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快速成长型企业的组织建设与领导力发展

进入二十一世纪，世界在飞速变化，而引领这些变化的往往都是各方面的领导者。领导力可以依靠后天学习获得领导力的前期研究中已经被证实，领导力的相关技巧可以通过一系列实践经验去模仿和发展。但是一些企业中，在同一个领导者的领导下，企业不同时期的管理结果完全不同。众所周知，企业成长分为不同的阶段，每个阶段的领导力要求以及如何在该阶段发展领导力应成为每个企业领导者关注的问题。

一、企业成长与领导力发展

自上个世纪八十年代以来，中国施行的改革开放政策使得中国经济总量快速增长，中华民族智慧、勤劳的民族特征，使得中国拥有最丰富的企业家资源。二十一世纪开始，全球化与国际化进程的加快，使得中国企业学习他国先进的管理经验成为可能。在这些机会的面前，中国企业同样面临着一系列的挑战。首先，过渡期之后，中国市场将全面开放，这意味着国外竞争者对中国市场越来越熟悉，中国企业必须站在世界的舞台上与狼共舞；其次，改革已经进入深水区，前期开放的制度能量已经基本释放完毕，中国企业需要寻找新的成长支撑点；第三，中国国内生产的低成本、尤其是低人力成本的优势正在消失，已经出台的《劳动合同法》以及即将出台的《就业促进法》增加了企业用工成本和风险；第四，80后员工与知识员工的心理承受力、行动风格以及管理风格的变化，给企业领导、领域带来了挑战；最后，时代促使的价值观的改变，使得员工跳槽更趋频繁、对组织忠诚度降低，员工平均服务时间缩短也为企业管理带来成本增加。

机会与挑战的面前，使得人力资源管理必须由事后管理转为事前管理，这要求人力资源管理决策更多是依据员工胜任素质而做出。但是，中国企业的发展却面临着深层次的约束。首先，现代社会下，宗教信仰的缺失使功利主义泛滥，信仰迷失使得人们无法放弃对现实舒适的诛求，而对财富的传继方式独具特色；其次，数千年的农耕传统造就了地理空间和心理空间狭小、基于情缘的熟人社会文化，整个社会人际信任丰富而制度信任缺失；最后，悠久的封建传统使得中国社会至今没有孕育出现代公民社会，委托代理机制、职业经理人制度、责任感、承诺等契约制度缺乏。

在上述条件下，企业家应对来自世界与市场的挑战，打造优秀企业必须要对企业发展阶段以及各阶段领导力的要求有一个清晰的认识。

一般而言，企业发展共分为四个阶段，依次为创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段。

企业成长的第一个阶段为创业阶段，这一阶段企业的基本经营理念为识别并界定市场和开发产品和服务，与之对应的领导力要求则为需要领导者拥有敏锐的市场洞察力和坚定的信念。任何一个企业的起步阶段都会遭遇许多困难，如果领导者缺乏获取成功的坚定信念，势必难以到达成功的彼岸。企业成长的第二个阶段为扩张阶段，经营理念也逐步转化为获取资源和开发经营体系，与之对应的领导者必须具备信心、控制能力以及一定的胆略。在这一阶段，企业已经走出最初生存危机，现在需要领导者去做的是获取更多的资源以谋求更高的利润，因此胆略和控制必不可缺。企业成长的第三个阶段为规范化阶段，企业的经营理念也改为开发管理体系，在这个阶段，企业领导者需要充当的角色不再是冲锋陷阵的先锋，而

是运筹帷幄的统帅，因此对应的领导力要求为计划、组织、管理培训和控制。企业发展的最后一个阶段为巩固阶段，企业的经营理念也开始转化为对公司文化的管理，这一阶段，领导者更需要规划和引导公司统一的价值观和信念，并据此规范企业所有成员的行为，使得大部分员工的行为变成自发行为而不再是受控制的对象。

二、领导力的本质

现代管理之父彼得?德鲁克曾说：“有效的领导力不是指如何做演讲或者如何招人喜爱。领导力不是由某些特性决定的，而是由结果决定的。”从这句话中，可以得知领导力的本质由结果决定。其基本前提可以用一个公式表达：

有效领导=领导者胜任素质×权变艺术

从19世纪末开始，对于领导力的研究就从来没有终止过，要分析领导力的本质，必须理解领导与管理的区别以及历史上对于领导力研究的不同成果。

管理与领导的区别

从泰勒开始，很多管理学专家对管理进行各项具体研究，包括霍桑实验、麦格雷戈的行为管理等关注人这个因素的研究；以及以西蒙的决策管理为代表的关注有限理性的研究，由此可知：管理是通过他人的努力来达到目标的一种行为。

