辽宁广播电视台绩效管理经验交流

辽宁广播电视台绩效管理经验交流报告

首先非常感谢总局人才中心为我们提供这么好的交流学习平台，同时非常诚挚的欢迎总局领导和各位同行到辽台来传经送宝。

接下来由我与大家分享一下我们台在绩效管理方面的实践体会，请总局领导和各位同行多多指教。

刚才韦台介绍了辽台的整体情况，为深入贯彻中央深化文化体制改革的战略部署，进一步深化辽宁文化体制改革，加快辽宁文化产业发展，辽宁省委、省政府先后做出“三台合并”和“辽沈两台合作”的重大决策。

2009年12月，由原辽宁人民广播电台、辽宁电视台、辽宁教育电视台3家媒体有机整合而成的全新媒体“辽宁广播电视台”正式挂牌。同时组建辽宁北方广电传媒集团有限公司，该公司为台属台管台控公司。

2011年12月，辽宁广播电视台、沈阳广播电视台在省委宣传部的领导下进行了全方位、宽领域的深度战略合作，实现了优势互补、互利双赢的有效成果。

“三台合并”和“两台合作”使辽宁广播电视台在全国率先实现统一呼号，统一新台标，统一机构建制，统一频率频道资源，统一服务管理，统一产业经营和统一规划的“五

个统一”。实施“五个统一”原则，有效地聚合了广播电视媒体资源，实现了资源配置的高强度优化。

2012年1月，辽宁广播电视台正式升格为正厅级单位，2013年5月底，省委为辽宁广播电视台配齐了正厅级领导班子。新班子组建以来，开展了深入的调研，发动全台干部职工，进一步解放思想，大力倡导改革之风。通过改革，调整了生产关系，进一步解放和发展生产力，从而全面提高舆论引导能力和水平，全面提高产业规模、质量和效益，全面提升经营管理水平，全面提高干部职工整体素质，最终实现从传统的广播电视媒体转型升级为现代视听传媒，把辽宁广播电视在打造为具有核心竞争力的内容品牌化、产业规模化、管理科学化、技术现代化的全国一流的综合型现代传媒机构。

伴随着辽宁广播电视台体制的改革、机构的创新、战略目标的确立，如何建立健全面向市场的科学的管理制度和运营模式是辽台人力资源管理的重要课题。多年来，在台班子的领导下，我们一直致力于组织管控与人力资源管理体系项目的建设。

（一）建设目标经营管理责任体系

为进一步推动事业单位的企业化管理，实现“减政、强官、精兵”的目标，在全台推行目标经营管理责任制改革，初步建立起了集分权结合、责权利对等的全新目标经营管理

责任制体系。形成了以频率频道为宣传、经营、成本、利润目标责任为主体的模拟利润中心；以行政、技术等部门为管理服务目标责任主体的任务中心；以台属公司为企业经营利润目标责任主体的全新的管控和运营体系的利润中心。

目标经营管理责任制体系的建立，有效地提升了台内中层管理者的积极性和创造性，进一步促进了全台资源经营和节目经营由事业化体制、事业化管控向事业化体制、企业化机制的全面转型。

（二）建立岗位管理体系

机构上，在整合原三个组织机构基础上，进一步整合了台本级、战略合作体、北方传媒集团机构，实现了三套马车一体化管理模式。

通过理顺机构、合理定编，我台现有的52个内设机构按照职能，最终形成了宣传、技术、管理、新媒体和经营等五大模块的整体布局。

在岗位上，对我台3500多名的员工按照不同岗位系列进行了系统、科学的梳理划分，最终形成了全面管理系列、采编播系列、技术系列、业务开拓系列等6大系列297类岗位。这样不仅规范了管理、专业技术、工勤岗位的晋升通道，而且建立起干部竞聘上岗、员工双向选择的常态机制。目前我们的266名中层副职级以上干部就是通过2013年公开竞聘上岗。同时，也对台分流人员和无岗位人员，制定了《内

部退养、提前离岗、人员代管及脱产学习相关政策》，统一清理在编无岗人员，为部门减负。

通过岗位合理的划分，明确了全台各岗位的人员标准，为招聘、选拔、考评、晋升等选人用人操作提供了客观公正的依据，为实现“人尽其才，岗得其人，能为匹配”的人力资源管理奠定了基础。

（三）建立全新的绩效薪酬管理体系

为进一步推动事业建立了以战略发展目标为导向的绩

效管理体系。建立以战略发展目标为导向的绩效管理体系。规范绩效计划、跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果运用等管理流程，对不同部门、不同岗位采用关键绩效指标考核（KPI）、工分考核、计时/计量考核等差异化的绩效考核模式，做到“岗位有指标、人人有考核”，将部门经营目标进行逐级分解与考核，实现压力传递，建立绩效导向的内部氛围；建立以绩效为导向兼顾二次分配的薪酬管理体系，实行分类付酬、按岗位、绩效、能力付薪，突出岗位价值，强化绩效导向。

通过绩效薪酬管理体系的建立，实现了效益优先、多劳多得、岗变薪变，将职工个人利益与全台集体利益紧密挂钩，有效地推动了全台战略发展目标的完成。

下面我来为大家介绍一下辽宁广播电视台绩效考核结果在薪酬分配方面的应用。2013年我台新班子成立以后着手进行的一系列改革，以频率频道制改革为中心，以机构改革为突破口，以竞争上岗为着力点，以目标责任制为保障，建立健全符合辽台实际的绩效工资分配制度，制定全新的绩效奖分配方案。

