶段:事前管理;事中管理;事后管理。 一、事前管理:也就是施工前准备阶段的管理,主要包括劳动组织准备、技术准备、物资准备、现场准备四部分。 1、劳动组织准备:组建项目经理部,明确项目经理部中的有关决策层、执行层、操作层的有关人员,做好施工前的人员准备工作。 1.1决策层:在公司内部采用竞争机制选拔项目经理,选拔德才兼备,具有丰富的施工经验及领导能力的人员,作为项目经理。 1.2执行层:根据工程情况,在项目组织机构内设定不同的执行部门,如设定物资设备部、经营核算部、测试计量部、质量安全部等部门,由项目经理根据参与施工人员的专业特点及工作经验确定各个部门的负责人。 1.3操作层:实践证明,具备了一个好的领导机构,没有一个好操作层也难以搞好施工项目管理,确保工程质量,使工程顺利完工。因此,施工前应做好施工队伍的选择,根据工程的特点选择精干的施工队伍。做好施工队伍的施工组织设计交底、技术较低、安全交底等工作。 2、技术准备:是施工准备的核心,由于施工中任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故,造成生命和经济上的损失,所以做好技术准备就显得尤为重要。具体准备措施有以下几点:2.1熟悉有关图纸及设计资料:在审查图纸时将图纸中的有关问题记录下来,在施工图纸会审及技术交底前向设计单位澄清。了解工程所在地的建设行政主管部门对工程方面的要求、规定,如对工程中建筑材料、材料试验等方面的要求。 2.2编制施工图及施工预算:要求预算员提前做好施工图预算及施工预算的编制工作,列出人、材、机设备需求一览表,便于施工过程中的成本控制及有计划的供应人员、材料、机械设备。 2.3编制施工组织设计:组织有关技术技术人员就工程的规模、结构、特点、工程所在地现场情况和建设单位的要求在原始资料的调查基础上编制出一份切实可行的、能指导施工的施工组织设计。

重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理(北京)有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日,集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目,中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备,缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1)大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3,2009年1月13日启动,计划2009年9月30日建成。 2)中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3,开工,计划建成4、5、6、7罐组240万m3,建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主:大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商:中油辽河工程有限公司 PMC单位(含监理):##工程项目管理(北京)有限公司。 项目管理模式:业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力,大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动,经历了动迁、场地平整、地基处理,工程建设等工作,仅用了近8个月的时间,9月30日建成,达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工,先后于建成4、5、6、7罐组,建成1、2、3罐组。按计划建成,达到投油条件。

在实现进度目标的基础上,项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况: 1)储罐基础强夯处理检测合格率100%,一次合格率98%,通过全部储罐的充水沉降观测,储罐基础最大不均匀沉降量为28mm,远远低于规范允差240 mm,地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2)储罐主体焊接一次合格率达到97.2%,通过储罐的充水实验,对储罐的强度及严密性进行检验,储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露,在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中,也没有发现任何问题。 3)储罐主体安装组对工序评定合格率100%,在施工过程中,经施工单位自检,EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查,罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定,通过罐体充水试验检验,浮船升降平稳,导向机构无卡涩现象,扶梯转动灵活,浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰,也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4)其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态,实现了施工现场无事故,累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内,并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作,##项目管理公司先做两件事。 首先,组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本

浅谈施工企业工程项目管理论文

浅谈施工企业工程项目管理论文 一、要把选准项目经理,建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来,我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高,有的本应盈利的反而亏损,看来关键取决于项目管理,取决于项目经理和项目管理层的素质。因此,要把选准项目经理,建好项目管理层,作为工程项目管理的“龙头”来抓。 首先,要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则,就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 其次,要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。 第三,要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员

性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、要把项目评估、合同签订,作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。 三、要把人力资源的优化配置。 作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机

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