管理研究的主要问题是如何让别人更加努力的工作，其关注的重点是制度、流程以及职权，然而领导力的研究是如何让人追随的学问。管理没有持久性，例如，一个无事可管的经理就不再是一个经理，但一个即使已经下台的领导者依旧有其追随者。管理还缺乏跨越性，例如如今团队方式流行，外部资源的重要性越发突出，但跨越管理很难实现，领导是引导追随者合作而非仅仅利用合同来约束下属的行为。管理也缺乏多向性，一般的管理，是指对下属的管理，而当时领导者的追随者却并不局限于下属。管理的有效性也存在着一定的局限，被管理者的态度是顺从、抵制亦或是追随，在很大程度上影响到管理的最终结果。简而言之，没有追随者就没有领导者，领导与追随者不是简单的管理与被管理的关系，其差别在于，被管理者未必是管理者的追随者，而追随者乐于被被追随者管理。

领导并非管理，两者有着截然不同的区别，管理强调制度的约束力，领导却是强调给予追随者动力。

现代领导力研究的四个阶段

1、品性时期

19世纪末开始到20世纪40年代是现代领导力研究的品性时期，这个时期，学者们试图从一些军队、政界的优秀领导身上寻找到一些特殊的品质，以证明领导力是天生的。这一阶段的研究表明：平均而言，领导者比其他人更好交往、更具主动性、更加活泼；另外，领导者通常还具备一定原创性、较受欢迎，而且具备一定的幽默感。不过，没有任何证据证明领导者是天生的，这一阶段研究的前提——领导力具有先天特性——被证明是错误的。

2、行为时期

20世纪40年代中期到20世纪70年代早期，由于领导力的品性研究没有产生预期的结论，同时也是由于第二次世界大战需要领导训练，因此领导力的研究由品性研究转入行为研究。这一阶段领导力的研究的主要目的在于寻找领导效果的答案。

在此阶段期间，美、英等国兴起了观察人类行为的研究，由此导致了行为理论占据领导

力研究的主导位置。行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应该是一个优秀的领导。与品性研究比较起来，行为研究具备三个优势。首先，行为能被观察，比品性更具备客观性；其次，行为能被测量，比品性更精确而且更正确；最后，和品性研究相反，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，行为能被广泛地学习。

3、权变时期

自20世纪60年代早期开始到现在，领导力研究进入权变研究时期。早在人们还没有认识到行为研究方法不能成功解释领导的效果之前，部分研究人员已经在寻求解决领导的更为复杂的方法，特别是研究人员已经注意到要考虑情境因素（比如任何和团体类型等）。然而直到20世纪60年代早期，这些因素才被费德勒（）率先应用到领导力研究当中。

这一阶段的研究中，领导研究逐渐由只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模型转变，这一观点在当今的领导研究中仍然占支配地位。这种观点的只要假设为：领导者的个性、行为方式及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境。

4、基于胜任素质的领导力

最近几年，领导力的研究领域提出了一种全新的基于领导胜任素质的领导力研究模式。所谓基于胜任素质的领导力，即认为领导力就是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺于企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。基于这个特质，研究人员认为领导力可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。

基于胜任素质的领导力研究试图寻找并界定对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任素质。基于胜任素质的领导力亦被称作是思维领导力，分为明道、取势、优术和树人。明道为真知，彰显企业的价值取向，体现在领导力上为自我领导、共启愿景和组建学习型组织；取势为远见，指明企业的发展方向，体现在领导力上为凝聚人心、组织建设和文化传承；优术即实效，规范了企业的运营轨道，体现在领导力上为绩效管理、制度构建和流程管理；树人即发展，开启了企业人才梯队建设，体现在领导力上为识人用人、有效指导和激励人心。

三、卓越领导者胜任素质模型识别与构建

公司战略和目标的实现与领导者的领导力密不可分，通过分解和研究公司的战略和目标，应该得出企业核心竞争力所在，以及明确企业竞争优势是客户资源型、产品领先型或是高效运作型，再结合企业的核心竞争力以及竞争优势，共同得出企业的领导者胜任素质模型。