根据方案，我台的绩效奖由“基础性绩效奖、经营创收风险绩效奖（目标风险奖和目标责任奖）、结构性基础绩效奖和岗位绩效奖”四部分组成。

下面我来详细介绍一下该方案的具体内容：

（一）基础性绩效奖

按月度绩效奖基数发放的绩效奖励，发放范围为全体干部员工。

（二）经营创收风险绩效奖

分为月度经营创收风险绩效奖和年终经营创收风险奖两部分，经营创收风险绩效奖随经营收入指标完成情况浮动，发放范围为全体干部员工。

提取经营创收风险绩效奖额度的75%月度预发，提取25%在财务资产管理部年终决算后根据经营指标实际完成情况年终发放。

（三）结构性基础绩效奖

根据员工已聘任的专业技术职务和行政职务等级，由人力资源管理中心核定每个人的结构性基础绩效奖标准，该绩效奖按月发放，发放范围为全体干部员工。

（四）岗位绩效奖

针对部分特殊岗位和核心岗位设置岗位绩效奖。

技术中心的录制部和播出部、新闻中心《辽宁新闻》的播音员岗位设置岗位绩效奖。

以上是我们绩效奖的构成，下面我来介绍一下绩效奖的核算。

（五）模拟利润中心即频率频道的核算

1、基础性绩效奖按照年度标准每月打包至部门；

2、经营创收风险绩效奖与本频率频道年度工作目标责任书相关考核指标实际完成情况直接挂钩，同比例浮动。

（六）任务成本中心即频率频道以外其他部门的核算

1、基础性绩效奖按照年度标准每月打包至部门；

2、经营创收风险绩效奖与台经营指标完成情况直接挂钩，按照台经营指标完成情况的相应比例设置基准线（5），各部门在基准线上下浮动。

新闻中心挂钩比例为7.5；

技术中心挂钩比例为5.5；

其他部门挂钩比例为3.5。

按照相应挂钩比例确定部门绩效奖的打包额度。

员工年终经营创收风险奖的分配，部门在核定的奖励额度框架内，参照月度绩效奖分配办法执行。

干部年终经营创收风险奖的分配，频率频道干部按照工作目标责任书兑现，由频率频道实行二次分配；其他部门干部视台经营收入完成情况，参考频率频道总监、副总监的奖励额度，按照适当比例和部门绩效奖挂钩比例打包至部门，由部门实行二次分配。

台级领导年终经营创收风险奖基数，以频率频道目标责任人正职年终经营创收风险奖平均数为基准线，按照台经营指标完成情况的相应比例设置基数，乘以相应职务风险系数确定奖励额度。

3、岗位绩效奖以人力资源管理中心核定的岗位为准，按照人员实际在岗情况下发至部门，部门根据考核情况发放。

（七）利润中心即各公司的核算

各公司依据公司法和企业经营效益，自行制定绩效奖标准和绩效分配方案，资金自筹。

全新的绩效奖分配方案主要体现了以下7个原则：

一是总量控制原则。绩效奖总额纳入财政预算，全台绩效奖总量与台总体经营收入和成本控制挂钩，年度增长率不高于台年度实际经营收入增长率。

举例子来讲，2014年全台计划经营收入增长达到20%，经过测算，全台绩效奖总量计划按照经营收入的12%提取。

同时月绩效奖额度作为预发额度，提取经营创收风险绩效奖额度的75%月度预发，提取25%在财务资产管理部年终决算后根据经营指标实际完成情况年终发放，预发绩效奖超过应发绩效奖的，在当年年终奖励中相应扣减，年终奖励不足扣减时，在下一财务年度相应扣减。

这样做的好处：

第一合规合法，提取总额在财政预算范围内；

第二能够控制总量，量入为出，以可控的支出保障利润最大化；

第三持续发展，随着台总体经营情况的提升，年度绩效总量将随之提升，为绩效奖增长创造条件。

二是适度增长原则。根据全台经营收入水平和绩效奖现有水平，确定台绩效奖基数。绩效奖基数将随台经营收入完成情况做年度调整。

这里讲的绩效奖基数就是我们台的基础性绩效，绩效奖基数不是一成不变的，假设2014年确定为4000元，如果2014年全年经营指标完成出色，且2015年计划经营收入增长更高，则2015年可能调整为4200、4500、5000元等等，根据台经营指标的增幅来适度调整。

三是动态浮动原则。首次实现绩效奖与经营收入相捆绑，全台经营收入与部门和个人的月度及年度绩效奖直接挂钩，随经营指标完成情况上下浮动，实现经营与收入的联动。

这一块的浮动月度方面具体指经营创收风险绩效。月度，各频率频道的经营创收风险绩效与经营指标完成情况同比浮动，频率频道以外其他部门根据全台总体指标完成情况确定绩效奖基准线（5），假设基准线为1000元，管理服务部门下浮30%（3.5）为700元，技术部门上浮10%（5.5）为1100元，新闻中心上浮50%（7.5）为1500元。这个3.5、5.5和7.5是经过反复征求各方面意见最终确定的，这样做的好处，第一是全台上下全部与经营收入挂钩，全台上下全部风险共担，成果共享；第二是倾斜拉车人，平衡坐车人，体现岗位的差异性，突出生产、经营岗位、突出重要岗位和与生产经营关联性强岗位。。

年终目标风险奖和目标责任奖方面，强调多劳多得、多创收多得、多负责多得。目标风险奖的发放范围为台领导和承担经营风险部门的干部员工，承担经营风险部门干部员工的目标风险奖完全与经营收入挂钩，上不封顶下不保底；目标责任奖的发放范围为承担经营风险部门以外的其他部门

缴纳风险抵押金的干部，目标责任奖参照目标风险奖发放情况，综合平衡主体业务部门干部和管理服务部门干部的薪酬水平，突出业绩、兼顾公平。中层干部以频率频道中层干部

的平均水平为参考，根据全台经营指标完成情况按照一定比例设置基准线，套用3.5、5.5、7.5的系数确定奖励打包标准。员工目标责任奖打包标准根据全台总体经营情况和年终奖励总额确定。

四是一线优先原则。用于员工绩效奖的总量大幅提高，用于频率频道的绩效奖总量适度提高，用于频率频道目标责任人的奖励额度适度提高。

近十年没有涨过绩效的管理服务部门员工和技术部门员工受益最为明显，绩效额度大幅提高；新闻中心员工受益最多，绩效挂钩比例最高，扬眉吐气；频率频道员工在原绩效奖额度大幅领先管理服务部门的基础上继续增长，一线员工碗中有肉，干劲十足。按照新的绩效奖分配方案，全台2014年绩效增资总额中约70%用于员工绩效的增长，7个频道6个频率（不含宜家购物频道）合计绩效总额约占全台绩效总额的60%以上。

五是缩小差距原则。缩小干部与员工之间、部门与部门之间的收入分配差距，统一基础性绩效奖基数，缩小系数设置跨度，压缩频率频道以外其他部门的绩效奖挂钩比例。

为了压缩干部与职工的收入差距，我们设置了职务风险系数，员工是1，从科级往上逐级递增，正处级以下跨度相

对较大，正处级以上跨度相对缩小，总的垂直压缩率参照辽宁省公务员工资体系控制在相应范围内。职务风险系数应用在月度和年终绩效奖的打包额度核算上，不作为分配依据。

在新的绩效奖分配方案中，首次明确了我台绩效奖责任系数和绩效基数的核算办法，从员工到台长总编辑共分9个职级，基数相同，对应相应的责任系数，台长总编辑与员工绩效奖的垂直压缩率为2.48:1，沈阳市公务员正厅级与办事员的垂直压缩率为2.8:1。

