流程优化咨询项目工作简报 第一期

业务流程优化咨询项目

工作简报

第01期

苏州供电公司流程优化项目组2003年09月22日内容提要：

●发刊词：携手共进求创新

●省电力公司徐松达副总经理在苏州供电公司流

程优化咨询项目签约仪式上的讲话

●公司总经理施广华在流程优化现状调查工作动

员大会上的讲话

●流程优化项目情况介绍

●关于成立苏州供电公司流程优化咨询项目组织

机构的通知

●9月15日-9月18日工作周报

●第一阶段工作计划

携手共进求创新

在省公司的领导下，在全体员工的努力拼搏下，苏州供电公司建设国际一流一步一个脚印，不断取得进展。去年，我们荣获国家电力公司首批“国际一流供电企业”称号，在学习赶超国际先进水平的征程上迈出了重要的一步。我们深知，真正的国际一流水平，还必须通过国际对标来验证。这是一场更为艰巨的挑战。为此，我们制定了“三年三大步”发展规划，并按照省公司国际比较工作安排，积极调研探索，选择了国际知名的埃森哲咨询有限公司，以国际一流同行企业为标杆，进行流程优化咨询试点工作。

现在，咨询项目已全面启动，埃森哲的咨询顾问、省公司指导组和我公司项目组的人员已进入紧张工作，我们这份项目简报也与大家正式见面了。

我们将努力工作办好简报，及时、全面、准确地发布项目信息，使之成为项目组内部协调工作的重要沟通渠道，成为项目组与公司各部门、各单位协调工作的重要沟通渠道，成为一切关心、支持苏州供电公司管理咨询试点工作的领导和员工的信息沟通渠道。希望得到大家的关注与帮助，及时向我们提供信息，提出您的建议和要求，反馈您的宝贵意见。

让我们携手共同经历这一段不同寻常的创新历程！

在苏州供电公司流程优化咨询项目签约仪式上的讲话

徐松达

2003年9月5日

同志们：

刚才施广华总经理和李纲总裁都对这次管理咨询项目发表了很好的意见，对通过流程优化来达到提升苏州供电公司核心竞争力的目标，表示了很大的决心和信心，这说明双方了高度的共识，项目成功就有了良好的基础。接下来施总和李总就

要签署项目协议书，正式启动流程优化诊断设计工作。借此机会，我代表省电力公司对这次项目的开展再提两点要求。

一、充分认识“国际比较”的重大意义，大力推进管理创新。

开展“国际比较”，加快建设国际一流电力公司，是江苏省电力公司2003年职代会六项重点工作之一和工作会九项任务之一。开展“国际比较”，推进国际合作，学习国际同行企业的最佳实践，为我所用，是我们根据江苏电力所处的地位和环境，为适应电力体制改革和中国加入WTO的新形势，作出的一项重要决策，是我们认真学习贯彻党的十六大精神，全面实施公司发展战略的一项具体行动。这对于江苏电力在新世纪实现新的发展，加快国际化进程，跻身世界先进电力企业行列，具有十分重要的意义。

“国际比较”是标杆管理的具体运用，就是在国际范围与同行中领先和最有名望的企业的优秀业绩及最佳实践为基准，通过比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施，快速增强企

业竞争力，提升绩效水平。因此，运用标杆管理原理，实施“国际比较”，是我们加快建设国际一流电力公司的有效途径。

上半年，省公司聘请麦肯锡公司进行了国际比较管理咨询，从管理理念到管理流程，对我们进行了全面诊断，与国际最佳对标比较，提出了详细深入的咨询报告，达到了预期的目标。下半年，全公司系统一项重要任务，就是要学习消化麦肯锡咨询成果，研究制定明年的改革实施方案。

根据省公司下半年“国际比较”工作安排，苏州供电公司是地市公司开展管理咨询的试点单位。之所以选择苏州公司，是因为你们在全省占有四分之一市场份额的地位和影响，是因为你们有多年创一流所奠定的较好基础，是因为你们有一个团结协调、勇于创新的领导核心和富有拼搏奉献精神的高素质的员工队伍。你们将要开展的流程优化诊断设计，就是对原有管理理念和模式的变革，是管理思想和方法的创新。希望同志们要充分认识你们担负的重任，更要充分珍惜历史赋予你们的难得机遇，通过国际比较管理咨询，向国际同行最佳实践对标学习，拿出高质量高水平的成果，想全省其他兄弟公司推广。

