翰威特绩效管理手册

Hewitt Associates LLC

绩效管理体系方案及管理手册(草稿)

九星印刷包装中心

关于本管理手册

此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分:

九星绩效管理概览

九星绩效管理操作指南

九星绩效管理工具

项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。

目录

关于本管理手册

绩效管理系统概览

什么是绩效管理？

绩效管理的目的

绩效管理体系的适用范围

绩效管理体系的角色

绩效管理系统如何运行？

第一部分：公司目标的制定和分解

公司确定和沟通目标

公司目标的分解流程

第二部分：个人绩效与发展计划阶段

什么是个人绩效目标？

制定绩效目标的原则

绩效目标的例子

第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段

反馈与辅导的定义

季度评审

第四部分：年末绩效评估

年末绩效评估

下属进行的准备工作

第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件

绩效管理系统工具23

绩效目标计划表23

年中进度评审表26

年终业绩评估表27

绩效管理周期表29

绩效管理系统概览

绩效管理系统概览

什么是绩效管理？

绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。

绩效管理的目的

帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；

奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；

建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；

建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。

提高公司的整体管理水平；

绩效管理体系的适用范围

高层，中层管理人员

专业人员

绩效管理体系的角色

所有员工

逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力

根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标

根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈

保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流

管理人员

同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标

提供持续的绩效反馈与辅导

定期进行公平的绩效评估

按时提供书面年度绩效评估

同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果

高级管理人员

传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准

绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调

协助中层管理者制定部门目标并监督实施

为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源

人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整

开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识

确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通

确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解

绩效管理系统如何运行？

绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。

每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。

公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。

持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。

在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。

九星绩效管理体系具体如下图所示：

达成共识

明确目标

给予反馈与指导奖励认可

九星绩效管理流程

公司和部门制定与传达下一年度

的公司经营目标与重点 主管与员工准备本年绩效评估与新年度的绩效计划 主管与员工针对本年度的绩效评估

和新年度绩效计划进行一对一会谈 人力资源部通知进行季度评估 人力资源部向所有员工发出关于绩效评估及绩效计划的通知 人 力 资 源 部 跟 踪 全 过 程 并 提 供 各 部 门 所 需 帮 助

主管与员工进行季度跟踪评估

第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 员工根据一对一会谈结果修改并确定新年的目标

绩效评估与计划结果归档 主管与员工进行单独会谈 持

持续续不不断断的的反反馈馈与与指指导导

第一步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划

人力资源部应该：

应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针；

设定明确的绩效考评日期：

过去一年的绩效评估日期；

公司及部门新年度目标传达时间；

新的一年的绩效与发展计划的时间；

说明具体的归档与管理事宜。

第二步：公司与部门传达各自目标

高级管理层：

召开管理会议，制定公司年度目标，

同时确定各部门工作重点；

高级管理层用各种手段向所有员工传达公司下年度目标与重点。

部门主管:

部门主管制定部门目标；

部门主管向部门内所有员工传达并确定

新一年部门目标。

第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划

主管应该：

准备评估员工在过去一年中目标的完成状况(包括确定评估日期，地点

，回顾员工绩效表现记录)；

初步评定员工各项目标的分数；根据公司/部门/单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来准备：

为新一年度制定四至五个的

绩效目标提案(从关键职责

及公司/部门/单位目标等方面)，

员工应该：

评估自己过去一年目标的实现情况，并

作出初步评分；

根据公司/部门/单位目标与工作职责及

过去一年的实际绩效，准备：

为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；

第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈

就员工目标的实现情况与员工进行双向式交流；

分析未实现目标的原因；

确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格；

就员工新一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。

介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果；

与主管讨论所需改进之处；

介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标；

签署评估表格并发表意见。

第五步：员工修改下一年度的目标

主管应该：

签署员工下一年度绩效与发展计划表格。

员工应该：

根据与主管所进行讨论的结果来修改目标；

签署绩效与发展计划表格。

第六步：绩效评估与计划结果归档

主管应该：

保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与发展计划；

向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。

员工应该：

保留一份上一年度的绩效评估结果及

新年绩效与发展计划。

人力资源部门应该：

审阅绩效评估结果；

发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时；

提供发展与培训支持；

将绩效结果与其它人力资源项目挂钩；

汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；

向公司管理层提出组织改进建议。

第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业绩评审的通知人力资源部门应该：

通知进行季度绩效评审(包括时间，要求等)。

第八步：主管/员工准备进行季度业绩评审

主管应该：

回顾给予员工反馈的记录；

从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。

员工应该：

对照绩效计划表格中的业绩目标以及发展目标来评估自身的绩效。

第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈

倾听员工的意见；

针对员工绩效和预期行为提供积极

型反馈意见；

帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划；

制定跟踪行动计划。 与主管进行讨论，明确所出现的偏

差；

制定相应的行动计划。

持续反馈与指导： 主管应该： 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认员工所取得的成绩；

帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 确定后续行动；

记录观察结果和相关意见； 提供必要的帮助。 员工应该： 主动寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 与主管就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标