六是二次分配原则。绩效奖的发放必须与绩效考核结果挂钩，由部门依据干部员工业绩表现、贡献大小、日常考勤等考核结果，对月绩效奖和年终绩效奖实施二次分配。实现无岗无薪、无活无薪、奖勤罚懒、多劳多得，同时促使各部门负责人更好地履行管理职能，做到责、权、利对等。

在绩效奖分配方案中强调了部门对职工的日常管理，要求各部门必须负责绩效考核与绩效奖分配，必须制定完备的绩效考核办法和绩效奖二次分配方案，经台人力资源管理中心审核备案后全年执行。人力资源管理中心负责对部门绩效考核和绩效奖分配的指导并接受职工的申诉。

七是科学规范原则。首次确定规范的职务风险系数，同时建立绩效奖基数年度调整机制；合理设计分配梯次，有效压缩收入差距；强化以绩效为先导，以部门为主体进行二次分配，绩效奖额度与全台、部门和个人的业绩挂钩，随经营收入动态浮动，使整个绩效方案更为科学和规范。

就目前绩效奖分配方案的运行情况来看，收入分配关系合理、收入分配秩序规范、收入分配纪律严明，月绩效奖额度的动态浮动已经得到广大干部职工的认可和拥护，绩效的激励作用初步显现。我台现在完成任务好的频率频道，总监月绩效奖额度要高于台长、总编辑。而在部门内部的二次分配上，充分体现了多劳多得，优质多得。以交通广播为例，同样是记者岗位，收入最高与最低的相差6千多元；编辑岗位相差8千多元；主持人岗位相差1万多元。绩效的杠杆作用充分呈现，多劳多得的分配办法调动了广大干部职工的工作积极性和创造性，部门内部焕发了新的生机。上半年，在省内媒体经营指标普遍下滑的情况下，我台经营创收逆势而上，总体上保持了良好的增长势头。截止到5月末，全台创收10.34亿元。其中广告创收7.16亿元，同比增长16％，辽宁卫视广告创收3.2亿元，同比增长23％，地面频道创收3.9亿元，同比增长10％。截至5月末，广联视通累计实现产值收入1,639.27万元，净收入969.87万元。截止到6月

底，宜佳购物预计完成平台销售总额4.3亿元的订单额。应该说上述成绩的取得，严格绩效考核起到了重要作用。

当然，操作绩效改革工作离不开台班子的大力支持。我们这次改革，在职工代表层面、各部门一把手层面、台级干部层面分别召开了多次座谈会，台班子全程参加听取意见，专题研讨绩效方案的党委会近十次。为了更好的贯彻实施，全台召开绩效方案启动说明大会，专门进行绩效方案的讲解说明和操作要求。台班子的决心，给了我们具体工作上的巨大支持，同时人力资源管理中心进行的大量数据测算也给台班子的决策提供了重要依据。在方案正式出台之前，相关数据数易其稿，每次调整人力资源管理中心都将全台3000余岗位全部套算一遍，逐人比较，逐层级对照，逐部门核算，原方案与新方案的变化能够精确到个人，方便对职工的政策解读，同时给领导决策提供精确的数据支持。

虽然，我们的绩效奖分配改革是有积极效果的，但是对于未来绩效分配上的设计还应该更多地依托于岗位管理，岗位管理越精细，绩效管理才能越精准。我们目前的绩效按照部门划分，没有精确到岗位，造成一些管理服务部门的下设机构虽然具有节目生产属性，但绩效上并未按照节目部门兑现。如果岗位设置更加规范，那么绩效的管理可以更加个性化，更加人性化。

除此之外，随着广电行业对优秀人才依赖程度的提高和人才流动率的加大，以及员工组织承诺度的下滑，大多数广电媒体都必须面对吸纳、激励和保留优秀员工的巨大挑战。而人才竞争绝对不能仅仅依赖那些基于战略设计的、高效的薪酬、绩效和福利项目。尽管这些项目仍然非常重要，但是成功企业的实践告诉我们，企业在人才竞争过程中，必须把眼光拓展到那些吸引、吸纳和保留员工的影响因素上，也就是整体薪酬，它包括了：薪酬、福利、工作-生活、绩效与认可、发展和职业机会等等……

我们认为这些将作为今后人力资源管理的一个重要环节，上升到战略层面来统一规划，并成为广播电视媒体未来发展中急需研究的重要课题。

以上就是我们台关于绩效改革方面的大体情况和思考，希望在座的各位领导、同仁们能够多提宝贵意见，我也希望我们今后能够加强交流和探讨，共同为构建广播电视媒体更加科学合理的人力资源管理机制努力。最后，再次感谢总局人才中心给我台提供这次宝贵的，与全国各省市台同仁交流的机会，祝本次培训取得圆满成功，祝大家在沈阳留下美好的回忆。欢迎大家再来辽台交流指导。

谢谢大家！

最新-人事局创新公务员管理考核工作经验交流材料 精品

人事局创新公务员管理考核工作经验交流材料人事局创新公务员管理考核工作经验交流材料考核工作是公务员管理的基础工作，是公务员制度的一项重要内容，也是正确评价公务员德才表现和工作实绩，掌握公务员素质状况、实行科学管理的重要手段。 近几年来，我市认真贯彻落实《公务员法》、《公务员考核规定（试行）》，坚持标准，严格程序，规范操作，在构建公务员考核体系，推进公务员考核创新上进行了积极有效的探索和实践，形成了以公务员平时考核、诚信考核、年度考核为主要形式的“三位一体”考核体系，使公务员考核工作在科学化、规范化、法制化方面取得了较大进展，在公务员队伍管理中发挥了重要作用。 一、主要做法考核是一门应用领域的科学，而科学的发展从来就没有顶点。 怎样突破长期以来形成的公务员考核的传统思维定势，主动适应新形势下公务员管理工作的新要求，我们着力在考核的形式和体系上进行了探索，归纳起来主要有以下三个方面。 （一）平时考核强化敬业――从细从实注重平时考核，加大平时考核力度是避免年度考核工作走向虚化、考核功能走向弱化的有效途径。 我市开展公务员平时考核着重抓好公务员的工作业绩、工作态度和敬业精神，强化“三个突出”。 一是突出考核标准，细化考核目标任务。 科学合理地设定好考核内容，制定好考核标准，是做好考核工作的基础。 每年年初各部门都要根据市委、市政府年度重点工作目标任务，结合部门职责将目标任务层层分解到各处室和每个公务员，目标任务分为共性目标和业务目标，共性目标主要包括“政治态度”、“道德品质”、“敬业精神”、“依法行政”、“工作作风”、“廉政勤政”、“遵章守纪”等要素；业务目标主要包括岗位责任目标及衡量标准、完成的时限及质量要求、创新创优目标及产生的效益等要素，所制定的业务目标要求高点定位，将创新放在首位，瞄准全国、全省、全市先进水平。 二是突出考核重点，从实抓好工作实绩的考核。 对公务员工作实绩的考核，我们坚持主管领导负责制，一级考核一级，力求简便、务实、有效。