二、充分估计“流程优化”的困难风险，全力以赴完成任务。

从一般企业的经验来说，业务流程再造（BPR）是企业资源计划（ERP）的基础。从国内电力系统的实践看，至尽尚未有实施ERP或BPR比较理想的成功案例。苏州公司经过反复调研分析，最终选择流程优化作为“国际比较”的突破口，是从供电企业的实际出发，体现了“解放思想，实事求是”的原则，为此，省公司是完全赞同的。但是，既然是改革、创新，就会有风险。而且，在目前苏州地区供电形势十分严峻的条件下，在国内电力企业还没有成功经验可供参照的情况下，风险和困难是可想而知的。大家对此要有充分的估计，要高度重视，集中精力，全力以赴。

前一段时间，在省公司的参与下，苏州公司经过广泛调研，并采取招标的方式，慎重选择了埃森哲公司作为合作伙伴。埃森哲公司是国际知名的管理咨询公司，不仅拥有丰富的全球标杆资料库和成熟的管理咨询方法，而且拥有一批实践经验丰富

的管理咨询专家队伍，在国内外都有相当多的成功案例。我们相信，苏州公司与爱森哲公司的合作一定会取得成功。

但是，选择一个好的咨询公司只是一个良好的开端，真正要取得成功，还需要有各级领导和广大员工的理解、支持和参与，需要供电公司与咨询公司双方的密切配合。刚才施总和李总对此以作了很好的安排，希望你们进一步加强组织领导，强化团队协作，尽快制定并分解落实各项具体的计划和措施。苏州公司还要妥善处理好项目实施与其他工作的关系，确保年内各项任务全面完成。

为支持苏州公司的试点工作，省公司已专门成立了项目指导小组，由徐建亭副总工程师任组长，肖开进主任和马苏龙副主任任副组长，企业管理部、规划计划部、财务部、人力资源部、电力营销部、生产运营部等部门都派出了得力骨干参加。省公司指导小组所有成员一定要把苏州公司的项目当作自己的份内事，切实地给予指导和支持。要把省公司咨询成果消化与苏州公司咨询试点工作结合起来，深化和细化省公司的消化改进方案。要与苏州公司项目小组建立联合工作制度，定期开

展活动。省公司其他有关部门也应该在自己的职责范围内为苏州公司项目的实施提供支持和帮助。为保证苏州公司集中精力顺利实施项目，省公司有关部门不要在项目实施阶段再向苏州公司下达额外的工作任务，指导小组要承担协调的职责。

预祝江苏省电力公司苏州供电公司流程优化咨询项目取得圆满成功！

谢谢大家！

流程优化现状调查工作动员

2003-9-17

施广华

今年省公司开展国际比较，其中一项重要内容，就是苏州公司管理咨询试点工作。经过充分的准备，这项工作已经正式启动。9月15日，公司项目组首次集中，听取了项目顾问有关项目团队工作的培训。16日上午举行了项目内部启动会议，

售后服务部工作流程及规范全套

售后服务部工作流程及规范目的： 使员工能够规范、有序、高效的展开工作，同时建设一支素质高、技术好有战斗力的队伍。 工作职责 一、部门负责人职责： 1，严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，组织本部门员工规范有序的展开工作； 2，及时准确的传达公司管理意见，同时要了解和掌握部门员工的各种想法和动态，起到承上启下的作用； 3，针对部门员工的技术状态和思想状况，定期进行职业道德、专业技术知识以及安全施工、文明施工的培训，提高员工的综合素质，调动和发挥员工的工作积极性； 4，负责对本部门工作的不定期抽查和巡视，对所发现的问题及时整改，并作好有关记录，消除不良影响，树立公司的良好形象，同时做好客户档案资料的管理工作； 5，部门内部定期召开研讨会，对工作过程中遇到的疑难问题及各自心得进行交流、讨论，相互总结教训，吸取经验，不断改进工作，提高服务水准；6，负责对部门人员工资的核算工作及业绩考评、评价和工作考核； 7，与公司其他部门搞好工作沟通与配合； 8，完成公司领导交付的其他工作任务。