公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业关键能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。

在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。 公司目标的分解流程

步骤 1 程 序 步骤 2

* 高层对公司目标达成广泛的共识和承诺

* 制定公司均衡计分卡

* 公司制定资源预算分配计划 * 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准

结 果

* 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求

* 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响

* 各部门对主要行动、时间安排和资源配

置作出承诺 * 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，

并解释本部门的目标、重点和工作计划

公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡计分卡)。这些确定公司来年的发展方向。高层在决定公司发展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。

步骤2：公司管理会议

高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。

步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响

各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。

步骤4：公司工作计划会议

高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。

步骤5：个人目标设定流程开始

各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。

第二部分：个人绩效计划制定

什么是个人绩效目标？

主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。

绩效目标: 反映岗位职责最重要的部分；

对公司以及部门目标的最关键、最具影响力；

四至五个全年需要努力的工作目标；

绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。

所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。

制定绩效目标的原则

“聪明的(SMART)”的原则

绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：

具体(Specific)

需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？

可衡量

(Measurable)

如何知道自己是否实现了目标？实现程度？

可实现(Achievable)

是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？

相关(Relevant)

是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展？

有时限(Time-Based)

实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？

制定富有挑战性的目标

所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。

制定绩效目标的流程

步骤 1：部门计划会 部门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所

有下属加强沟通并解答下属可能的问题。

员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则制定目标。经理将：

解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；

沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)；

讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域； 讨论内、外部客户最关心的问题；并 检查员工对部门和公司目标的理解程度

步骤2：主管辅导员工写出个人绩效目标草案

在部门经理向员工沟通和解释了部门目标之后，员工必须制定2至5个个人年度绩效目标。在员工考虑设定目标时，员工必须确保该目标：

绩效目标与部门和公司目标、重点以及员工的岗位职责是一致的 绩效和发展目标均符合“聪明的SMART ”原则；并且 每个绩效目标的权重合理

步骤3：主管与下属进行一对一的面谈

员工与主管会面，讨论员工的目标。这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。

步骤 1 步骤 2

步骤 3 步骤 4

* 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望 * 员工根据公司目标制定个人目标 * 各部门负责人与下属进行一对一谈话，对员工下一年度的业积目标达成共识

* 员工填写下一年度的业积目标计划表，

并交部门负责人归档 程 序

结 果

确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其它人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑如下问题：

目标是否清楚？

衡量指标是否合理？

设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，员工需要重新设定目标。

权重是否反映了每个目标的相对重要性？

员工是否需要对一些说明进行文本描述？

主管请注意：

一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。

步骤4：个人目标的确定和归档

主管和下属双方在《绩效目标计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的《绩效目标计划表》的复印件。

绩效目标范例：

截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%。截至2003年底，将人员流动率从20%降低到15%。

截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%。

8月底之前完成ISO9000认证。

在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%。

第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段

反馈与辅导的定义

绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。

反馈:

是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。

辅导:

是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。

反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处－对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的

帮助员工达成目标，提高核心能力

为员工的提高和发展提供支持和辅导

及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划

针对具体成绩给予积极的反馈意见

防止年底评估时出现惊讶的感觉

确保绩效发展不被视为一年一次的活动

不同类型的反馈

常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：

积极的反馈：

是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，继续好的表现。

消极的

反馈：

非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。

改进型反馈：

旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。

无反

馈：

对员工的行为及工作结果没有任何意见

九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信

息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。

不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。

辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。

范例1：积极的反馈

谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。

范例2：消极的反馈

你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。

范例 3 ：改进型反馈

你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验，也许……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助的？

季度评审

季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，员工的主管也将与员工对员工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月进行年中评审。除次之外，也可根据需要(如：项目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。

主管和下属应该对这个会议进行什么准备工作

为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的《绩效目标计划表》的复印件，同时准备一份《季度评审表》。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。