绩效管理经验材料

姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 绩效管理经验材料

绩效管理经验材料 一、明确现代绩效管理，引导员工认同绩效管理 有人认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中有关的问题提出明确的要求和规定.我认为，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。 实际中如何引导员工认可绩效管理？如何主动加入绩效管理？林健安提出绩效管理由愿景引导。为正确引导员工对绩效管理的认可，我们也可引入愿景这一概念：勾画员工与企业互惠互利的愿景，使员工的利益与企业的利益挂钩。让愿景目标充斥在工作的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。这样，构成一种员工共识：在绩效管理的情况下，我的价值可以充分体现。内心认可后，员工才会乐于去实施配合绩效管理。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，应注重合理引导员工对绩效管理的认可，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。 二、打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工 国内有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文 第 2 页共 7 页

化在一个企业中所具有的无形效力。我们提倡让绩效管理融入企业文化，打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工内心。打造企业绩效文化，首先，是形成以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，其次，构建员工与企业共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是由企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的。 企业文化是企业的粘合剂，使绩效文化深入员工，使员工深刻认识到绩效文化给自身发展带来的益处，一方面可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。另一方面，通过良好的绩效管理，企业可以充分了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 三、引导员工价值观、打通员工成长通道，绩效成绩是关健因素 现代企业管理思想认为，考核的首要目的是对管理过程的控制，并通过过程控制和考核结果的反馈，来实现员工能力的提高和企业管理的改善。为使员工明确考核的目的性，首先要正确引导员工的价值观。在正确的价值观引导下，树立自己的职业发展规划目标，绩效成绩则协助公司帮助员工实现自己的职业发展目标。 企业重视员工的思想素质教育，帮助员工实现职业规划，具体的来说，通过员工亲自参与自己的绩效目标和考核指标设定，使他们明确了绩效在企业总体目标体系中的价值，增强其主人翁的责任感。在绩效推 第 3 页共 7 页

企业管理经验交流现场会典型发言

企业管理经验交流现场会典型发言 全县企业管理现场会发言材料 非常感谢领导和同志们给我这次和大家交流的机会，在座的都是我县企业界的精英，是我们学习的榜样，我们公司正处于起步发展阶段，工作中不断摸索创新附合公司实际的管理模式，谈不上什么经验，在这里简要介绍一下企业管理中的心得体会。 一、全员绩效挂钩，提高工作效率 绩效考核是衡量员工工作成绩的一把尺子，对于激发员工积极性和创造性，打造高绩效团队具有非常重要的意义，为此我们分别采取了不同绩效管理方法和工具对全员进行了科学管理。对于普通员工，我们通过三年来的运行，出台了符合公司实际的《全员绩效考核办法》，有效地提高了工人的劳动效率和工作积极性，达到了多劳多德，奖罚分明的目的。在工作中员工犯错误是很正常的事情，人非圣贤熟能无过，做为领导我们可以允许员工犯错误，但我们采取晓之以理、动之以情的人性化教育手段，使其转变态度、更新观念，认识到不足，激发其进步的热情，避免再犯类似的错误。对于管理层这个中坚力量，我们制定了《中层管理人员绩效考核暂行办法》，根据每位车间主管的生产任务、质量、现场、节能降耗、劳动纪律综合考评得分，绩效挂钩，做到了管理考核的客观与公正，使这个中坚力量更加坚固，执行力

更加快速高效。对于领导层我们更是严谨自律，凡事严格要求自己，为广大干部员工树立了榜样，起到了带领和引导作用，引导和鼓励他们为实现目标和自身价值奋发努力。 二、加强市场营销，培养客户忠诚度 近年来，我公司产品供不应求，目前定单已经排满至明年五月份，但对于一些大的客户我们虽然推掉了订单，但我们本着“不做生意做朋友”的原则列为我们的储备客户资源。出现这种良好的产品营销效果，不仅取决于我们优质的产品质量和服务，更重要的客户对我们的忠诚度。我们的目标已不仅是满足客户的需求，而是更高层次的培养客户的忠诚度。在处理与客户的关系上，我们不仅仅把客户当成上帝，更是当成共赢的朋友，平等的沟通交流，做到了实实在在地为客户着想，维护客户的利益。其次随着人们生活水平的提高，许多客户的领导层更加渴望精神方面的需求，因此我们在注重自身智商提高的同时，更加注重与客户情商的沟通与交流，综合的努力换来了许多客户的长期追随，成为我们忠诚的战略合作伙伴。 三、加强技术创新，促进企业快速发展 胡锦涛总书记在党的十七大报告中明确指出，“提高自主创新能力，建设创新型国家”是“国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键”，对于我们传统密集型企业，如何

税务经验交流材料绩效管理

竭诚为您提供优质文档/双击可除税务经验交流材料绩效管理 篇一：财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部分绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并构成了评估实施同一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所辨别、评估方法综合利用、评估结果赏罚并用、行政错误责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。一、实行财政绩效管理的基本做法我局的绩效管理工作，充分学习和鉴戒了市政府对政府和组成部分绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐渐完善、不断进步，初步构建了广覆盖、*** 度的绩效考评体系。其主要做法有：一是牢牢围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步进步了行政效能。每一年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划和人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，辨别主办、协办，明确工作目标和阶段

性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每项任务都有责任领导、责任处室、具体承办职员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调剂。每个月、每季都对督办工作展开跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现题目并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相干规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提示和催办。二是抓好机关工作职员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作职员绩效考评和嘉奖试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作职员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评嘉奖金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每个月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀职员公示、发放嘉奖金的程序进行；在确定优秀职员的方法上，不弄“轮番坐庄”、不弄个人说了算、不弄“一刀切”；在考评结果的应用上，把每个月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。

财务管理经验交流材料

竭诚为您提供优质文档/双击可除财务管理经验交流材料 篇一：财务管理交流材料 财务管理交流材料 一、强化预算管理，加强目标考核 企业预算管理是对企业内部各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的一种管理手段。我公司自20XX年 开始引入。几年来，预算管理在我公司从无到有，不断地得到完善和深化，它把整个公司的经营活动和财务活动引入到了“受控、有序、合理、高效”的运作状态中，在公司经营管理中发挥了重要作用。 我们在具体实践中不断摸索，过几年的工作实践，在公司内已经形成了建立了一套比较完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；预算管理的理念得到公司内部各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高；预算管理在促进经营目标实现方面的重要作用已逐渐显现出来。同时我们根据集团公司的要求、