二、员工职责： 1，严格遵守公司的各项管理制度，服从部门领导的工作安排； 2，工程安装调试中配合项目经理开展工作，做到文明施工，安全施工； 3，施工时应了解工程概况，熟悉系统原理和施工图纸，坚持按图施工，严守施工操作规程，并编制工程进度计划，保证工程如期完成； 4，协助项目经理做好工程的验收、培训及工程原始资料的收集、保管和归档工作； 5，售后工作中对用户报修的故障能及时、高效的解决； 6，对所负责的售后工地进行定期的巡查维护，树立良好形象，维护公司信誉；7，对工作中解决不了的问题或出现的产品质量问题，要及时向上级主管反映，寻求解决办法； 8，努力学习专业技术知识，不断提高工作能力和水平； 9，对上级定期提供一些合理建议和意见； 10，完成部门领导交办的其它任务。 工作内容： 一、新工程安装调试工作： 安装调试流程：

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点： 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范 华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业

网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备， 避免至现场才发现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因， 预约时间时向客户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等； 1.1.5严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理； 1.1.6做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名 片上添加非华为的商业信息。

XX公司流程优化咨询方案

XX有限公司 流程优化咨询方案 一、基本现状：（签订合同后初访贵公司后完善） 二、存在问题：（签订合同后初访贵公司后完善） 三、初步整体方案：（初步设计，初访贵公司后完善并确定） 根据公司现状，更主要的是依照贵公司最高层的战略经营决策计划：执行流程优化推行精益生产计划，初步提出如下整体改善计划。 公司整体提升计划共分为四个大步骤，具体如下： 1、组织框架结构落实，职责明确，流程设计，目标设置阶段； 2、措施制定，实施培训，能力提高阶段； 3、作业标准确定，实际措施贯彻执行，标准化作业，实施有效改进阶段； 4、目标管理与绩效考核阶段。 以上四个阶段是按PDCA循环进行设计，并且采用交叉循环进行。 1．确定组织机构，明确各部职责 （1）目的：根据公司发展规划，确定公司组织框架结构，确保完成公司的长期/短期目标。 （2）方法：结合短期目标实现的需要，确定公司组织架构，明确各部职责，确定各部目标，确定各部需要的人员，各部应根据公司确定的目标及人员，明确各组成人员的具体职责，并以书面的、明示的方法公布。 （3）目标效果：组织机构确定，部门/岗位职责明确，做有职责分明，以责对人，按过程可以方面地找到责任人员。 （4）预计完成时间：2010年9月中上旬 2．进行流程设计，明确流程接口关系 （1）根据企业的战略发展规划，识别企业的核心流程，确定企业的组织机构、管理职责、确定各岗位人员能力要求，识别主要过程的流程及接口关系，细分具体活动的流程。 （2）方法： A．进行整体流程设计，清晰地展现经营活动的整体流程，并将经营活动的接口关系清晰地表现出来；

B．进行主要流程设计，这些流程，主要是根据主要营运进行流程设计，这构成了公司主要的经营活动； C．将组织各部门进行细小过程识别，即将各部门应开展的细小的活动进行识别，并采用流程图的形式予以表现，此时，应由各部门为主进行流程设计，活动接口部门参与讨论； D．此阶段开展的培训项目包括：《流程设计方法与实施》。 （3）目标效果：以清晰地过程流程展示，明确活动方法、顺序、接口关系，使活动开展更加有序。 （4）预计完成时间：2010年8月中下旬。 3．营运流程执行，教练方式指导 （1）目的：通过咨询老师的指导，让各主管人员熟悉营运流程，并能自觉地执行流程，确保流程的正确性，并通过营运过程的检讨，不断完善流程，提高企业的经济效益和效率。 （2）方法： A．顾问参与各主管营运活动，观察各主管流程执行情况； B．根据主管流程执行情况，进行讲解、点评、示范； C．进行连续几天的观察、讲解、点评、示范，以确保各主管能熟练地、自觉地掌握和运用流程； D．发现流程不适用需修改时，组织相关部门主管进行流程检讨并修改； E．整合流程，根据确定或修改后的流程，确定了公司营运活动的程序，此时注意流程整合，理顺各流程接口，以达到管理过程链的目的； F．必要时，如有确定有个别主管在理解了流程的基础上，仍不执行流程，则将此事/此人报告公司高层管理者，以便作出适当处理。 （3）目标效果：通过顾问式辅导，使各主管熟悉流程要求，养成自觉执行流程的习惯，使工作程序化。 （4）预计完成时间：2010年10月中上旬。 4．落实整体经营目标，分解目标落实到部门 （1）目的：确定公司总的经营目标，并依过程关系进行目标分解，落实到各职能部门，确保经营目标的实现。 （2）方法： A．根据董事长对公司发展战略规划的要求，确定公司年度经营目标（公司总目标）； B．组织各职能部门根据公司年度目标，依过程关系进行目标分解，作为总目标完成的保