与战略相联系的领导力由战略和变革两个坐标划分为四个维度。

企业的愿景、使命、价值观以及战略目标，都应该在领导者身上对应相应的领导力要素。基于卓越领导者胜任素质模型的构建，往往遵循战略目标的解构、核心能力分析与罗列、人力资源战略重置、构建人力资源管理体系这一流程。其中战略目标的解析及分析企业的愿景、使命、价值观，从而进一步分析行业性质、业务战略，从而寻找与这个战略与愿景对应的领导风格。根据以上步骤的分析和结果，企业可以寻找与之匹配的人力资源来实现自身的战略，具体举措应遵循人力资源战略规划、人员配置、人员培训、绩效管理以及薪酬及激励机制这一流程依次进行。

四、卓越领导者胜任素质测评及发展

和邦领导力评价管理体系包含评价理论体系、评价方法体系、评价题库体系、评价标准

体系、评价专家体系以及评价反馈体系六大模块，这是一个连贯的流程。针对不同的领导者胜任素质要素，所采取的测评方法各不相同。

针对个体领导者的胜任素质测评往往分为四个部分。第一部分为专业素质测评，可以通过专业考试来实现；第二部分为心理素质测评，一般分为个性、动机、行为风格和自我认知四个方面，各个方面的评价均可以采用现行的测评工具进行，例如个性测试、箱式投射测验箱、测评等；第三部分为工作能力测评，工作能力的测评可以通过过往绩效以及专业的测评工具结合使用来实现；第四部分为职业操守相关内容的测评，针对这一项，往往需要深入研究领导者的过往工作经历，以及专业的背景调查。

对于领导者的胜任素质测评在于企业与领导者在更深层次的匹配，同时为发展领导力提供必要的方向依据。领导力可以通过课程及相关培训予以提升。杰克?韦尔奇在接手的时候，首先改革的就是的内训学院克罗顿维尔，并且强调：“我希望它（克罗顿维尔）能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的纽带。”正是由于杰克?韦尔奇对于开发领导力给予了足够的重视和关注，才能够在杰克?韦尔奇手上散发出卓越的光芒。

研究表明：对于个体员工的胜任素质及差据分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求。在企业进行员工培训的同时，应该结合能力模型及职业发展考虑中、高级管理人员的培训课程，只有针对性强的发展课程方可真正意义上发展领导力。

领导力的发展必须与企业的价值追求和业务战略相匹配，通过素质建模的结果选择或者开发合适的课程，利用人才测评对培训课程进行校验，最终根据评估结果进行能力发展的战略规划。基于胜任素质的领导力发展模式是一个闭环过程。

（原文载世界经理人转载请注明）出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

领导力案例分析 (1)

领导力案例分析三支部七小组杨安成引言本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。案例正文本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企

业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6

浅谈领导力与执行力

浅谈领导力与执行力近几天,我浏览我们公司自己的报刊《合锻》第1１9期,在第四版“探索与争鸣”栏目阅读了《“执行力”就是瞎扯淡》一文,文章虽然不长，但相信对于大部分企业管理者来讲,至少对于我来讲，还是很有启发意义的。文章分析了影响“执行力”不佳的几个方面的原因,提出解决执行力问题需要系统辩证的分析思考，指出一味指责员工执行力不足，仅仅是推卸责任的借口,不认真系统的审视执行力不足的根本原因,是无法从根本上解决问题的，甚至会使问题更糟糕。有位著名的企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成：领导力、执行力、团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。显然在这些因素中，领导力被放在了最为重要的位置。刚巧公司四月份管理课题之一就是谈谈对于领导力的认识，我就自然的想到了这个课题：领导力和执行力的关系。何谓领导力？大多数管理学家认为领导力与权力无关,领导力的实质是影响。“领导是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”领导力大师麦克斯威尔博士在他的《领导力的21项法则》一书中指出:“职务对领导力的提升不会给予附加值,真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取,领导力只能来源于影响力,不可能由外人授予”。我认为这种说法有一定的道理,但在现实管理过程中，人们通常会将领导力与权力混淆,事实上领导力与权力、职务还是有相当的联系的，尤其是在中国的企业,中国几千年的“权力文化”对于人们思想的影响还是根深蒂固的,不太容易改变。真正的领导力是领导者获得追随者的能力。拥有经理的头衔、总裁的地位,仅能说明你拥有了一定的权力,但并不意味着就拥有了领导力，在自己的权力范围内指挥别人,这也不完全是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明你的领导力越大。真正的领导力来自让人钦佩的性格。