召开会议

在这个评估过程中，主管和下属应该：

评审每个绩效目标的进展情况；

评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且

确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。

如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的机会。

季度评审结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进行。主管和下属在《季度评审表》中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。季度评审无需打分。

如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期不少于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。

第四部分：年末绩效评估

年末绩效评估

在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经实现了员工的预期目标。在进行评估之前，主管和员工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，主管和员工一起也对员工的核心能力水平进行评估，确定员工来年有待提高和发展的方面，其可成为员工来年发展目标之一。员工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接影响员工在这一年中所得奖金的数量。

下属进行的准备工作

员工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。

员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果员工与主管之间有不同的意见，员工应该准备提供证据(取得的成绩、季度评审、辅导和反馈的记录等)进行说明。

主管进行的准备工作

在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改进计划的结果。

年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。

主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下属的奖金与实现目标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原则等信息。

进行年末绩效评估

员工和主管召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：

员工的个人绩效目标实现情况并打分；

如果对评估结果有不同意见，那么；

主管应该征询下属为什么下属认为自己已经实现了或超越了目标；

主管应该向下属解释为什么主管认为下属没有实现或超越目标；

如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及季度评审，那么这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉；

主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话

《年终业绩效评估表》上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果

第五部分：绩效管理系统与其它人力资源系统的关系

人力资源管理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管

理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。

培训体系 绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。 步骤：

通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；

分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中； 按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求; 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司年度培训计划； 协助各部门制定并实施培训计划。 薪酬回报

绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应该回报那些高绩效的九星员工。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的

重要因素之一便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。 步骤： 评估员工的业绩，确定最终分数； 根据员工的分数，以及公司的业绩，决定个人奖金； 根据员工的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围；

汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本；

经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。 职业生涯设计

绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。 步骤：

对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能；

了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实现该目标应该发展的技能； 在新的绩效计划中，制定能力提升的目标；

绩效管理系统 培训系统

根据绩效评估中影响绩

效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对

性地制定培训计划。

人员配置

根据绩效评估结果，将

适合的人调整到更适合

的岗位上。 组织发展 每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改进机会。 职业生涯设计 根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。

报偿系统 根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅

度。

耐心绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划；

连续的不良绩效表现者可以考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。

人员配置

绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高潜质员工在哪些岗位上；以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。

步骤：

总结高绩效员工分配在哪些职位上；

总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工；

分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现；

对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或招聘。

组织发展

绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。经理与人力资源部门应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。

步骤：

如果员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与相关部门进一步探讨是否由组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想；

可以考虑的角度为职位设置；部门设置；分公司、部门与高层的汇报层级、管理跨度等等；

经理应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案；属于公司范围的建议和方案，公司管理会议讨论，并协调解决。

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述

一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/ec3406218.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

销售部绩效管理规定

销售部绩效管理规定Revised on November 25, 2020

市场部员工绩效管理制度 第一章总则 第一条为了提高市场部员工的工作积极性，保证公司整体的工作效率，体现公司效益与员工利益相结合原则，并在公司形成奖优罚劣的良好氛 围，特制定本制度； 第二条本制度所指绩效考核，是通过已经颁布的职务说明书（岗位职责、绩效考核体系）所确定的系统的方法、指标原理对一定时期内员工的工 作业绩、工作表现进行全面、客观的评价； 第三条本制度适用于公司市场部经理、市场部主管、市场助理、销售内情、区域（办事处）经理、各市场区域所属的各级业务人员。 第二章市场部业务代表绩效管理细则 第四条考核周期为每三个月（滚动式考核）1次,考核结果于每个月7日前公布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在公布后一日面谈 的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。 第五条市场部业务人员分为六个等级，分别为1星（试用）；2星（普通）； 3（优秀）；4（高级）；5星（资深）；6星（储备业务经理），考核 职级为逐级晋升或降级，试用岗位当季度（指的是滚动考核季度而非自 然季度，以下涉及到的这个概念均指滚动考核季度）内第一个月转正 的，参与当季度更高级别评定,如果在季度后两个月转正的,不参与当季 度更高级别评定。新入职员工直接定位试用以上级别的必须有同行半年 以上工作经验，且由部门经理复试后由总经理批准。考核期满按相应定 级维持职级标准考核。 第六条业绩计算标准以实际签订的合同为准，考核期的总体业绩由销售内勤或市场助理7日前提供给部门经理，上报总经理进行审批。 第七条考核晋级流程：销售内勤每月7日前将全体业务人员前三个月的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)