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

流程优化咨询项目工作简报第二期

业务流程优化咨询项目 工作简报 第02期 供电公司流程优化项目组 2003年10月15日 容提要： ●简讯：供电公司召开流程优化项目动员大会 ●省电力公司副总工程师徐建亭在供电公司流程 优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●供电公司总经理施广华在流程优化咨询项目动 员大会上的讲话摘要 ●9月19日-10月14项目工作进度情况 供电公司召开流程优化咨询项目动员大会

2003年10月13日，供电公司召开了流程优化咨询项目动员大会。省公司项目指导小组领导、公司全体中层以上干部、部室管理人员、营销和配电系统专业管理人员、各市（县）公司主要负责人以及常熟供电公司项目组成员200余人参加了会议。 会上，施广华总经理做了动员报告，针对如何开展本次项目提出了三点意见： 一、统一思想，转变观念，进一步提高对流程优化诊断咨询重要性的认识。 二、明确目的，积极推进流程优化咨询诊断工作。 三、全力以赴，密切配合，全面完成流程咨询诊断工作。 省公司副总工程师徐建亭在讲话中进一步阐述了开展本项目的 重要意义，并代表省公司指导组对项目的开展提出了三点希望：一要进一步提高认识，明确供电公司咨询项目在省公司系统“国际比较”工作中的定位和作用，增强使命感和责任感；二要解放思想，大胆借鉴国际同行的最佳经验和通行做法，以我为主，为我所用，设计出先进适用的、具有国际水准的供电公司组织和流程模式；三要认真学习，把咨询作为一次重要的管理培训，促进员工提高素质，迎接转变。 他还对项目的成果提出了要求，即必须具有针对性、先进性、可操作性和阶段性，要拿出一套能适应市场化运营要求、有利于实现公司发展战略目标、具有特色同时又体现国际先进水准的业务流程重组方案。 动员会后，埃森哲公司的资深专家leonard.kujawa先生重点从美国电力行业的变化和美国电力公司AEP所采用的组织架构调整、人力资源开发、资本运作优化等应对措施，介绍了全球电力行业的发展趋势。埃森哲公司项目总监丁民丞从全球电力行业最佳实践的驱动因素入手，详细介绍了国际先进电力企业在财务管理、人力资源管理、战略性采购、营销管理和绩效管理方面的最佳做法。项目经理吴昱介绍了本次项目的背景、围及工作计划。

销售八大流程管理制度

销售八大流程管理制度 一、潜客开发 1、外展：出发前准备（车顶牌，车铭牌，车内价格牌，大红花，DM单，名片，门框架，合同，收据，个人目标） 2、外展车卫生：车内，车外保持干净整洁，必须有脚垫，每日下班前进行检查， 二、展厅接待 1、展车：车顶牌，车铭牌，车内价格牌，脚垫，参数板，轮胎垫，PDI检查表，3个收音机频道，试音碟，主副驾车窗玻璃，座椅保持一致，车辆是否落锁，车辆是否能正常运行（油、电），检查手刹，档位是否在空档，数据线，车内外后视镜调好位置。 展车卫生：检查车辆外观是否有划痕，后视镜及车内外是否干净整洁有污垢，轮胎纹内无杂物，轮眉干净整洁无污泥，发动机舱，尾箱，车顶，四门轮框，座椅，玻璃干净整洁。 2、展厅：地面、洽谈区、绿植、前台保持干净整洁，LED广映机按时开放，雨伞架雨伞保持60%以上，资料架保持物料充足且整洁，洽谈区座椅摆放整洁一致。 3、个人准备：统一工装（衣物保持干净、整洁），黑皮鞋（深色袜，皮鞋无污泥），领带，工牌，丝巾必须佩带整齐，女士头发必须扎好。文件夹（合同，缴款单，笔，报价单，装饰合同，名片，产品资料，试乘试驾保证书，按揭所需资料，按揭预算表，销售计价表，