加强领导班子能力建设

加强领导班子能力建设加强领导班子能力建设，是加强和改进地方组织党建工作的重要内容。新形势下，打造一个具有战斗力、吸引力、凝聚力和亲和力的领导班子，建设一支能征善战的干部队伍，是实现县域科学发展、和谐发展、可持续发展的坚强保证。增强学以致用的能力。各级党政领导班子和领导干部要把政治理论学习作为掌握知识，提升素质的重要手段，作为加强修养，陶冶情操的重要途径，作为一种政治责任，一种精神追求，一种思想境界。要健全完善《中心组理论学习制度》、《学习培训考核制度》等一系列强化、增强领导班子和领导干部学习动力的制度和办法。主要领导要带头学、按需所学、学以致用，通过学习、交流、研讨等途径，提高班子和领导干部的工作能力和水平，为解决不同时期，不同阶段的改革发展难题打下良好基础。根据要求，提高贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，增强发展意识，明确发展方向，提高发展本领。要紧密围绕党政确定的工作思路和各项经营奋斗目标，着力解决当前领导班子中存在的思想不够解放、思路缺乏创新、工作缺乏激情等不符合科学发展的思想观念问题。

增强创新的能力。创新能力是班子领导力的重要体现，要使企业又好又快发展，就需要进一步解放思想，改革创新。要着眼于企业科学发展、加快发展、领先发展、努力创新发展观念、转变发展模式、破解发展难题。要解放思想，坚持在创新中发展，在发展中创新，只要是有利于企业发展的，就要大胆地闯、大胆地试、大胆地干。要进一步规范市场化运作，企业化管理运行机制；要强化收费考核和管理，严格实行资金审批制度、大额资金运作必须坚持集体决策，实行责任追究。要制定政策，完善机制，盘活资产，最大限度地发挥闲置资产、废旧场地的增收创效能力。领导班子要建立健全责任机制和协同机制，班子成员既要充分发挥个人的负责精神和主动性、又要充分发挥集体的智慧和力量，增强班子的整体创造力、战斗力。要建立总结反思机制，不断总结经验、吸取教训、弥补不足、完善标准、规范程序。增强团结协作的能力。增强领导班子团结协作的能力，是提高班子领导力的有效途径。通过完善各种机制，收到好的效果，完善重大事项决策机制，认真贯彻落实党的民主集中制原则，进一步健全

领导干部应具备的六种能力

领导干部应具备的六种能力这六种能力是：改革创新能力、语言表达能力、文字综合能力、组织协调能力、团结共事能力和领导全局能力一、改革创新能力要把改革创新精神贯彻到治国理政的各个环节，重视提高各级领导干部的改革创新能力和领导决策水平（引自党十七大讲话）。到一个公司的管理层次上来讲，具体地说，要具有科学判断形势能力、驾驭市场经济能力、应对复杂局面能力、依法管理能力和立足大局开拓创新能力。做到这些，首先需要摆脱僵化的思想观念、不合时宜的做法的桎梏，不断进行理论创新和实践创新，具有“经世之学”、“济世之才”，识大体，有远见，善于用发展的眼光去谋事、想事、做事、成事。这样才能着眼经济发展大势，着眼落实科学发展观、构建社会主义和谐社会大局，借鉴内外一切发展经验和文化建设成果，结合本地区本单位实际，不断更新观念，创新发展模式，破解发展难题，提高发展质量和效益。同时，坚持理论与实践相结合，在实践中不断探索，增长智慧，提高创新能力。避免用静止的、片面的、孤立的眼光分析和研究客观事物，避免就局部论局部、就眼前论眼前地去解决实际问题。如果目光短浅、墨守成规，或是固步自封，我们的事业就缺乏发展生机和活力。 “凡事预则立，不预则废。 ”未来很远，但是我们的目光应更远。衡量一个领导干部是否改革创新、与时俱进的根本标准，主要看施政方略是否符合企业发展和广大群众的根本利益，是否符合发展市场经济的客观规

律，是否符合本地区经济社会可持续发展的要求，最终要以事实和数字分析说话。例如：酒店营销政策的创意、餐饮部菜品的更新、足浴部新项目的推广等等，都是一个领导干部是否具备改革创新能力的体现。二、话言表达能力这是领导干部的一项基本功。这不仅指日常言谈话语的表达，结合领导干部工作特点，还应具备三方面的素养。其一，脱稿演讲。在合同洽谈、融资合作、会见来宾、重大接待、行业交流等场合，应具备这一能力。这不仅是一个领导干部个人气质与修养的外在表现，在一定程度上也是一个单位的品牌形象塑造。只有加强这方面的修养和历练，才能不断塑造激情、亲切、风趣、幽默的演讲风格与魅力。应善于结合工作所在地所从事的职业，了解有关历史、风俗、传说、典故，丰富知识，开拓视野，储备“才学”，做到“诵史鉴，考掌故，慷慨论天下事”。其二，半脱稿演讲。在部署工作时，要使指示、决定、措施、要求等更具号召力、鼓动性，可结合实际，借鉴有关经验、分析正反典型，即兴发挥，让大家喜闻乐见，产生共鸣，使动员效果事半功倍。因此，领导干部需要熟悉和掌握新形势下的管理理念、市场规律、领导艺术的基本要求，只有胸有成竹，部署工作任务时才能激浊扬清，条理清晰，激发智慧，更好地统一群众思想和行动。