公司战略规划的需要、外部环境的变化，并结合实际执行情况，不断对预算工作进行改进和完善。 我们在具体实施时，主要作法是： 1、综合考虑各种因素，合理确定预算目标。 年初，我们首先要求各目标单位根据下发的预算报表，自测填报各项明细指标及指标填报说明。因物流企业市场因素很大，因此我们要求各分、子公司在编制预算时，首先从销售收入预算开始，要求各子、分公司编制预算不仅要考虑各项确定因素及上年度比较数，同时也要充分考虑到不确定因素、会影响预算年度业务收入的因素，在确定销售预算的基础上编制出各分、子公司的年度预算。后上报公司，由公司专门成立测算小组，结合各公司业务特点和发展要求，确定各分公司销售收入预算，在全面考虑各种因素的基础上，通过反复测算，并经上下几轮的沟通调整，确定各分子公司的年度经营目标，并与年前与各单位签定年度指标。而后，将汇总结果与公司全年整体经营战略相结合，编制公司预算上报集团。 2、采取有力应对措施，确保预算的贯彻实施。 虽然在编制预算时，我们已考虑了预算年度将面临的困难，但实际实施中，仍会许多不可预见的问题出现，为了确保集团下达我公司的各项目标的完成。我们每年二季度结合公司实际情况开展劳动竞赛活动，组织专门的领导小组进行

学校绩效管理经验交流材料(精)

以人为本强化管理凝心聚智谋发展 ——区五中绩效管理经验交流材料 尊敬的各位领导: 大家上午好! 一元复始,万象更新。春天唤醒了沉睡的万物,萌发出勃勃生机。踏着春天的脚步,我们又步入了一个新的学期,今天,借这个机会,我谨代表区五中全体师生员工向关心我校建设发展的各位领导表示衷心的感谢!向辛勤工作的全体同仁致以崇高的敬意!祝大家新春愉快! 过去的一年,区五中在上级教育主管部门的关心支持下,我校以学习实践科学发展观为指引,以创先争优为动力,以教师队伍建设和“课内比教学、课外访万家”为抓手,以“构建高效课堂,提升教育质量”为主题,以全面落实岗位目标责任管理为主线,以创建群众满意学校为目标,强化服务意识,促进学校科学和谐发展,教育质量和育人水平稳步提高,社会满意度不断提升,对照《区五中2011年度绩效参核指标》,我校比较好的完成了本年度工作目标,本学年度我校获得了“武汉市班主任建设先进单位”、“武汉市教师队伍建设年先进单位”、“武汉市优秀工会”、“武汉市红旗团委”、“区先进基层党组织”、“区卫生先进学校”、“区文明单位”等荣誉称号。 一、绩效管理推进策略 1.责任主体“主动”,强化指标落实 一是全员上阵促主动。全校上下高度重视绩效管理工作, 由书 记、校长牵头亲自抓,相关校领导都承担指标任务。学校专题召开党总支会、校长办公会,对学校绩效管理工作进行研究部署,强化落实。二是统一思想促主动。完成绩效目标实行“三讲三不讲”即“讲结果、讲质量、讲奉献;不讲条件,不讲原因,不讲特殊”,要求学校教职员工提高认识,主动思考,主动作为,将绩效目标作为发展事业,推动工作重要抓手。三是落实任务促主动。制定落实绩效管理工作方案,将任务

财务内审交流材料(最新分享)

突出审计工作“三二五” 不断推动内审工作高质量发展 审计交流材料 近年来,***内审工作坚持“全面审计、突出重点、规范管理、提高效益”的工作思路，紧扣“三条主线”，立足“两个提升”，开展“五项创新”，**内审工作取得了显著成绩，为**事业健康和谐、高质量发展提供了坚强保障。 一、紧扣“三条主线”，充分发挥审计监督服务职能 （一）紧扣**发展主线。树立“审计为**发展服务”的理念，结合全市内审工作要点和**工作实际，制定思路清晰、措施得力、操作性强的审计工作计划，为高效完成**年度任务奠定了坚实基础。同时，强化三项内审工作：一是强化预算执行及其他财务收支审计。按照年度审计工作计划，积极有序开展局属单位预算执行审计。为保证审计质量和效率，严格审计承诺，规范审计程序，通过审前调查、审计准备、现场审计、汇总分析、征求意见、审计反馈等必要环节，最终形成审计报告。以规范财务管理为目标，重点关注预算执行是否规范有效，财务收支是否合法合规，通过现场查阅资料，汇总分析审计数据，客观评价审计情况，发现问题并提出审计建议，督促各单位严格预算管理，强化预算约束，严肃财经纪律，合规高效使用预算资金，真正把有限的资金和资源用在**事业发展的重点领域和关键环节；二是围绕“厉行节约反对浪费”开展经费支出专项审计。认真贯彻落实中

央八项规定，从维护单位权益、提高资金使用效益、促进党风廉政建设角度，认真实施“三公”经费、物业补贴、“小金库”等方面专项审计自查工作，督促各单位严格控制基本支出范围和标准，规范财务管理，厉行节约、增收节支，促进了节约型机关建设；三是认真开展路赔收入及国省道日常养护资金使用情况专项审计。为提高审计效果，创新审计方式，拟定审计方案，由局各单位开展审计自查，针对专项资金收支现状，总结经验查找不足，形成自查报告，市局审计科根据实际开展复查，最终形成审计报告。通过审计发现路收入及国省道日常养护资金管理中存在的薄弱环节，为加强专项资金管理提供了数据和理论支持。 （二）紧扣改革主线。随着**事业单位改革不断深化，**部门面临着收费**资金使用情况审计、收费政策及发展能力专项审计、绩效审计、单位负责人经济责任审计、资产下划审计、收费**债务认定审计、工程决算决算审计及各种专项审计等严峻的外部监督形势，监审名目多，涉审事项多，内部审计部门头绪繁多、协调责任重大。为积极适应审计检查的新变化、新特点，**审计始终以“配合提效率，服务增效益”为出发点，按照思想认识到位、组织领导到位、工作措施到位、检查督促到位的要求，成立协调配合领导小组，制定有针对性的实施方案，及时准确提供审计资料，主动做好问题解释，有理有据进行审计反馈，得到了上级审计检查部门的肯定和认可，实现了外部审计工作效率和效益的“双赢”，确保了**改革事业的顺利实施。