装饰报价表，保险报价表） 4、接待：主动上前迎接，致欢迎词，打伞迎接，引导客户停车，前台及吧台必须有人值班。 三、需求分析：自我介绍，询问客户称呼、来意，递送名片，是否首次到店，是否网上了解过，购车用途，购车预算，购车动机，关注过什么车型（包含竞品），用车经历，计划购车时间，全款还是按揭。 四、产品介绍：六方位绕车介绍，卖点介绍。竞品分析。 五、试乘试驾 1、车辆准备：车辆内外干净整洁，脚垫干净整洁，油量保持在2/4（试乘试驾专员/销售主管）。 2、试驾注意事项：收集并查看驾驶证（驾龄满1年），填写试乘试驾协议（可以留客户电话号码），介绍试乘试驾路线，（夏天、一定要先去打开空调，待车内温度降下后，在邀请客户试乘、试驾），试乘试驾过程（注意试乘试驾话术），邀请客户进店入座，试乘试驾评估表。 六、报价成交 1、报正常价格：报价成交三不原则，第一不建立关系部报价格，第二不座下不报价格，第三不给予增值服务不谈价格。 2、今天能否订车？不能拒绝客户的任何要求。 3、在订车时候拍照，发公司和集团公司群。 七、交车

IPQC巡检流程.七大手法.八大原则.九大步骤

IPQC巡检流程．七大手法．八大原则．九大步骤 IPQC目的：巡检生产过程，有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。 IPQC职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。 生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。 IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。 生产技工：负责车间机器设备的调试。 一、IPQC作业要求：①IPQC巡检时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品的外观,尺寸, 装配,包装,性能进行检查，并做好相关巡检记录。②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发出PDCS。 二、IPQC现场巡检内容：①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。④产品生产环境<包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护>是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。⑤物料是否与BOM一致。⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。⑨现场是否有不安全隐患。⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。11,员工作业手法是否严格按照SOP操作。12,员工是否按照作业指导书规定佩戴相关的劳保用品。13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状态。14,其它相关要求是否能满足。 三、巡检制程的异常处理作业：①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工艺参数异常同时也包括IPQC巡检内容。②作业人员如发现生产作业不

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程： 业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》，《产品变 更通知单》，《质 量问题反馈 单》，《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审（合同 评审）。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》，《产品开 发项目评审记 录表》，《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划，评审模 式的不同，开发计划的 编制方式不同，确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》（一张 图），（材料清单 —若有新的材 料，工装模具图 纸--复杂） 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准，确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施， 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》，《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

的完成。如果不能按计划实施，提前上报，责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认，确认合格才能转序。最终产品（样品）进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》，《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检（20套或200米以下）或抽检（20套或200米以上），完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库，凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》，《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换，生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时，技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG

全过程咨询流程图

“全过程”咨询涉及建设工程全生命周期内的投资决策、招标代理、勘察设计、造价咨询、工程监理、项目管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。按阶段可分为全过程工程咨询和分阶段咨询。 “全过程”咨询不同于以往的工程项目管理模式，它是技术、经济、信息、人才的高度融合和集约化管理，需要围绕项目的投资目标，高度整合投资决策、招标、勘察、设计、监理、项目管理、造价等业务资源和专业能力，提供全过程一体化的项目决策咨询和过程管理控制服务。如果从字面上理解，就是对一个工程从设想到立项、从设计到施工、从试产到运行期满的建设投资全过程的咨询服务过程。整个服务过程中，咨询部门不参与其间的实体生产。即不接触建筑施工（建造）和产品生产（运营），仅仅提供技术和管理等方面的支持（包含设计）。 下面介绍一下全过程工程咨询全流程！ 一、工程建设项目前期工作流程 1.1 工程建设项目基本流程 1.2工程建设项目投资决策（建议书、可研）流程 1.3 工程建设项目设计阶段工作流程 1.4 工程建设项目准备阶段工作流程 二、工程建设项目管理流程 2.1 工程建设项目管理基本流程 2.2 招投标基本流程 2.3 合同签订流程 2.4 施工准备流程 三、项目风险管理与信息管理流程