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察引言任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。一、组织行为学（一）在管理学中的发展组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会第一期

2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会企业领导人才培养模型系列专题研讨会第一期2011年3月10日，由北京智学明德科技教育有限公司、华章出版社、《商学院》杂志社以及清华科技园共同举办的“企业领导人才培养模型系列专题研讨会”第一期在清华科技园学研大厦圆满结束。会议就企业领导人才培养现状及培养方式进行了讨论，达成了共识。三位演讲嘉宾分别从大型跨国公司（联想）的经验、高成长企业（新奥集团）的优秀实践，以及全球成功企业经验整合（《高管路径：轮岗培养领导人才》）三个角度阐述了对这个问题的看法。花沭成博士（仲量联行中国区董事，人力资源总监，原联想集团全球人力资源高级总监）首先作了题为“从联想集团看中国企业的领导人才培养模式”的演讲，他结合自身在联想集团的工作经历，生动形象地介绍了联想的人才培养模式。随后，新奥集团副总裁胡晓明先生结合新奥集团企业大学的建设，为大家介绍中国高成长民营企业的人才培养中需要注意的问题。最后，徐中博士（北京智学明德教育科技有限公司总裁）结合《高管路径：轮岗培养领导人才》，向大家介绍了全球知名的成功企业的最佳实践。改革开放30多年来，中国企业从计划经济体制下的国有企业垄断经营开始逐步过渡到市场经济体制下的多元化，国企不再一家独大，民营企业在国民经济中占据着越来越重要的地位。随着改革开放的不断深入，国家政策的不断刺激，民营企业纷纷做大做强，在高速

2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会奔跑了30年后，形成规模的企业人才紧缺的现象越来越突出，形成了“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用，团长当做司令用”的“拔苗助长”现象。即便是如此，依旧会有大量的领导岗位缺口。尤其是企业一把手的人选这个最重要的位置，更是让无数白手起家的企业家头痛不已，生怕形成人走茶凉甚至是人一走企业就死的可怕局面。企业如何顺利交接、承上启下，抓住新机遇、实现新跨越，在很大程度上取决于各级领导人才的培养，特别是建立起领导力发展和领导人才培养的体系，源源不断地为企业持续增长提供不竭的原动力。幸运的是，越来越多的企业已经开始关注领导人才的培养问题，联想做大后首先就开始进行人才培养计划，吸收高素质人才进行培养。作为中国跨国企业的代表，联想的人才培养机制是比较先进的，企业投入大量资金人力，最重要的是联想的一把手始终重视。新奥集团是民营企业的典范，在人才培养方面，新奥集团非常重视，从外部培训到内部企业大学的建立，从员工培训到高管培养，新奥集团的不懈努力带来了丰硕的回报，人才优势使得新奥集团在同行中极具竞争优势。除了已经开始重视并实施行动的企业，更多的企业还存在着“临时抱佛脚”、“无从下手”、“拔苗助长”、“重事轻人”的现象，帮助中国企业走出领导困境，解决人才难题是我们的主旨，我们希望更多的企业能做大做强，把中国品牌推向世界，诞生更多中国民族百年企业。 “十二五规划”的宏伟蓝图已经绘就，中国企业将进入新的一个