农行绩效考核办法经验交流材料

农行绩效考核办法经验交流材料 在网点转型的整体工作中，我们坚持将以人为本的理念贯穿于打造标杆网点的全过程，具体体现在两个方面：一是改变一线员工认为网点转型工程只是上级行的事，与自己无关的错误思想。明确网点员工在打造标杆网点进程中的主人翁地位，使其知晓打造标杆网点、实施网点战略转型是农行业务经营转型的需要，个人业务将是决定我行未来生存与发展的战略性业务，“得个人业务得天下”。同时打造标杆网点也事关广大网点员工的切身利益，业务的发展依靠员工、发展成果由员工与农行一起共享。人是生产力中最活跃的因素。因此要充分地调动网点员工参与打造标杆网点工作的积极性、主动性、创造性。二是坚持以人为本，网点营销从原来经营“产品”向经营“客户”的思路转变。经营“客户”就是以客户为本。打造标杆网点不仅通过网点形象设计、功能设置、服务设施等硬件的改造，给客户以良好的视觉形象，还要实施一系列的礼仪服务、产品开发、营销服务等软件的修改和完善，为客户量身定做个性化的产品，让客户享受到网点优质高效的金融服务。特别通过改造流程设计，使业务系统既符合内部管理以及风险控制需要，更多的是要满足客户对操作简、明、快的需求。客户的满意度、忠诚度提高了，网点转型也就取得了实效。 二、规范操作，严格管控 在实施打造标杆网点工作的过程中，我们正确处理好服务创新、产品创新、流程创新、营销创新与操作风险的关系，所有的业务创新

均要以能控制其产生或带来的操作风险为前提。在规范操作，严格管控的前提下，实现网点快速发展，是科学发展观的本质要求。打造标杆网点工作，不仅要对现有的物理网点进行更新改造，对人员整合培训、考核激励机制、营销理念、业务流程进行改进和完善，更要注重业务操作风险的有效控制。在操作环节上我们兼顾效率、服务质量和风险控制，遇到问题认真研究防范和化解操作风险的相关措施，并以积极的态度做好营销和服务。 三、优化资源，定岗定责 打造标杆网点工作包括硬件、软件建设两个方面，前者主要是指网点布局、装修、设施、设备、功能分区等改造，后者主要是指营销理念树立、业务流程调整、劳动组合优化、服务标准规范、考核激励机制建立等内容。在软件建设方面，我们着力在人力资源优化配置、完善考核机制、改进业务流程、增强网点营销能力等方面下功夫。针对近年来基层支行年轻员工和业务骨干在系统内向上流动和向系统外流动，员工老化的实际困难，支行在现有人员的整合上下功夫。在新的人员补充不足的现实情况下，盘活存量，培训使用。尽量压缩机关人员，满足一线网点业务人员的配置需求。总体上，除按服务窗口配备相应的柜员外，满足一个网点一名专职大堂经理，配齐网点负责人和会计主管。人员相对充裕的支行，尽可能对网点配备客户经理，促进网点营销工作良性发展。网点负责人、大堂经理的职责，原则上应该是拓展新客户，引导和分流客户，合理整合现金区、非现金区以及

财政绩效管理工作经验交流材料【可编辑版】

财政绩效管理工作经验交流材料 财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。 一、实行财政绩效管理的基本做法我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发

督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的，结合我局实际，制定了，规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了和，制定这两个都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一

财务部绩效考核指标模板

财务管理部 绩效考核管理制度 一、部门职能 二、部门绩效考核指标 三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 ?筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。 ?准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。 ?监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。?组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。 ?准确及时提供各种财务管理报表。 ?为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责 ?组织会计核算，制订并监督执行公司年度经营预算，做好经营预测。?合理调度资金，努力降低资金成本，控制资金风险。 ?控制公司和部门成本费用，加强财产物资的管理和监督。 ?制订相关措施，对下属实施有效激励，做好本部门员工管理工作。 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 ?负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理

?负责销售往来资金的监督和管理 ?加强内部管理，提高财务监督质量 ?协助经理做好具体财务工作 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 管理组主管 资金小组组长 银行会计 出纳（费用报销）

核算小组组长（榨油、油脂、饲料） 销售核算会计 成本核算会计 材料会计 营业厅主管 票务会计 结算员 内审小组组长 考评会计 内审会计 管理组主管岗位职责 ?资金及往来帐项的管理 ?固定资产、在建工程的管理 ?部门内部管理工作的质量 ?费用控制及量化分析的质量 ?税务管理及内部审计质量 ?筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还；节约资金成本?负责公司财产保险与索赔 ?负责本部门员工考评。 管理组主管绩效考核指标

财务经理业绩报告

财务经理业绩报告 述职报告 各位领导、各位同事： 20XX年是十一五的收关之年，十二五的打基础之年，公司的各项工作上台阶、大发展的一年，在管委会、董事会的正确领导下，围绕管委会“两年大跨越”和公司作为管委会“融资平台、建设主体、国有资产管理的主体及盈利主体、招商引资平台”的职能展开工作。我分管资产财务部，自己尽职尽责领导资产财务部全体人员一起努力工作，与其他部门相互配合顺利地完成了公司财务的主要工作，综合起来有以下几点： 一、20XX的主要工作 加强政治理论学习、提高思想觉悟 在经开区党工委和管委会的领导下，认真学习贯彻党的路线、方针、政策，执行党的各项决议，工作上服从组织安排，重视政治理论学习和业务培训。全面贯彻科学的发展观，切实领会其科学内涵，积极运用其中的立场、观点和方法分析和解决工作中出现的实际问题，不断改进自身的世界观、价值观和人生观。 积极参加公司组织的“打造高绩效团队”和“赢在执行力”的培训，并在工作中努力实践，指导自己的言行，不断

地锻炼和磨练自己。 严格要求自己，落实廉洁自律 在党委、纪委的领导下，做为公司财务总监，纪委委员我始终把廉洁自律教育、遵纪守法教育放在首位，做到自警、自省、自立，坚持从小事做起，从自己做起，防微杜渐，时刻提醒自己，从严要求自己，在工作中坚持原则、廉洁奉公，提高拒腐防变能力，与时俱进地推进反腐斗争。 建立健全制度，有效控制风险 建立健全公司及下属子公司的财务管理制度、企业财务标准、内部控制制度，严格执行制度，参与企业经营管理、制止铺张浪费、防范企业财务风险、揭露和抵制不正之风、保护公司合法权益。 加强财务人员管理，提高办事效率 按照公司加强财务管理的要求，对财务人员加强职业操守和业务知识的培训，以提高工作能力和业务水平。针对财务工作中发现的问题，不断组织学习讨论，找到解决问题的办法。 财务工作是具体的、繁琐的，对财务人员都要求有良好的职业道德，严格按照《会计法》及相关财经纪律及公司相关财务管理制度依法处理会计事务，对于财务工作要强化保密意识，加强廉洁自律，对工作坚持原则，但要注意服务态度及方式方法。现在财务部的人员均能做到加强服务，提高