1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

集团公司绩效操作手册

集团公司 绩效管理手册 （V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

销售部绩效考核方案

销售部绩效考核方案 一、考核时间： 每年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职

等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%) 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%) 3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%) 4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%) 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%) 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出; 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

公司销售团队的绩效管理和考核

第一节领导者的时刻分配 -------------------------------------------------------------------------------- 2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。 “需要我做什么？”我问他。 “我手下的销售经理们总是抱怨销售任务专门重，压力太大，没有时刻休息。我希望你能告诉他们如何能轻轻松松地完成销售任务。” “你们那个季度的销售完成地如何样？” “时刻过了二个月了，但任务只完成了一半。” “那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”

“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？差不多有人辞职了，压力压到了极点了。因此，我希望大伙儿坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 周末，会议在厦门的马可波罗酒店进行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： “我想问大伙儿一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。” “百分之三十。” “百分之十。” “百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 “假如我告诉大伙儿，事实上大伙儿现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大伙儿觉得如何样？” “开玩笑，我差不多快疯了。”一位新主管喊着。

“这是事实，依照统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是特不卓越的人也可不能超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，治理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还能够成倍的增长。” “到底哪里出了问题呢？大伙儿的潜力远远没有得到发挥，是什么缘故导致这一点呢？我们现在能够检测一下。”我拿出了一张预备好的挂图，“这是一张时刻分配图，大伙儿觉得我们应该将时刻使用在哪个区域？” 在这张图上，所有的工作都能够分成四类：第一区：不重要

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表

（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

公司销售人员绩效考核方案

公司销售人员绩效考核方案 一、人力资源部设计： （一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理） （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）业务流程： 1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。 2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度） 3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率 （五）客户指标： 1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度 2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次 3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表

4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司 （六）业务素质： 1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力 2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质 3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度 （七）创新指标： 主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算： 财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下： 业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新 具体见销售人员绩效考核表 （九）考核结果运用 薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分 二、市场部实施： 通过人力资源部设计的有效的激励措施，我们公司的销售成绩良好，经营业绩在本区内排行第二，取得了优异的成绩。每年的销售收入如下所示： （一）第八年销售额：

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

绩效管理操作手册

第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。

销售公司绩效考核指标库

销售公司绩效考核指标库 一、公司级KPI指标 二、部门级核心KPI指标 1.营销部门核心KPI指标 指标维度部门核心KPI指标名称 财务类 销售收入 利润 成本费用客户类 目标市场占有率 销售政策合理性 重要客户满意度 相关部门协同满意 度 内部运营类 销售预测体系完善 销售回款率 产品研发与改进合 理化建议数学习&成长类 员工满意度 关键岗位人员流失 率 任职资格达标率 终端销售岗前培训 达成率 培训目标达成率

2.生产计划部门核心KPI指标 呆滞物料比率 相关部门协同满意 度 生产计划体系完善程度 订单监控 订单需求满足率（质量、交货期） 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 3.供应部门核心KPI指标 成本费用延误损失额 相关部门协同满意 度 优秀供应商比例 采购计划达成率原辅料库存周转率采购及时率 来料检验合格率采购价格降低额运输费用降低率库存帐物一致性 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 4.技术部门核心KPI指标 成本费用率 利润 预算达成率 相关部门协同满意 度 重要客户满意度 客户打样鉴定通过率 工艺改善计划完成率 单件材料成本下降率 每季度推出新产品数 产品开发成活率 技术积累管理系统的建立 员工满意度 关键岗位人员流失任职资格达标率培训目标达成率

5.生产部门核心KPI指标 成本费用 相关部门协同满意 度 生产计划完成率产能达标率 优良品率 成品一次交验合格率 安全事故发生次数 动力事故次数 员工满意度 关键岗位人员流失率 有效合理化建议数量任职资格达标率培训目标达成率 6.品管部门核心KPI指标 预算达成率漏检错检损失额 相关部门协同满意 度 客户索赔率（品质问 题） 客户品质满意度 客户产品质量投诉次数 产品随机抽检合格率（成品） 产品随机抽检合格率（半成品） 有效质量改进提案个数 质量事故发生次数 品质体系完善程度 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 7.预算部门核心KPI指标 预算工作计划达成 率 成本费用 相关部门协同满意 度