领导者应该具备哪些素质和能力

领导者应该具备哪些素质和能力？领导者素质和能力是由诸多因素组成的一个有机的结构体系。 1．领导者素质的构成现代领导者应当具备的基本素质的内容主要有：（1）政治思想素质。政治思想素质是领导者在政治上和思想上应当具备的基本素质。政治素质是领导者社会属性的体现，它决定着领导者所从事的领导活动的性质。领导者应当具备的政治素质主要有：系统学习、熟悉和掌握马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学会运用马克思主义的立场、观点和方法分析问题，认识问题，指导自己的领导实践活动；能够把握正确的政治方向，坚持正确的政治理想和信念，时刻关心国际社会的风云变幻，关心社会主义事业的发展进程，关心党和国家的前途命运；坚持全心全意为人民服务，不谋私利，廉洁奉公；献身改革开放和现代化事业，艰苦奋斗，在困难、压力面前具有顽强的进取心和坚韧性，能够百折不挠，奋发进取。（2）道德品质素质。道德品质素质是对领导者道德风范和个人品质的要求，主要内容有：大公无私、公道正派的高尚情操；坚持真理、修正错误的无畏勇气；勤政为民、任劳任怨的服务态庭；热爱集体、乐于助人的团队精神；忠诚老实、讲究信用的诚信品德；尊重他人、谦逊容人的宽宏气度；好学上进、积极开拓的创新精神。领导者应该自重、自省、自警、自励，模范遵守党和政府对公民提出的关于社会公德、家庭美德、职业道德方面的各种规范与要求。（3）文化知识素质。文化知识素质是指领导者从事领导工作必备的知识储量和知识结构，主要内容有：掌握广泛的人文社会科学和自然科学知识，先进的科学技术知识；掌握与领导工作密切相关的政治、经济、法律以及组织领导和管理方面的知识；掌握必要的专业知识，力求成为业务上的内行。（4）心理身体素质。心理素质是指领导者的心理过程和个性特征方面表现出来的根本特点，是领导者进行领导活动的心理基础，它对领导者行为起调节作用。领导者的心理素质主要包括：强烈的事业心和责任心；积极的自尊心和自信心；顽强的意志；良好的性格和气质等。身体素质是指领导者其他素质赖以存在和发挥作用的物质载体。在身体素质方面，领导者需要具备健康意识、健康知识、健康能力和健康体魄。 2．领导能力的构成现代领导者应当具备的领导能力包含多方面的内容。主要包括：统观全局的战略思考能力；兼听多谋的研究探讨能力；权衡利弊的果断决策能力；团结大众的组织指挥能力；通权达变的协调交往能力。在新的历史时期，执政能力是领导能力的重要内容和体现。执政能力的主要内容有：（1）科学判断形势的能力。各级领导者要善于进行理论思维和战略思维，坚持用马克思主义的宽广眼界全面观察和审视世界，既从历史发展的角度去观察和审视问题，又密切注

领导力与执行力的心得体会

领导力与执行力的心得体会所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求

如何提升组织领导力

如何提升组织领导力自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力” 自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转? 十天，半个月呢? 3个月，半年呢? 你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展领导力发展计划不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力发展成功的第一关键要素。领导力发展计划从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力发展帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力发展，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。领导力发展计划与企业战略匹配从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。

为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力发展三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展计划领域来制定，确保每个管理者的IDP计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。 2012年8月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是企业管理学院持续需要面对的课题。 “事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期

领导力与执行力的心得体会

围绕提高发展能力目标不断优化领导班子结构

围绕提高发展能力目标不断优化领导班子结构围绕提高发展能力目标不断优化领导班子结构近年来，根据新时期领导班子和干部队伍建设的需要，科左后旗委紧紧围绕全面提高领导班子发展能力，积极探索，大胆实践，采取有力措施，合理优化领导班子结构，强化领导班子整体功能，取得了明显成效。一是大批优秀年轻干部走上了各级领导岗位。目前，旗直科级党政领导班子成员平均年龄为44.1岁，其中，35岁以下的占8.1%，36--45岁的占47.6%，46岁以上的占44.1%。苏木乡镇党政领导班子成员平均年龄40.8岁，其中，35岁以下的占15.6%，36--45岁的占63.3%，46岁以上的占20.9%。中青年干部已成为全旗各级党政领导班子的主体，基本实现了合理的年龄梯次配备。二是科级领导班子中的民族干部、女干部和党外干部比例有了较大提高。在旗直党政领导班子成员中，少数民族干部占66.3%；在苏木乡镇党政领导班子成员中，少数民族干部、妇女干部和党外干部分别占86.9%、9.8%、1.3%。三是科级领导班子的文化素质有明显提高。在党政领导班子成员中具有大专以上学历的占81.8%。专业搭配日趋合理，农牧林水、经济管理、法律等专业领导干部所占比例由32.1%提高到43.7％.干部队伍的整体素质明显提高，凝聚力、战斗力不断增强。但同时也存在一些问题。一是区域性的“近亲繁殖”现象。目前，“论资排辈”、“平衡照顾”的思想观念仍然存在。由于