党建工作绩效管理创新成果经验交流材料

党建工作绩效管理创新成果经验交流材料 集团公司党委王安民书记曾多次提出：“党委工作和行政工作一样，都有绩效，而且党委工作的绩效是双重的，不仅体现在党建工作本身，更重要的是还体现在推动企业发展，保证企业目标的实现上。”作为社区这一基层单位，如何成功导入绩效管理，把党委工作绩效管理评价体系落实到社区管理和服务的方方面面，以满足居民的最大需求，解除企业后顾之忧。我们从以下几方面扎实开展了相关工作： 一、抓管理，建机制，严考核，重落实。 二、抓功能，强服务，提水平，促和谐。 在引深党建工作绩效管理的同时社区紧紧结合自己的工作实际，着重在完善和提高社区水平上作文章、下功夫。一是五抓综合服务一段，总之通过抓功能建设，完善工作机制，全面提升了社区综合服务能力和服务水平，推动了和谐社区建设的不断深入发展。 三、抓带头，作表率，树先锋，保稳定。 基层党组织和离退休老党员、老干部在社区是一支庞大的队伍，如何发挥好基层党组织的政治核心作用和老党员的先锋模范作用，增强共产党员的责任感和使命感，使广大党员都参与社区建设中来，发挥余热，并时处处走在前列，做好群众的表率。多年来，我们坚持引导和调动他们的积极性，先后开展了系列主题活动：通过开展“一名党员一面旗，面面旗帜飘社区”主题活动，扩大党在社区工作覆盖面，提高了党的社会影响力，增强了党组织凝聚力、战斗力，使党员的模

范作用得到了充分发挥；通过开展“一定二建三亮四创一达标”党建活动，调动了党员参与社区建设的积极性和主动性，为构建和谐社区奠定了基础；通过离退休党员义务巡逻队作用的发挥，确保了一方平安，诠释了共产党员先进性的内涵，展示了离退休共产党员的崇高风尚。通过党员奉献日活动的开展，有效制止了社区内的一些不良风气，社区环境得到很大改观；通过“党员示范楼道”、“党员联系岗”活动的开展，不仅为居民排忧解难，而且为矿上解除了后顾之忧，他们用自己的实际行动维护了党员的形象，得到了居民的认可。 通过这些活动和典型示范作用调动更多的居民和党员参与到社区建设中来，促进了社区和谐稳定发展。 特别是进入2011年我们以创先争优活动为契机，充分发挥党员的先锋模范带头作用，大力实施“先锋工程”，在社区设立了“梁桂英民事调解会客室”，在创业小区设立了“牛反生义工服务站”，会客室和服务站已分别挂牌成立，会客室已成功调解了创新小区房屋产权纠纷一事，服务站开展了“”，为维护社区的和谐稳定发挥了他们的余热，受到居民的好评。 四、抓融合，创特色，讲文明，树新风。 社区作为企业文明形象的一个“窗口”直接影响到企业的荣誉，为了提升社区文明程度和社区居民文明素养，我们始终坚持从小抓起，从细处做起。首先，把文明行为建塑的重点放在青少年群体上，充分发挥社区内“五老”队伍的积极性，成立了社区关心下一代工作委员会，对社区青少年进行思想道德教育，在青少年教育上实现了学

统计部门绩效考核经验交流材料

统计部门绩效考核经验交流材料 科学合理的考核制度，不仅能充分发挥工作人员的潜能，而且有利于建立一支廉洁高效、富有活力的工作团队。在平时工作考核中，由于一些考核指标设计不科学，考核制度不完善，考核内容不具体，造成考核结果的不公平，影响个人潜能发挥和机关工作效率的提高，为此，我们统计局年初制定了《××县统计局"比奉献、创一流"活动方案》，对本单位的考核办法作了初步的探索和尝试。 完善考核机制，为人尽其才提供制度保证 以考核的结果对干部晋优评先，是考核工作的重点和难点。因此，完善机制，形成网络至关重要。一是加强领导，周密部署，强化考核的重要性。年初，××县统计局下发专门的考核文件，成立考核领导小组具体负责考核工作，召开考核专题会议，讲清考核的重要内容和方式，并提出具体要求，为考核工作营造氛围。二是明确目标，细化职责，强化考核的科学性。年初，根据现行岗位职责，对每个人分别拟定出年度工作目标、工作任务和具体工作措施，在年初核定每个人的工作任务时，采取个人申报、集中演讲、全员互评、领导审核的方法进行;通过自下而上的方法，核定后的每个人的工作任务、目标和措施，进行张榜公示，接受大家的监督和点评。三是全员参与，上下结合，强化考核的群众性。每次考核时，采用同一种考文秘杂烩网核表格，首先进行全

员互评，第二进行中层干部对一般人员评分，第三进行分管领导对分管人员评分，最后进行单位主要负责人对全员的评分。分层次评分，统一进行汇总。通过参与评分的次数与体现评分的权重。既简便易行，又科学合理。 充实考核内容，为晋优评先提供科学依据 在以往的考核中存在着重年度考核，轻平时考核，重近期表现，轻全面考察，形成"雾里看花"，造成考核结果不够理性、深入、客观。为此，我们在今年的整体考核中，对考核的内容作了大幅调整，一是突出全面性。在活动内容和考核指标上，既包含了公务员考核的德、能、勤、绩、廉五个要素，又归纳了组织部、宣传部、纪委等领导机关所开展的系列活动，同时，还兼顾了上级部门的一些重点考核指标。二是强调针对性。重点突出业务考核，活动方案在对每位同志的业绩考核方面，一改以往凭印象打分的做法，按照三定方案和现行岗位职责，对每个人分别拟定出年度工作任务、工作目标和具体工作措施，对每个人的每项工作，分别设定记分标准，充分体现不同岗位的职责和特点，做到考核工作重点突出，兼顾全面。三是注重科学性。对工作任务和工作目标的核定力求细化和量化。按照百分制计分，其中，工作业绩、精神状况、开拓创新、协调协作、廉政勤政等项目按照各自的权重，占有相当的分值。同时，对上述每个考核项目又分别设置了具体考核内容。在此基础上，把调研信息、

财政绩效管理工作经验交流材料

优质文档在您身边/双击可除财政绩效管理工作经验交流材料 第一篇：财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。 一、实行财政绩效管理的基本做法 我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有： 一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。 二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。 三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组