3.1 项目风险管理流程 3.2 项目信息管理流程 3.3 竣工验收流程 一、工程建设项目前期工作流程 1.1 工程建设项目基本流程

1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程 1.3 工程建设项目建设项目设计阶段工作流程

1.4 工程建设项目准备阶段工作流程

二、工程建设项目管理流程 2.1 工程建设项目管理基本流程

上门服务流程及规范

第六章上门服务流程及规范 上门服务要点： 上门之前要联系 出发之前要检查 进门之前要整理 服务过程要标准 结束服务要道别 要点一：上门之前要联系 服务标准： （1）应主动与客户联系约定上门服务时间。 （2）电话联系客户使用标准问候语"您好，我是亿维公司服务工程师XXX，…… （3）电话结束使用标准问候语向客户道别“打扰您了，再见”。 （4）推迟约定半天内的，需要提前30分钟与客户联系并致歉，重新确定到达时间。（5）推迟约定半天外的，需要提前2小时与客户联系并致歉，重新确定到达时间 （6）手机无法接通的，需短信的方式告知客户，标准问候语“您好，我是亿维服务工程师，给您手机联系未接通，您看到短信与我们及时联系，联系电话：XXX，谢谢”，留取当地报修电话。 要点二：出发之前要检查 服务标准： （1）检查工具包内维修工具、零件盒、维修耗材、配件是否齐全。 （2）检查清洁用品和鞋套是否齐全。 （3）检查服务单、收据（或发票）、名片、服务卡是否齐全。 要点三：进门之前要整理 服务标准： （1）整理仪容 (2)整理着装 （3）整理思路 （4）整理话述 要点四：服务过程要标准 服务标准： （1）轻敲房门三下“咚、咚、咚”或轻触门铃一下。 （2）客户无响应，电话联系客户，如果客户因事无法返回，另行改约。 （3）进门前，主动问候并自我介绍“您好，我是亿维服务工程师XXX”。 （4）在征得客户同意后方可进入客户家或办公室，针对消费用户或现场需要保持地面清洁的商用客户，应穿上鞋套。 （5）检查故障机，让客户复现故障现象，向客户解释故障所发生的原因，说明准备采用的维修方法。

（6）填写服务单，对于涉及硬盘的操作必须征求客户是否需要备份数据的意见，同时请客户在服务单上签字确认。 （7）在打开机箱前需征得客户同意方可进行操作。 （8）在维修服务过程中工具、配件、故障机摆放有序、整齐，螺丝和小配件装入统一的零件盒内。 （9）维修时拆卸、放置、安装任何物品，都需要轻拿轻放。 （10）维修完成后，合上机箱前对故障机进行全面检查，避免出现遗漏和失误。 （11）维修完成后，必须让客户复验机器，确认原故障排除和新更换部件的正常使用，并恢复到维修前的状态。 要点五：结束服务要道别 服务标准： （1）清理维修现场，保持整齐干净并帮客户恢复现场初始状态。。 （2）告知客户一些机器基本自我维护常识和使用技能，传授注意事项。 （3）请客户在维修服务单签名处签字并留下一联给客户，同时使用标准语询问客户“您好，您还有什么需求”。 （4）告别客户留下名片并使用标准用语"对不起，给您添麻烦了，今后您有什么服务要求，请和我们联系……再见！ 注：出门后严禁把用过的鞋套丢弃在客户门口或楼下，可丢弃至小区垃圾箱内或带出。

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

产品研发流程

新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

《心理咨询流程图》及心理咨询常规流程

心理咨询流程图 来访者 预约登记 初诊接待 会谈法 摄入性会谈 一般资料 心理测验、观察法 个人成长史 作品分析法 收集、整理资料 精神状态 身体状态 既往史 分析、评估 社会工作及社会交往 症状诊断：缩小范围，在全部临床资料里面找出“阳性症状” 找出问题关键点：再缩小范围，再在阳性症状里面找出“核心症状” 病因诊断： 确定求助者的问题是否属于健康心理咨询的工作范围（问题性质） 确定咨询方案（干预措施）：制定咨询目标（重要） 实施方案：确定何种理论中何种技术 阶段小结 疗效评定，总结经验 成功与失败的 结束(继续总结成功与失败的经验) ：心理问题的诊断：六大工作程序 生物因素 社会因素 心理因素 1、求助者的自我评估 2、心理咨询师的评估 3、心理测验（复测） 4、社会功能恢复情况 5、周围人的评价 明确诊断 初步印象 精神病性障碍：自知力+求医行为+典型精神病性症状+三原则 心理异常 确诊神经症 非精神病性障碍：神经症 可疑性神经症 心理健康 严重心理问题 四个维度 心理不健康 一般心理问题 心理正常 10项指标