物质利益因素的影响，干部派不进、调不出的现象在一些地方依然存在。因此导致领导班子由成长环境、工作经历相同或相近的领导干部个体组成。二是重学历、轻需求的倾向。一些单位部门往往强调领导班子个体成员学历和文凭的提升，忽视了领导班子整体功能和地区发展的实际需求，没有充分考虑每个班子成员的知识、专业结构在领导班子整体结构中的地位和作用，带来了一系列的问题。三是封闭的管理体制的障碍。开放型、多元化的人才需求趋势与现行的干部管理体制之间的矛盾和冲突，体现在干部队伍建设上，由于地方和部门之间条块分割，并基于干部身份、级别、地域、待遇等诸多限制，干部难以实现流动，局限了选人用人视野。四是战略性的人才储备机制尚未健全。近年来，各级领导班子对后备干部队伍建设十分重视，采取了许多有效措施，但是，从备用结合的实际看，还不同程度地存在着脱节和某些不适应的现象。这些方面的问题即包括观念上的也有机制上的问题。为有效解决这些问题，旗委从全局出发，大胆改革干部选任工作机制，创建干部成长的公开、公正、竞争、择优的发展平台。旗委组织部坚持按照干部队伍“四化”方针和德才兼备的标准，合理优化领导班子群体结构，努力建设朝气蓬勃、奋发有为、坚强有力的领导集体，充分发挥领导班子最佳整体效能，为推进各项事业不断进步和发展发挥了至关重要的作用。一、主要做法

领导力与组织发展团队工作总结.docx

领导力与组织发展团队工作总结领导力与组织发展团队工作总结一、党校培训工作为贯彻落实总行党建工作会议精神，切实提升中层领导干部党性修养与政治理论水平，根据年度党校培训计划，分行党校于2月28日至3月4日和5月23日至5月27日，分别举办两期中级进修班，来自管辖分支行、分行部门任职两年以上的中层管理副职及部分高级经理共90人参加了培训；为有效落实分行转作风工作部署，推进基层管理人员的党性修养和作风建设再上新台阶，分行党校于7月17日至7月21日和7月24日至7月28日，分别举办两期初级进修班，任职两年以上的分行部门团队主管、管辖分支行内设部门主任及经营支行正、副行长共137人参加了培训。工作亮点：（一）开展摸底测试，印制《学员手册》为增强培训的针对性，提高参训学员带着问题学习的自觉性，本年度培训在原有“领导动员并讲党课、外请专家授课、小组讨论交流、个人党性分析、班组总结鉴定”等教学方式基础上，在正式授课前开展了党的基本知识摸底测试，根据学员所掌握理论知识的薄弱环节，在后续的课程中进行难点重点的辅导讲解，并精心选定教材，印制《学员手册》，增进学员对培训内容和师生间了解。（二）线上线下相结合，开展满意度测评在原有教学方式基础上，今年党校培训还组织学员通过手机平台，对课

程安排的合理性、培训材料的完备性、课程通知的及时性等十项内容进行分项评价，对整体组织和讲师安排情况予以总体评价，同时配合线下填写《课程评价表》，对培训情况开展满意度测评。评价结果显示，两期培训主题鲜明，培训内容充实，培训形式多样，培训效果显著，受到师生的一致好评。（三）紧跟“转作风”工作实际，形成案例研究课题培训除了对党的基本理论、党性修养等内容进行系统学习外，同时结合分行从严治行、强化作风转变工作部署，联系日常管理实际进行分析思考，确定改进作风、加强管理方面的课题，形成案例材料并开展小组研讨。分行党校针对学员研究课题进行跟踪评估，对案例研究的改进情况进行效果评价，并将优秀案例向全辖推广，切实以转变工作作风促进全行各项工作持续、健康、高效发展。（四）增进培训仪式感和荣誉感，助力引领业务发展建立进修班微信群，引导学员积极发布小组讨论、师生互动、课题研究、感想感受等内容，形成比、学、赶、超的良好学习氛围。培训结束后为学员颁发结业证书，对优秀学员和优秀小组进行表彰，并由优秀学员代表分享学习体会，在交流互动中有所思、有所悟，从而进一步将培训成果融入工作实际和业务发展。二、重要岗位轮岗工作根据总行关于重要岗位轮岗工作要求，我行反复对重要岗位人员进行“地毯式”搜索排查，尤其是对基层“1+3”关键岗位人员实质性轮岗情况进行梳理，确保轮岗人员范围全覆盖。

百年基业领导力培养与发展

百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植领导力发展六大模式

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中，提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。