绩效亮点工作材料

贺州市平桂区地税局绩效工作亮点 2017年，贺州市平桂地税局在平桂区委、区政府和上级局的正确领导下，以组织收入为中心，深化依法治税，强化科学管理，加强队伍建设，努力构建和谐税收征纳关系，为平桂经济的繁荣与稳定做出了积极贡献。现将2017年工作亮点报告如下： 一、提高征管质效，全面深化税收改革 （一）积极做好环境保护税征前准备工作，确保环境保护税顺利实施。为保证环境保护税于2018年1月1日正式实施，我局一是主动向区委、区政府汇报，争取党政领导的重视、支持和指导。二是结合实际制定下发《贺州市平桂区地方税务局环境保护税开征准备工作方案》(平桂地税发〔2017〕49号)，根据改革工作内容，逐条梳理工作任务，明确完成时限和责任配合单位。三是联合财政、环保等部门做好环保税开征前的资料移交、征管软件、信息共享等方面工作。2017年9月25日我局与平桂区环保局完成第一阶段资料交接工作，初步完成2016年及2017年上半年排污费征收资料信息交接，为交接工作顺利过渡打下基础。 （二）推进商事制度改革显成效。按照上级相关文件精神和工作部署，我局在2015年9月1日正式实施“三证合一，一照一码”新登记制度，“三证合一“登记制度，“一窗受理、互联互通、信息共享”，纳税人只需在工商部门进行登记后，地税部门即可通过与工商部门建立的外部数据交换平台获取相关数据，在金税三期系统进行补充录入，纳税人即可办理相关的涉税业务。截至2017年10月31日，

新办企业及农民专业合作社纳税人均已换发三证合一营业执照，新办三证合一纳税人515户。 （三）深化国税、地税征管体制改革，国地税合作进一步加强。一是定期召开国地税合作联席会议。关于“一人一机双系统”的筹备、“一窗通办”工作的平稳有序推进等事宜加强与国税沟通联系，今年平桂国地税共召开9次国地税合作联席会议。二是共同制定合作工作方案，明确各单位、各部门的任务清单和时间表。三是开展联合培训。6月19日至23日开展国地税业务联合培训。四是联合开展工作调研。平桂国地税主要领导和分管领导多次共同到办税厅指导国地税联合办税工作。五是加强大厅管理，优化人员结构。将办税大厅由原西湾分局管理收归平桂区地税局直管，由征收服务股直接负责，重新配备年富力强的业务骨干到大厅工作。六是联合办税服务。开展2016年度纳税信用等级评定，联合导税、预审资料、排队取号，共设24小时自助纳税服务终端，促使“双代”业务有序开展。 （四）积极做好承接市本级企业管理工作。为稳定税收秩序，促使纳税人顺利实现申报缴纳税款，服务转变征管方式的大局，平桂地税局抓重点、激活力、优服务、增实效，不断提升税收“软环境”，安排公会分局专门承接市直属局移交企业，确保承接企业工作顺利开展。截至10月底，承接企业纳税人107户，重新签订三方协议32份，组织入户次20户。实现网报率100%，入库税款190.9万元。同时加强欠税清理工作，截至10月底，共清理系统欠税219万元。 二、积极贯彻落实税收政策，税收环境有序发展

财务管理经验交流材料

财务管理经验交流材料 尊敬的各位领导、同事们： 大家好!今天，我代表先进集体在这里发言，感到由衷的高兴和激动。首先，请允许我代表今天获奖的先进集体，对各位领导一年来的关心、支持和各部门同事的鼎力相助，表示衷心的感谢!我们在工作中所取得的成绩，是各级领导科学决策和正确引导的结果，是广大职工任劳任怨，相互帮助，团结奋斗的结果，成绩和荣誉属于为公司做出贡献的每一个人。 20XX年是首文公司生产经营最为困难的一年。面对销售市场环境的变化，我们在经营管理的各个方面都遇到了许许多多的问题，这是一个新的生产型企业必经的艰苦过程，作为财务部门理应承担起更重的责任和付出更大的精力。在小批量、多批次、多用户的产品销售现实面前，我们的财务结算工作量大幅上升，但我们还是为公司销售量和销售额的上升而乐此不疲，毫无怨言，细致工作。同时，我们财务部既是一个专业管理部门又是一个为生产经营服务的部门，这是两种不同角色的转换，在我们部门的履职中，既要坚持严格的财务管理，又要做到热情完整的服务，严格管理中不失笑容，热情服务中不失原则，我们严格按照这个要求去做，认真从事自己的专业工作，我部门的工作也得到了大家的理解、尊重和支持。在会计审核中，我们严格按规定办事，一就是一、二就是二;对审核中发现的非原则问题仔细地向经办人员说明，并告知如何完备相关手续和解决问题的办法;对

前来了解财务、税务有关知识和政策法规等情况，我们都尽自己所能耐心解说。 我们财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，“当好家、理好财，更好地服务生产”是财务部应尽的职责，在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等方面我们负有很大的义务与责任，只有不断地学习和总结，管理工作才能得到提高。为继续履行好自己的职责，我们在20XX年重点做好以下几个方面的工作： 一、严格遵守并执行公司下发的各项规章制度和管理办法，紧紧围绕确保完成董事会制定的本年度公司生产经营计划目标，努力扩大收入，节能降耗降低各项费用支出，严格按照资金计划使用资金，努力做好资金平衡工作;积极做好与金融部门的融资工作，配合相关部门做好项目资金的申请及验收工作;以厂为家，树立部门的良好形象，遵守和执行各项劳动纪律，以饱满的热情投入到工作中去。 二、去年下发的成本核算体系文件，我们在20XX年要认真贯彻执行，继续挖潜降低成本，制订和完善降低成本的措施办法。 三、稳定财务队伍，进一步提高财务人员的综合素质，增强相互工作的认知、理解程度，增强相互之间的工作配合，增强部门员工责任感及企业归属感，保证财务人员队伍的稳定，使公司的财务核算水平进一步的提高。 四、与国、地税部门沟通协调各项税费减免、纳税申报等相关事宜，加强对出口货物退税流程的学习，及时享受到国家出口退税优惠政策给企业带来的收益。

绩效管理经验材料

绩效管理经验材料各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 一、明确现代绩效管理，引导员工认同绩效管理有人认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中有关的问题提出明确的要求和规定.我认为，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。实际中如何引导员工认可绩效管理？如何主动加入绩效管理？林健安提出绩效管理由愿景引导。为正确引导员工对绩效管理的认可，我们也可引入愿景这一概念：勾画员工与企业互惠互利的愿景，使员工的利益与企业的利益挂钩。让愿景目

标充斥在工作的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。这样，构成一种员工共识：在绩效管理的情况下，我的价值可以充分体现。内心认可后，员工才会乐于去实施配合绩效管理。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，应注重合理引导员工对绩效管理的认可，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。二、打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工国内有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。我们提倡让绩效管理融入企业文化，打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工内心。打造企业绩效文化，首先，是形成以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，其次，构建员工与企业