心理咨询的流程: 1、预约登记：来访者与心理咨询师助理进行心理咨询预约登记。心理咨询师助理需要完成以下工作： ①：向来访者介绍什么是心理咨询，心理咨询的形式，心理咨询解决问题的范畴，确保来访者对心理咨询有初步的认识。 ②：进行简单的询问，了解来访者的基本情况，大致判断来访者所要咨询的问题范围。 ③：填写《心理咨询预约登记表》。 ④：向来访者介绍对应领域的心理咨询师的情况，以及该咨询师的擅长流派和技术。 ⑤：引导来访者填写《心理咨询来访者登记表》。 ⑥：与咨询师确认咨询时间，并提前将《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》交给对应的咨询师。（来访者有特殊行为或特殊要求时，应一并告知咨询师。） 2、初诊接待：心理咨询师根据预约进行咨询，在与来访者的初诊接待中需要完成以下工作： ①：咨询师需提前到达咨询室，做好咨询的相应准备工作。 ②：咨询师需在进行初诊接待前，需根据《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》提前熟悉来访者的情况，提前准备好相关的心理测验量表等。 ③：与来访者签订《心理咨询保密协议》（一式两份）。 ④：咨询师在与来访者的出诊接待过程中，尽可能多的收集、整理来

项目推进的八大流程完整版

项目推进的八大流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目推进的八大流程—标准化 一、项目立项 1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。 2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。 3、工作清单： （1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选； （2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息； （3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录； （4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施； 4、资源配备 （1）人员：销售人员100% （2）费用：5% 5、成功率： （1）重要度：5% （2）项目进展：5% 二、深度接触 1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。 2、标准： 1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括： A、项目决策小组组织结构分析图； B、项目采购决策的方式、规则、时间表； C、主要的竞争对手； 2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练； 3、工作清单： （1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；

（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手； （3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)； （4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练； （5）对所获得的信息进行内部汇总和分析； 4、资源配备 （1）人员：销售人员 80% 办事处经理 20% （2）费用：发生额 5% 累计发生额 10% 5、成功率： （1）重要度：10% （2）项目进展：15% 三、技术突破1（设计院） 1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。 2、标准（至少符合其中一条）： （1）按我方技术参数上图； （2）招标书有利于我方或有明显倾向性； （3）主动为我们引荐甲方或代理商； （4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单； 3、工作清单 （1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算； （2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品； （3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商； （4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； （5）向主设提交有利于我方的项目方案； （6）引导主设技术上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持； 4、资源配备： （1）人员：销售人员 80% 办事处经理 20% （2）费用：发生额10% 累计发生额20%

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

现场服务要求及规范

现场服务要求及规范 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

现场服务内容要求及规范 为了提高现场服务的质量以及客户的满意度，现对现场服务的内容做出如下要求： 一、接收服务请求，对所需现场服务的问题做到基本了解； 二、计划到达现场时间，一般规定为接收到服务请求后的两天内‘ 三、现场服务的具体内容： 一般我们的现场服务分为应急服务和巡检服务，对于这两种服务的要求我们做统一规定： 1、到达现场后对整体环境做初步了解，同时对所需解决的问题做出 评估（时间、流程）； 2、与台领导确定服务方案，让台方知晓我们的服务内容； 3、除所需解决的问题外，对于系统网络部分我们还要做如下检查： （1）主备数据库服务器的工作状态检查；（2）数据库日志大小 检查，清除垃圾日志；（3）现场软件使用及备份情况检查； （4）各工作站点计算机的使用情况检查；（5）时钟软件工作状 态检查； 4、视频服务器检查内容：（1）检查各服务器的磁盘存储空间； （2）检查服务器各编解码通道的工作状态；（3）检查服务器外 观及各面板的工作状态；（4）检查素材文件系统及各磁盘读写状态；（5）检查机房环境及服务器内部温度；（6）检查服务器日 志记录情况；

5、各项检查完成后出具检测报告，并提出适合于现场的维护建议； 6、对各项服务做出总结，并有重点的进行培训，同时向台里领导及 技术骨干汇报服务工作内容； 7、离场前出具服务工作记录单，如需付费请台里签字盖章； 四、回京后将服务记录单及现场软件备份发送给相关人员进行备份，同 时对现场服务情况进行大致描述，需后续跟进事宜要特别指出； 以上为暂定的现场服务内容要求及规范，在以后的工作中如有更好的方法或是建议我们会逐渐更新，谢谢！