“组织领导力发展”内涵探讨

“组织领导力发展”内涵探讨文茂伟（重庆行政学院公共管理部，重庆４０００４１）摘要：随着组织外部环境的不断复杂化，理论界和实务界越来越重视组织领导力发展问题。本文着眼于什么是“组织领导力发展”这一重要的基础性问题，通过对西方研究者和实践者的共识性观点加以发展，对“组织领导力发展”重新进行了界定，以期为我国组织开展领导力发展活动提供理论参考。关键词：领导力；个人领导力；集体领导力；组织领导力；组织领导力发展中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００１－４９５０（２０１１）１２－００２６０７收稿日期：２０１１－０７－２３作者简介：文茂伟（１９７４－），女，重庆行政学院公共管理部讲师，博士。进入２１世纪以来，为应对后工业社会与全球化的复杂挑战，在西方社会的组织实践中，组织领导力发展（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）掀起了继全面质量管理、组织流程再造之后的又一次浪潮。统计显示，美国各类组织每年用于教育和培训未来领导者的费用已超过１０００亿美元（Ｄｒｅｗ和Ｗａｈ，１９９９；Ｔｕｂｂｓ等，２００６；Ｅｃｈｏｌｓ，２００７）。在我国，为提高应对国际化竞争的核心能力，宝钢集团等企业组织也已开始组织和实施系统的领导力发展项目（ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｇｒａｍ）。对组织领导力发展的认识直接关系到组织领导力发展实践活动的路径与内容选择。本文着眼于什么是“组织领导力发展”这一重要的基础性问题，对西方研究者和实践者的共识性观点加以发展，对“组织领导力发展”重新进行了界定，以期为我国组织开展领导力发展活动提供理论参考。

领导力和执行力提升的心得体会

卓越执行力与领导力培训心得集团为了提高管理人员的综合管理水平，提升集团领导队伍的整体素质，特别举办了关于提升执行力与领导力的专题培训。通过何仁杰老师的讲解和培训，使我对领导力与执行力有了系统的认识，懂得了要让自己快乐学习、快乐工作、快乐生活还必须进一步加强学习和提高。我的理解如下: 一、角色定位和角色移情。每个管理者必须对自己的角色有一个明确的认识和理解。只有清楚的理解了自己的角色，才能角色移情，才能热爱自己的岗位、热爱自己的职业，才能很好地进入角色，在自己的岗位上充分发挥自己的潜能。二、提高自身素质和能力。包括专业技能、组织协调能力、个人品质、责任心、信念、价值观等等。作为中层管理人员，必须具备良好的个人素质、有良好的个人品德、有积极的心态、有较强的专业水平和管理水平才能真正发挥承上启下的作用。所以我们要加强学习，不断充实自己、提高自己，丰富自己。一要转变思想，充分认识学习的重要性。二要培养兴趣，不断增强学习的主动性。三要讲究方法，切实提高学习的实效性。三、要有积极的工作态度和强烈的责任感。工作态度是影响执行力的重要因素。态度是内心一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。作为中层管理人员，要切实本着对企业负责，对员工负责的态度，充分调动员工积极的心态来

面对工作，使每位员工都工作当事业来做。四、要重人品讲操守。良好的人品和高尚的操守，是立身做人之本。作为中层管理人员，应该站在团队的最前面，身先士卒、率先垂范，积极帮助下属解决问题。一是要有气节。敢于担当，要带头维护集团的形象和利益。二是要厚道。踏实做人，认真做事，讲诚信，讲方法。五、要坚持。我们无论在工作或是生活中，想做的事情都应该坚持，要对自己有信心，对团队有信心，对集团有信心，对社会有信心。在自己的角色里，不管是生活角色还是工作角色，我们在遇到困难时都要坚持，不舍弃、不放弃，才能达到最理想的境界。提升领导力和执行力是企业发展永恒的主题，而提高执行力的决定因素是多方面的，与企业人自身有关，还要受到社会外部和企业内部管理制度如激励机制、培训机制、薪酬制度、企业文化等的影响。当这些都达到一定的统一平衡的时候，执行力就会发挥出独特的魅力。我相信，有我们城开人的共同努力，我们城开集团的未来将更加辉煌！

快速成长型企业的组织建设与领导力发展

领导力案例分析 (1)

浅谈领导力与执行力

加强领导班子能力建设

领导干部应具备的六种能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

最新组织行为与领导力章节测试完整答案

企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会第一期

领导者应该具备哪些素质和能力

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如何提升组织领导力

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展

领导力与执行力的心得体会

围绕提高发展能力目标不断优化领导班子结构

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百年基业领导力培养与发展

“组织领导力发展”内涵探讨

领导力和执行力提升的心得体会